Omgaan met crisissituaties – hoe blijft uw organisatie boven water?

In ons vorige blog schreven wij dat, met de juiste instellingen, organisaties de coronacrisis kunnen gebruiken als een katalysator voor verandering. In dit blog bouwen we daarop verder door uit te leggen hoe organisaties moeten reageren op tijden als deze.

Nood breekt wetten – dit oude Griekse gezegde blijkt vandaag, tijdens de coronacrisis, relevanter te zijn dan ooit. Organisaties moeten zich aanpassen aan nieuwe wetten en regelgevingen, een uitstroom van klanten of op zijn minst een verandering in het gedrag van klanten en een gedeeltelijk door ziekte uitgeschakeld personeel. En hoewel we allemaal met dezelfde coronacrisis te maken hebben, verschilt het juiste responsmechanisme [1] per organisatie en branche en kan ook deze mettertijd nog onderhevig zijn aan verandering.

Wanneer je te maken hebt met hectiek, handel dan eerst en denk later

In hectische tijden is er geen sprake van orde omdat oorzaak-en-gevolgrelaties niet bestaan, noch er toe doen, maar onze overlevingsinstincten de bovenhand hebben. Duidelijke voorbeelden van dergelijk gedrag zijn terug te vinden in de aanvallen op het WTC op 11 September en die in 2011 in Utøya, Noorwegen waar in principe elke handeling de voorkeur had als deze maar tot veiligheid leidde. Er is geen tijd om te experimenteren, na te denken of de situatie te analyseren. Soortgelijk gedrag is ook duidelijk zichtbaar tijdens COVID-19. Iedereen heeft nog de beelden op het netvlies staan van de overvolle intensive care-eenheden door de enorme instroom van coronapatiënten wat een ware crisis veroorzaakte. Hetzelfde was te merken toen het virus ons land binnenkwam en veel overheidsorganisaties het verwachte chaotische gedrag vertoonden; namelijk om eerst te handelen om uit de hectiek te komen, om pas daarna na te denken en de respons aan te passen. Dictatorisch leiderschap, bevelen van bovenaf, legerondersteuning, avondklokken, regelmatige straatcontroles, alles om wanhopig de groeiende bedreiging onder controle te krijgen. De horeca- en reisbranche is daar nog een voorbeeld van. Beide zijn vrijwel volledig stilgelegd en kregen te maken met een hoge mate van onzekerheid; ze hadden geen idee wat hen te wachten stond; wanneer zij hun bedrijven weer mochten openen, hoe lang zij financieel boven water zouden kunnen blijven en of hun branche überhaupt ooit nog hetzelfde zou zijn na corona.

Complexe situaties vragen om experimenteren om te zien wat werkt

Hoewel wij de ernst van de coronacrisis op sociaal niveau erkennen, kan het zijn dat bepaalde organisaties helemaal niet een dergelijke mate van  hectiek  hebben ervaren. In plaats daarvan kregen zij te maken met uiterst complexe omstandigheden. Zij ervoeren onduidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties en kwamen er hoogstwaarschijnlijk al snel achter dat analyse en ervaring niet langer hielpen bij het maken van de juiste beslissingen. De juiste aanpak binnen deze context is om met verschillende mogelijkheden te experimenteren (‘af te tasten’) en je strategie aan te passen wanneer deze niet succesvol blijkt te zijn. Wanneer bedrijven te maken kregen met een volledige en onmiddellijke stillegging van hun bedrijf, kwamen velen in een dergelijke situatie terecht (en bevinden zich daar nog steeds). Bedrijven waren zich niet bewust van wat zij konden of zouden moeten doen om de negatieve gevolgen hiervan te verzachten. Het beste is daarom om te experimenteren om te zien wat het beste werkt, zoals we dat inmiddels veel bedrijven met succes hebben zien doen. Neem bijvoorbeeld de vele Michelin-restaurants die gewend waren een volledige klantervaring aan te bieden en nu ‘slechts’ een afhaal- en bezorgdienst leveren. Of denk aan het voorbeeld uit ons eerste blog van de eerste Nederlandse ijs drive-through, of sportscholen die na een eerste proefperiode hun trainingen online zijn gaan aanbieden en afgelaste festivals die er een online of televisie-evenement van hebben gemaakt. Dit alles om maar nieuwe manieren te vinden om inkomsten te genereren, het contact met hun klanten en fans te behouden en om de plotselinge complicaties die op hun pad kwamen te boven te komen.

Ingewikkelde situaties maken een op ervaring gebaseerde analyse mogelijk

Sommige organisaties hadden het geluk om niet (of niet voor lang) in hectische en complexe situaties terecht te komen en ‘leden’ voornamelijk onder ingewikkelde omstandigheden. Hoewel oorzaak-en-gevolgrelaties veel helderder blijven en een gevoel van voorspelbaarheid in stand blijft, is er bij de besluitvorming nog steeds een (expert-) analyse nodig om succesvol te zijn. Tijdens de huidige COVID-19-tijden, is dit duidelijk te zien in cafés en restaurants die hun vloerplan en tafelindeling herorganiseren om te voldoen aan de ‘social distancing’-maatregelen, of in hoe opleidingsinstituten zich nu gedwongen zien een volledige overstap te maken naar online lesgeven. Voor veel organisaties zal het volstaan om de nieuwe regels te bekijken, mogelijke opties te analyseren, en op basis daarvan nieuwe effectieve werkwijzen in te voeren. Organisaties die, bijvoorbeeld, een onderbreking ervaren van hun internationale supply chain doordat hun offshore-personeel nu van hen is afgesloten, zullen hun opties moeten afwegen en voor een (waarschijnlijk onshore) alternatieve oplossing moeten kiezen om de onbeschikbaar diensten te vervangen.

Wanneer eenvoudige omstandigheden zich weet voordoen, kunt u wederom vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen

Wanorde kan met de tijd verdwijnen. Wanneer onzekerheden zijn verdwenen en nieuwe standaarden zich hebben gevestigd binnen de maatschappij, kan een gevoel van voorspelbaarheid terugkeren. Dergelijk eenvoudige omstandigheden maken een gestandaardiseerde besluitvorming mogelijk, alsmede het vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen bij het bepalen van uw respons. Een passend voorbeeld van een verschuiving naar eenvoudige omstandigheden in het COVID-19-tijdperk is besluitvorming binnen supermarkten en openbare voorzieningen; na verloop van tijd zal het beperken van het aantal bezoekers en het bepalen van wie wel en geen toegang heeft op basis van een nationale gezondheidschecklist waarschijnlijk de nieuwe standaard zijn. De mate waarin ‘na verloop van tijd’ aanhoudt voor een organisatie is echter sterk afhankelijk van de branche waarbinnen zij opereert aangezien veel branches waarschijnlijk voor een lange tijd in een ingewikkelde of zelfs complexe situatie zullen verkeren. De luchtvaartindustrie, bijvoorbeeld, heeft zware tijden voor de boeg gezien de globale beperkingen op luchtvaart, terwijl de entertainmentindustrie lijkt te kunnen overleven op halve zalen vanwege de ‘social distancing’-maatregelen. Ter afsluiting moet het niet worden vergeten dat veel organisaties COVID-19 helemaal niet zullen overleven en zullen verdrinken in een wanhopige overlevingspoging of zelfs al voorgoed ten onder zijn gegaan.

Omstandigheden veranderen, zo ook de maatschappij

Het juiste responsmechanisme en diens uiteindelijke effectiviteit is natuurlijk sterk afhankelijk van de context en de wanorde waar organisaties zich in bevinden. Hoewel het met de dag duidelijker wordt dat wij nog wel even in deze beangstigende situatie zullen zitten, zien we toch nu al voorbeelden van hoe veel organisaties in leven kunnen blijven in tijden als deze. ‘Alles’ wat je nodig hebt is de juiste instelling en capaciteiten om de situatie waarin je je bevindt het hoofd te bieden.

De crisis herinnert ons aan de fragiliteit van onze samenleving en de impact waar meerdere organisaties als een kettingreactie onder kunnen lijden ten gevolge van een enkel besluit of enkele gebeurtenis. Door bijvoorbeeld te hebben ontdekt dat op afstand werken binnen veel branches prima te doen is, hebben veel organisaties besloten om hun kantoren voorgoed te sluiten of nog maar beperkt te gebruiken. Dit kan niet alleen de operationele kosten verminderen waardoor op de lange termijn ook de kosten voor de klant verlaagd kunnen worden, maar het kan op een grotere schaal ook invloed hebben op de samenleving. Stel je het domino-effect voor wanneer meer en meer mensen vanuit huis zullen werken: het landelijke forensenverkeer zal afnemen, wat op de lange termijn bijvoorbeeld leasebedrijven en het openbaar vervoer zal beïnvloeden daar zij hun inkomsten zullen zien dalen. Minder werkverkeer betekent echter wel een minder zware belasting op het milieu, minder files en dientengevolge minder economische schade. U begrijpt wat we bedoelen, toch? De impact en onvoorstelbaarheid van dit domino-effect creëert zulk een dynamische omgeving dat besluitvormers nog alerter zullen moeten zijn op verschuivende omstandigheden waardoor gehele industrieën voorgoed in een complexe of ingewikkelde situatie kan blijven steken. Wij verwachten dat COVID-19 een onontkoombaar en blijvend effect zal hebben op onze maatschappij. Wat denkt u, luidt deze crisis een nieuw tijdperk in?

Trouwens, een laatste opmerking: bent u geïnteresseerd in de onderliggende theorie? Bekijk dan a.u.b. deze video van Snowden die het Cynefin-model uitlegt.

U kunt zich wellicht afvragen waarom sommige organisaties, ondanks hun adequate respons op wanorde, succesvoller zijn dan anderen met het aanpassen op crisistijden. In ons volgende en laatste blog van deze trilogie zullen wij uitweiden over de aspecten die niet enkel uw organisatie zullen helpen een voorbereiding te treffen op wanorde, maar ook bij het creëren van een blijvend strategisch voordeel.

[1] Het Cynefin-raamwerk van Snowden (1999) leidt u de weg in tijden als deze. Bron: Snowden & Boone, 2007, A Leaders Framework for Decision-Making, Harvard Business Review.