De essentie van de digitale onderneming: inzichten en tools.
Wat vormt nu precies de essentie van een digitale onderneming? En wat kunt u als leider of raad van bestuur doen om zo'n technologie- en datagedreven organisatie te worden? Gerard Wijers, medeoprichter van Anderson MacGyver en docent aan Nyenrode, legt uit wat er nodig is voor onderscheidende klantervaringen, nieuwe bedrijfsmodellen en een optimale operationele basis. Dit alles om een unieke positie binnen de markt en het zakelijke ecosysteem te verwerven.
Mijn visie op de digitale onderneming is gebaseerd op mijn academische werk aan Nyenrode, gecombineerd met de diepgaande kennis en ervaring die ik sinds 1991 heb opgedaan na mijn promotie in IT-strategie, onder meer als strategisch consultant op het gebied van technologie en data. Sinds onze oprichting in 2013, als Anderson MacGyver, hebben we veel van onze klanten geholpen om een digitale onderneming te worden.
Toen ik als consultant begon, waren technologie en data absoluut geen onderwerp voor de directie. In de loop der jaren is dat veranderd en is ons vakgebied steeds interessanter geworden. We zien nu dat het onderwerp, met een speciaal aangestelde functionaris, steeds vaker een vaste plek aan de directietafel krijgt. Samen met mensen van operations, commerce en finance worden de beslissingen genomen.
Mede dankzij deze bredere betrokkenheid van leiders worden organisaties steeds digitaler. In dit artikel bespreek ik niet alleen de specifieke kenmerken van moderne digitale organisaties, maar bied ik ook tools aan om zelf zo'n organisatie te worden.
Hoewel het belang van digitalisering enorm verschilt tussen bedrijven en sectoren, zullen vrijwel alle organisaties er vroeg of laat mee te maken krijgen. Technologie en data worden gebruikt om zich te onderscheiden, efficiënter te werken, beter samen te werken binnen ketens of ecosystemen en flexibel in te spelen op de behoeften en eisen van de maatschappelijke en economische dynamiek.
Drie pijlers
Digitalisering vereist een holistische kijk op meerdere, onderling verbonden aspecten. Beginnend met de zogenaamde "digitalisering" van de operationele infrastructuur – van een ERP-implementatie tot volledige automatisering van de productieomgeving. Op basis van al mijn ervaringen met klanten durf ik te stellen dat dit domein voor veel organisaties goed is voor zo'n 40 procent van de IT-investeringen.
Rond 2014, toen de term 'digitaal' aan populariteit won, ging het nog vooral om de buitenkant van de organisatie. Dit omvatte digitale marketing, het gebruik van sociale media en de juiste digitale kanalen zoals apps, websites, enzovoort. Deze 'digitalisering' van de klant- én medewerkerservaring in de frontoffice is vooral te zien bij B2C-bedrijven.
Daarnaast creëren moderne digitale leiders ruimte en mogelijkheden voor innovatie en de realisatie van nieuwe, digitaal gebaseerde bedrijfsmodellen. Organisaties beginnen vaak met het omzetten van hun bestaande producten en oplossingen in 'digitale' diensten. De inzet van technologie en data zet mensen aan het denken over zaken als klantwaarde op de lange termijn en leidt zo tot de introductie van bijvoorbeeld abonnementsmodellen en andere vormen van waardecreatie.
De drie pijlers – operationele basis, digitale klantbeleving en waardegedreven innovatie – hebben zogenaamde 'ondersteunende technologie' als gemeenschappelijke basis. Dit is de digitale versie van de 'bedrijfsinfrastructuur', een term bedacht door Michael Porter, die bestaat uit ondersteunende elementen zoals gebouwen, communicatie, administratie, energievoorziening en fysieke beveiliging.
Deze randvoorwaarden bieden geen directe functionaliteit voor de bedrijfsvoering, maar zonder oplossingen voor gebieden zoals integratie, dataplatformen, identificatie en informatiebeveiliging kunt u als organisatie helemaal niets doen. Ondersteunende technologie groeit snel en is goed voor 30 tot 40 procent van de jaarlijkse IT-kosten.
Digitale evolutie
Dit alles maakt je echter nog geen digitale onderneming. Er is door de jaren heen een duidelijke evolutie van technologie en data te zien. Dit begon in de jaren negentig met IT-management, wat een decennium later plaatsmaakte voor de dynamiek van vraag en aanbod – waarbij IT eigen processen en SLA's begon te hanteren. Naarmate technologie en data verder van de business af kwamen te staan, werd de stap naar outsourcing steeds kleiner.
Daardoor werd een duidelijke eigendomsstructuur belangrijk. Agile IT leidde zo'n 15 jaar geleden tot de opkomst van producteigenaren, proceseigenaren en andere eigenaren – zelfs op bestuursniveau. Tegenwoordig geldt: hoe meer verstand van technologie een bestuur heeft, hoe digitaler de organisatie. Sectoren zoals media, reizen en detailhandel lopen momenteel echt voorop. Zo'n 50 tot 70 procent van hun omzet is gebaseerd op digitale activiteiten.
Sinds 2015 leven we in het digitale tijdperk, waarin de dynamiek van ecosystemen de afgelopen vijf jaar steeds belangrijker is geworden. Zo worden binnen specifieke sectoren bijvoorbeeld gespecialiseerde en vaak krachtige digitale platforms gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan Independer in de verzekeringswereld, of Bol.com in de detailhandel en websites waar je goedkope vliegtickets en vakanties kunt boeken.
Het is belangrijk om je positie en toegevoegde waarde binnen het netwerk of ecosysteem waarin je opereert te kennen.
De 5 grootste pijnpunten en voordelen
Met onze jaarlijkse Digital Business Monitor meten we, als Anderson MacGyver, de stand van zaken binnen Europese organisaties. Hieruit destilleren we een top 5 van pijnpunten en voordelen voor bestuursleden. Een van de belangrijkste voordelen is schaalbaarheid. Het idee hierachter is dat software beter schaalbaar is dan mensen. Organisaties zijn beter in staat om te groeien door digitalisering.
Een ander voordeel is het bereiken van operationele excellentie in de infrastructuur – goed voor ongeveer 40 procent van alle technologische investeringen vorig jaar. Ook belangrijk zijn een optimale klant- en medewerkerservaring en het realiseren van een responsieve, waardegeoriënteerde organisatie waarin Agile-principes op grote schaal worden toegepast.
De meeste problemen ontstaan door een te complex en verouderd IT-landschap. Ook de te hoge kosten als gevolg van inefficiënte bedrijfsvoering spelen een rol. Een waarschuwing: wees je goed bewust van waar je gaat bezuinigen! Iedereen die de marges wil verbeteren of de omzet wil verhogen, zal echt meer in IT moeten investeren. De best presterende organisaties bewijzen dit.
Andere pijnpunten zijn onder meer gecompartimenteerd management in plaats van een geïntegreerde, holistische visie op de organisatie. Ook het aantrekken, ontwikkelen en behouden van digitaal talent vereist aandacht. Outsourcing, gedreven door digitale ambities, wordt vaak veroorzaakt door een tekort aan talent.
Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk: slechte datakwaliteit en een gebrek aan een solide datafundament. Data vormen immers steeds meer de kern van de digitale onderneming.
Digitale onderneming
Maar wat is de kern van een digitale onderneming en wat kunt u als leider of raad van bestuur doen om dit te realiseren? Eerst even iets over de dynamiek binnen en buiten de onderneming…
Een uniforme en onderscheidende klantervaring vereist een geïntegreerde mix van digitale proposities, producten, kanalen en diensten. Organisaties die dit goed doen, zijn onder andere Albert Heijn, Rituals en DPG Media – ongeveer de helft van hun IT-investeringen gaat naar optimaal klantcontact. Het is hierbij belangrijk om snel en dynamisch te kunnen inspelen op veranderingen om optimaal te kunnen reageren op de actuele behoeften.
Daarnaast is er de omvangrijke en relatief trage operationele infrastructuur, die geautomatiseerd, gestandaardiseerd en vereenvoudigd moet worden. Deze stabiele en goed geïntegreerde IT ondersteunt de primaire operationele bedrijfsprocessen en personeelsfuncties zoals financiën, HR en inkoop. De problemen met technische schulden en verouderde systemen zijn hier met name voelbaar. Bedrijven die sterk de nadruk leggen op een goede infrastructuur zijn onder andere LeasePlan, CZ en Spie.
Digitale infrastructuur is ook al besproken onder de noemer 'ondersteunende technologie'. Zoals gezegd gaat 30 tot 40 procent van de totale IT-uitgaven naar integratie- en dataplatformen, IoT en IT4IT. Organisaties met een groot belang in hun digitale infrastructuur zijn Tennet en Schiphol Airport.
Centrale elementen
Veel organisaties en hun leiders zijn zich ervan bewust dat ze hun software en data niet optimaal benutten. Om dit te veranderen, kunnen ze de juiste tools en data breed beschikbaar stellen binnen de organisatie, zodat verschillende functies en afdelingen kunstmatige intelligentie en algoritmes erop kunnen toepassen. Op deze manier kunnen ze digitaal slimmer worden. Inspanningen op dit gebied leiden doorgaans tot meer en beter inzicht in klanten, producten en processen, en tot de operationele benutting van deze inzichten in concrete acties.
Kenmerkend voor de digitale onderneming zijn de digitale slimheid en de organisatiebrede gedeelde data. Net als bij de digitale buitenwereld, binnenwereld en infrastructuur, zijn dit geen zaken die je los van elkaar benadert. Voor maximale resultaten pak je alles zoveel mogelijk in samenhang aan, met de digitale front-end, back-end en infrastructuur. Voorlopers op dit gebied zijn onder andere PostNL en TVH.
Aanbevelingen
Mijn aanbeveling is om te beginnen met denken als een digitale onderneming: holistisch en van begin tot eind. Ontwikkel, gebaseerd op governance en persoonlijk leiderschap, bedrijfsstrategieën met expliciete digitale ambities en zet technologie en data in om je te onderscheiden van de concurrentie.
Ontwikkel bovendien schaalbare strategieën. Houd tegelijkertijd het algehele IT-landschap zo eenvoudig en doelgericht mogelijk. Wijs verantwoordelijkheid en eigenaarschap toe aan multidisciplinaire teams. Zorg ervoor dat managementteams en de raad van bestuur beschikken over de nodige technische en data-expertise. Erken bovendien dat er niet één type IT bestaat, maar omarm een multimodale aanpak.
Die multimodaliteit betekent dat verschillende aspecten van de bedrijfsvoering verschillende soorten IT vereisen. Het Operating Model Canvas (OMC) helpt bepalen welke IT het beste aansluit bij welke bedrijfsactiviteit. Ons multimodale model kent vier modi, verdeeld over de assen van dynamiek (van stabiel tot responsief) en differentiatie (generiek versus specifiek): onderscheidend versus algemeen, en adaptief versus gespecialiseerd.
Conclusie: digitalisering is ieders verantwoordelijkheid. Alles wat je met technologie en data doet, moet schaalbaar en doelgericht zijn. Dat vereist verantwoordelijkheid en leiderschap – met name binnen raden van bestuur – naast een multidisciplinaire aanpak.
What’s next?
Wil je meer weten over de digitale onderneming? Bekijk dan onze andere pagina: Stop playing catch-up, start becoming a Digital Enterprise
Wacht niet langer en duik in deze spannende theorie! Je kunt ook contact opnemen met Gerard via e-mail of sms om te sparren!.
