Vision und Beharrlichkeit in einem Programm für mehrfache Transformation

Wie gibt man einem relativ dezentralisierten Unternehmen von einer zentralen Vision aus die Richtung vor? Wie geht man mit den unterschiedlichen IT-Erwartungen innerhalb der SPIE-Gruppe und unter den Mitarbeitern um? Wie hält man in einer stark pragmatisch geprägten Kultur an einer langfristigen Strategie fest? Lieve Declercq, Generaldirektorin von SPIE Niederlande Dies gelingt. Die Modernisierung der IT-Landschaft ist erfolgreich mit strategischen und organisatorischen Herausforderungen verknüpft.

Die niederländische Niederlassung des internationalen, multitechnischen Dienstleisters SPIE ist in den letzten fünfzehn Jahren rasant gewachsen. Durch eine bedeutende Übernahme fast jedes Jahr arbeiten derzeit rund fünftausend Menschen für die Tochtergesellschaft des gleichnamigen, ursprünglich französischen Mutterkonzerns. So wurde beispielsweise 2017 der Spezialist für öffentliche Beleuchtung, Zuit, übernommen.

„Wachstum ist gut, aber die Systemintegration hinkt hinterher“, sagt die Geschäftsführerin, die ihr Amt im Mai 2017 antrat. Nach ihrem Amtsantritt stand sie vor einer umfassenden Transformation mit vier strategischen Schwerpunkten: Mitarbeiterorientierung, Organisation der Infrastruktur, Innovation und Wachstum. Dabei stieß sie auf eine veraltete IT-Umgebung, die nicht in der Lage war, die Geschäftstätigkeit von SPIE zukunftsfähig zu gestalten.

Lieve Declercq: „Unsere Systemlandschaft umfasste mehr als 250 Anwendungen, eine Menge Schatten-IT, provisorische Schnittstellen, viel manuelle Arbeit und vielfältige Interpretationen des veralteten Kernsystems, das von verschiedenen Personen und Abteilungen auf unterschiedliche Weise genutzt wurde.“

Branchendynamik

Auf der SPIE Netherlands stand auch die Frage im Raum, wie sich das Unternehmen kunden- und marktorientiert weiterentwickeln will. „Werden wir weiterhin als reiner Dienstleister agieren und Arbeitsleistung nach dem Prinzip Stundensatz mal Stunden erbringen? Oder steckt mehr dahinter? Einige unserer Kunden interessierten sich beispielsweise für intelligentes Anlagenmanagement, vorausschauende Wartung und Managed-Service-Verträge. Um dies anbieten zu können, musste die Informationsbereitstellung verbessert werden“, so der Geschäftsführer.

2018 wurde beschlossen, die technologische Basis zu schaffen, um durch neue oder andere Dienstleistungen Mehrwert zu generieren. Dabei wurde auch berücksichtigt, dass SPIE als große Organisation nach wie vor wie ein Verbund vieler kleiner, unabhängiger Unternehmen agierte.

„Auch eine andere Steuerung der Arbeitsprozesse war erforderlich. Nicht mehr individuell, sondern zentral und standardisiert.“ Das alte Kernsystem war jedoch hauptsächlich transaktionsorientiert und passte überhaupt nicht.

„Manchmal stößt es aneinander, aber genau das zeichnet jede gute Beziehung aus.“

– Lieve Declercq – Generaldirektorin von SPIE Niederlande

Das Gesamtprogramm

Declercq wurde schnell klar, dass der Ansatz ein komplettes Programm und nicht nur eine Reihe von Projekten erfordert. Neben der Auswahl der richtigen Kernanwendung ist insbesondere mit deren Implementierung ein erheblicher Veränderungsprozess verbunden. „Wir waren uns nicht sicher, ob wir selbst über die notwendigen Kompetenzen im Unternehmen verfügten.“ Zufällig hatte Declercq in einem früheren Unternehmen, in dem sie als CEO tätig war, einen guten externen Programmmanager kennengelernt: Niels van Loon. „Niels machte von Anfang an deutlich, dass er diese Aufgabe nicht allein bewältigen konnte und brachte Anderson MacGyver ins Spiel.“

Rationale Sichtweise

„Gemeinsam mit Anderson MacGyver wurde 2018 eine Analyse auf Basis des Operating Model Canvas durchgeführt“, fährt sie fort. „Dies führte unmittelbar zu guten Gesprächen über unsere Aktivitäten, unsere Organisationsstruktur und die zugehörige IT-Unterstützung, die schließlich in klaren Darstellungen und konkreten Maßnahmen zusammengefasst wurden.“

Diese rationale Betrachtung der gesamten Organisation ist für die Festlegung des Kurses und die Entscheidungsfindung von enormer Bedeutung. Analysen zeigen, dass SPIE Niederlande durch sich überschneidende Rollen und Systeme gekennzeichnet ist und mit fehlerhaften Datenbanken zu kämpfen hat. Dem Kernsystem fehlen die erforderlichen Funktionen und die Fähigkeit zur Integration übernommener Unternehmen. Das Fehlen einer übergreifenden Lösung führt zu Umsatzeinbußen, fehlerhaften Prozessen und hohen Ausfallkosten.

Vier Arbeitsstränge

Lieve Declercq: „Das Veränderungsprogramm besteht aus vier Arbeitsbereichen: Auswahl der neuen Kernanwendung, Bereinigung und Integration der Datenbanken, Umgang mit peripheren Systemen und Professionalisierung der internen IT-Abteilung. Bisher konzentrierte sich die IT hauptsächlich auf Service und Support und muss nun zur Systemimplementierung und strategischen Entwicklung beitragen.“

Aus Sicht der internationalen SPIE-Gruppe handelt es sich um eine dezentrale Implementierung. Dennoch werden die Erfahrungen aus den verschiedenen Ländern und Abteilungen einbezogen. Schließlich wurden auch im Ausland Anwendungsauswahlen gestartet, was zu möglichen Einkaufsvorteilen führen kann. Letztendlich fiel die Wahl in den Niederlanden auf IFS Apps 10, eine Lösung des Softwareanbieters IFS. „Ein Unternehmen und eine Lösung, von denen wir zuvor noch nie gehört hatten.“

„Anderson MacGyver hat, insbesondere dank Onno Wasser, maßgeblich zur Auswahl, Verhandlung, Preisgestaltung und den Konditionen von IFS beigetragen“, fährt Declercq fort. „Wir als SPIE hätten das niemals allein geschafft. Fabian Haijenga hat einen durchdachten Architekturplan erstellt. Lisa Folkertsma und Else de Meijer haben die ersten agilen Migrationen so erfolgreich geleitet, dass wir die restlichen Migrationen selbstständig durchführen konnten. Wir besprechen den Fortschritt regelmäßig mit Gerard Wijers.“

Begleiten

Seit dem ersten Machbarkeitsnachweis im Jahr 2019 hat SPIE Niederlande etwa 20 Prozent der Systemimplementierung abgeschlossen. Parallel dazu wird die Funktionalität weiterentwickelt und die Geschäftsbereiche stellen schrittweise auf die neue Anwendung um.

„Da die Implementierung schrittweise an unsere eigenen Mitarbeiter übergeben wird, müssen Niels und die Mitarbeiter von Anderson MacGyver manchmal ihre eigenen Schwächen ausgleichen. Der Übergang von den externen Teams zu den größtenteils neu ernannten Managern verläuft reibungslos und schneller als ursprünglich erwartet.“

Für Lieve Declercq persönlich stellt das Festhalten an der beschlossenen Strategie kein Problem dar: „Ich bin von Natur aus standhaft. Auch wir als SPIE Niederlande sind dem strategischen Ziel sehr verpflichtet. Man stößt immer wieder auf Probleme, aber wo ein Wille ist, ist auch ein Weg. Und manchmal muss man eben ein wenig nachjustieren.“

Kein Walhalla

Die Herausforderungen betreffen vier verschiedene Bereiche. Schließlich kann IFS nicht sofort alle versprochenen Funktionen bereitstellen. Zudem wurde die erste Migration in der Pilotphase unterschätzt, was den erforderlichen Nachbearbeitungsaufwand mit sich brachte. Auch die Bereinigung der Datenbanken erwies sich als schwieriger als erwartet.

Die erste Markteinführung basierte bewusst auf einem minimal funktionsfähigen Produkt, damit die Nutzer nicht direkt von der alten Welt in die neue Welt gelangten. „Nach und nach merken die Leute, dass es funktioniert, und sind automatisch begeistert“, so der Geschäftsführer. „Die Corona-Krise hat keine wesentlichen Auswirkungen auf die Bearbeitungszeit. Schulung und Implementierung erfolgen hauptsächlich digital.“

Phänomenales Engagement

Lieve Declercq ist sehr zufrieden mit Anderson MacGyvers Beitrag. „Das Engagement der genannten Stakeholder ist phänomenal. Sie sind sowohl extern als auch intern. Manchmal gibt es Konflikte, aber das gehört zu jeder guten Beziehung dazu. Sie gehen niemals Kompromisse bei der Qualität ein und verstehen, dass unsere Zusammenarbeit nicht ewig dauern wird. Das ist wirklich bemerkenswert.“