Categorie: Kennis

Een titel waar ik bij voorbaat al jeuk van krijgt. Maar simpel gezegd betekent het dat transformatie twee aspecten moet aankaarten: inclusief en digitaal

Inclusief

Inclusief betekent allesomvattend, wat betekent met inbegrip van zo veel mogelijk perspectieven die relevant zijn of die van buiten naar binnen denken. Denken vanuit het perspectief van uw belangrijkste stakeholders:

• uw klanten,
• uw leveranciers,
• uw werknemers,

Dit zijn de partijen waar u dagelijks mee samenwerkt, mee omgaat en mee communiceert. Alles dat u kunt doen om het gebruik van uw dienst simpeler, gemakkelijker en goedkoper te maken met een betere ervaring voor hen. Hier kunt u technologie voor gebruiken, maar dat alleen is niet genoeg. De bedoelde verandering zal ook verspreid moeten worden door elk lid van uw organisatie. Door ieder die in contact staat met de buitenwereld zoals klantenservicemedewerkers, technische dienstmedewerkers, verkopers. Maak de ervaring echt, beïnvloed de perceptie, maar mensen enthousiast. Het draait daarom ook om het doel: waarom doen we het, wat willen we bereiken en hoe doen we dat?

Deze transformatie vergt daarom van u dat u zich in de ander verdiept. Dus niet enkel in uw klanten via klantentrajecten, contactmomenten met klanten en hun ervaringen, maar ook die van andere stakeholders. Partnerschap met leveranciers betekent de meest optimale logistieke ketenen, gezamenlijke dienst- of productontwikkeling, het delen van informatie en kennisontwikkeling. Transformatie beïnvloedt ook de werknemerservaring. Het draait niet enkel om interessant werk, persoonlijke ontwikkeling en goede voordelen, maar ook om de ervaring die zij hebben met het samenwerken met collega’s, klanten en de zekerheid dat zij echt betrokken zijn bij de transformatie van het bedrijf.  Dit alles vraagt om een goed zicht op de betreffende ontwikkelingen aangaande de partijen waar we dagelijks mee samenwerken, maar ook op de sociale ontwikkelingen zoals demografische en ecologische veranderingen. Dat is wat inclusiviteit betekent: niet zozeer kijken naar wat we beter kunnen doen wat betreft efficiëntie en het herstructureren of verbeteren van bestaan diensten, maar ook kijken naar hoe we de problemen van onze stakeholders het beste kunnen oplossen door samen met anderen diensten te ontwikkelen die beter inspelen op de behoeften van onze stakeholders.

Hiervoor is leiderschap nodig dat gericht is op het creëren van een innovatieve cultuur die streeft naar het verbeteren of innoveren van onze diensten en waarin gekeken wordt naar hoe we de dingen anders en beter kunnen doen. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat we ons richten op de buitenwereld door ons te verbinden met leidinggevenden uit andere sectoren, wetenschapsachtergrond en opinieleiders. Het is een continue zoektocht naar diversificatie met de vraag: kan het ook anders en beter worden gedaan? Interessant genoeg is het ‘mensen’-ding dat steeds meer centraal begint te staan in de digitale transformatie: hoe bieden we onze klanten de juiste ervaring, hoe werken we het beste samen met zakenpartners, hoe ontwikkelen we nieuwe diensten en hoe bieden we onze werknemers de juiste ervaring gedurende de transformatie van het bedrijf?

Digitaal

De bedrijfstransformatie die we nu ervaren heeft het bijvoeglijk naamwoord ‘digitaal’ meegekregen omdat digitale ontwikkelingen het mogelijk maken om veel dingen anders te doen.

• door data uit te wisselen,
• processen met elkaar te verbinden,
• data te standaardiseren,
• digitale verbanden om samen te werken met zakenpartners,
• social media,
• het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten,
• het uitrollen van kunstmatige intelligentie.

Er is veel mogelijk via digitale technologie. Omdat deze veranderingen op hoog tempo plaatsvinden, is het erg belangrijk om een goed inzicht te hebben op wat er gebeurt binnen anderen delen van de bedrijfsketen: zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts. Hoe gaan we onze organisatie op de juiste manier positioneren? En wat betekent dat voor onze werknemers, de partijen waarmee we samenwerken, de manier waarop we werken (ontwerpdenken) en voor de gebruikers van onze producten en diensten?

Hoe digitaal we ook zijn: mensen zijn essentieel voor succes. Als er fouten worden gemaakt in de digitale transformatie, dan komt dat bijna altijd doordat de menselijke dimensie op de achtergrond is geraakt of zelfs volledig is verdwenen.

We leven in spannende tijden. Nieuwe technologieën en slim gebruik van data bieden een breed scala aan kansen. Om deze optimaal te benutten hebben bedrijven een constante stroom van nieuwe ideeën nodig. Een recente studie van het Wereld Economisch Forum onder senior-dossierbeheerders van leidende bedrijven bevestigt de behoefte aan werknemers met creatieve vaardigheden. Creativiteit wordt met de dag belangrijker.

Zijn managers volledig afhankelijk van de creatieve individuen binnen hun teams? Of kunnen nieuwe ideeën ook afkomstig zijn van werknemers die van nature minder inventief zijn? Zou het mogelijk zijn om die werknemers op zo’n manier te stimuleren dat je in feite de creatieve potentie van je team verhoogt? Deze onderwerpen vormden het aandachtspunt van mijn onderzoek.

Best uitdagend

Creativiteit betekent het bedenken van nieuwe en bruikbare ideeën om (vaak complexe) problemen op te lossen waar nog geen oplossing voor bekend is. Nieuwe mogelijkheden zien kan echter best uitdagend zijn voor de meeste mensen aangezien we doorgaans beperkt worden door ons denkraam. Het psychologische fenomeen van een denkraam zorgt ervoor dat we een probleem doorgaans altijd op dezelfde manier proberen op te lossen, zelfs als die oplossing niet werkt. We blijven steken in een specifieke denkstructuur en hebben er moeite mee om problemen vanuit een ander perspectief te bekijken.

Persoonlijkheid.

Sommige mensen zijn beter in staat hun denkraam te doorbreken dan anderen. In mijn onderzoek keek ik naar twee persoonlijkheidstypen die op het gebied van creativiteit van elkaar verschillen. Aan de ene kant heb je de mensen met een open persoonlijkheid. Deze persoonlijkheid wordt gekenmerkt door het continu openstaan voor nieuwe ervaringen en altijd nieuwe mensen willen ontmoeten. De open persoonlijkheid heeft een flexibele geest, kan gemakkelijk van benadering veranderen en heeft minder moeite met het vinden van oplossingen tot complexe problemen. Het is goed mogelijk dat werknemers met deze persoonlijkheid regelmatig gevraagd worden om nieuwe oplossingen te bedenken.

Aan de andere kant is er ook een groep die wordt gekenmerkt door een behoefte aan structuur om de wereld te begrijpen en erin te kunnen functioneren. Mijn onderzoekt toont aan dat deze mensen inderdaad in staat zijn tot het bedenken van creatieve ideeën, maar dat zij heel anders met problemen omgaan. In plaats van een flexibele manier van denken gaan zij systematisch te werk. Zij analyseren en kaderen het probleem. Binnen dit kader zijn zij erg volhardend in het vinden van oplossingen. De eerste ideeën blinken wellicht niet uit van de originaliteit, maar uiteindelijk komen zij toch tot nieuwe creatieve oplossingen.

Leiderschap

Tijdens mijn onderzoek naar de rol van leiderschap in in het stimuleren van creativiteit op de werkvloer, kwam ik tot een interessante ontdekking. De gestructureerde en volhardende werknemer heeft baat bij leiders die bewust gebruikmaken van bekrachtigende gedragen. Deze gedragen zijn o.a. het plaatsen van vertrouwen in de werknemers, het uit de weg ruimen van obstakels wat betreft tijd en middelen, het promoten van autonomie in de besluitvorming en de nadruk leggen op het belang van hun bijdrage. Opmerkelijk genoeg lijkt deze vorm van leiderschap negatief te werken voor mensen met een open persoonlijkheid. Bekrachtigend gedrag is daarom enkel productief wanneer men het daadwerkelijk nodig heeft!

Je leiderschapsgedrag aanpassen is daarom essentieel! Geef individuen met open persoonlijkheden complexe problemen en laat ze de oplossing zelf vinden. De volhardende en gestructureerde groep heeft bekrachtiging nodig. Uit vertrouwen en geen ze voldoende tijd om het probleem te kaderen en nieuwe ideeën te bedenken. Creativiteit en nieuwe ideeën zijn essentieel in deze tijden van digitale transformatie. Door er zeker van te zijn dat je leiderschapsgedrag in lijn staat met de behoeften van je probleemoplossende team, verhogen bedrijven hun creatieve potentie. Door gebruik te maken van creativiteit op elk niveau van de organisatie, zullen onverwachte en innovatieve ideeën naar boven komen die bedrijven in staat stellen om de kansen aan te grijpen die door digitale mogelijkheden geboden worden!

Ik ben een CMAS/NOB 2* duikinstructeur (de zogenaamde ‘lange weg’) en mijn zoon is een PADI Openwater en Gevorderde duiker (‘de korte weg’). Duiken zit in de familie en we zijn van plan om op een tweeweekse duikvakantie te gaan naar Zakynthos, dat bekend staat om zijn zeeschildpadden die moeilijk te vinden zijn in de rest van Europa. Ook is het weer in Griekenland erg lekker en heeft het een uitstekende businesscase wat eten betreft (voornamelijk restaurants bezoeken en er wordt vrijwel niet zelf gekookt). Hoe dan ook, dat terzijde. Vervolgens werd de volgende vraag gesteld: naar welke duikschool zullen we gaan in die twee weken? Dit is een typische geschiktheidsvraag en de keuzebenadering van Anderson MacGyver voor IT-marktdiensten is even zo goed toepasbaar op het kiezen van een verlener van duiklessen. Laat me u over onze bevindingen vertellen.

Wanneer met de Anderson MacGyver-aanpak gewerkt wordt, zijn de eerste twee vragen: (1) Hebben we te maken met een ‘specifieke’ of ‘generieke’ activiteit en (2) richten we ons op kostenefficiëntie of waardetoevoeging? Wat betreft de eerste vraag (specifiek versus generiek), die is gemakkelijk te beantwoorden: in ons geval is dit meestal generiek, het standaardaanbod in de markt volstaat: verzorg de duikuitrusting, organiseer het transport naar de duiklocatie en zorg voor een competente begeleiding.

Het antwoord op de vraag ‘voegt dit wel of geen waarde toe aan de klant’ is iets genuanceerder. Duikscholen zijn over de hele wereld te vinden, vaak op basis van ‘PADI’, met dezelfde aangeboden diensten. In eerste instantie denk je waarschijnlijk aan ‘handelswaar’. Maar aan de andere kant, zelfs als de ‘verkoper’ vaak dezelfde organisatie is (PADI), kan de manier waarop de duikschool (de implementatiepartner) dit incorporeert toch een groot verschil maken. Hoe goed is het personeel opgeleid, hoe nauw is het intern georganiseerd, hoe bereidwillig zijn ze naar de wensen van de klanten toe? Vanuit dat perspectief en in de realisatie dat us als klant nog steeds op zoek bent naar toegevoegde waarde, zeker tijdens een vakantie, blijft de ‘Waarde Toevoeging’ de duidelijkste kwalificatie.

Fase 1: Verkennen: Bepaal de criteria voor de aanbieder en de dienstvereisten

We hebben van tevoren de volgende vereisten vastgesteld overeenkomstig het MoSCoW-principe:

• Must have: een dubbele duik in de ochtend, zodat er tijd overblijft voor andere activiteiten in de middag (het eiland verkennen, een boot huren, etc.)
• Should have: voldoende duiklocaties, twaalf dagen om te duiken en op zijn minst twee duiken per dag betekent een minimum van 24 duiken, dus er moet voldoende variatie zijn. Met name duikscholen die wrakduiken aanbieden zullen hoog scoren.
• Could have: Faciliteiten, bij kleinere duikscholen zal het lastig worden om op een zodiac of kleine boot te komen, terwijl de grotere – en doorgaans de beter georganiseerde – duikscholen vaak grotere boten met meer ruimte en comfort te bieden hebben.
• Could have: Materiaal, je eigen uitrusting meebrengen is – wat betreft extra kosten voor de bagage bij luchtvaartmaatschappijen – vaak duurder dan het ter plekke huren. De duikschool moet over goed materiaal beschikken, in ieder geval in termen van veiligheid, maar wat betreft duikcomfort.
• Would have: Engels, Duits of Nederlands sprekende opzichters. Een makkelijk te volgen instructie levert een aanzienlijke bijdrage aan het duikplezier.

Ook is de prijs een factor. Aangezien de verschillende duikscholen normaal gesproken niet veel verschillen in prijs, zullen we eerst een selectie maken op basis van kwaliteit. Op de prijs zullen we later terugkomen.

Fase 2: Aanbieder- & oplossingskwalificatie: bepaal welke aanbieder de voorkeur geniet

Stap 1: Kwalificeer de aanbieders voor de shortlist (marktscan)

Zoals gezegd, een duikschool op Zakynthos en, om precies te zijn: in en rondom Laganas (omdat daar in de buurt een appartement hadden en de karetschildpadden hun eieren leggen op de stranden rondom Laganas).

Allereerst – Google Maps – onze zoekopdracht toonde aan dat er vijf duikscholen waren in de omgeving van ons appartement, drie in Laganas (vijf minuten rijden) en twee in Keri (vijftien minuten rijden). Er zat een groot verschil in de hoeveelheid informatie die werd aangeboden op de websites. Van uitgebreide informatie over de verschillende duiklocaties tot een kleine brochure met weinig tot geen relevante informatie. Op basis van deze informatie, hebben we onze lange lijst van duikscholen gerangschikt. Terwijl we alle verzamelde informatie over de duikscholen doornamen, merkten we dat alle duikscholen aan het zuidelijke puntje van Zakynthos duiken. De duikscholen in Keri lagen dichter in de buurt van deze locatie, wat de zeiltijd zou kunnen verkorten.

Stap 2: Selecteer aanbieder (kwalificering van de aanbieder)

Over het algemeen hebben we besloten om in Lagana te starten en dan verder te rijden naar Keri om de verschillende aanbieders daar op locatie te bezoeken. Met onze offerteaanvraag – geef ons een mooie prijs voor 24 duiken inclusief duikuitrusting – ‘in de achterzak’. Duikschool 1: liet een redelijke indruk achter, maar het ontvangst was meer zakelijk en het lukte ze niet helemaal om ons een prijsindicatie voor 24 lessen te geven. Hun grote boot zou de komende dagen/weken waarschijnlijk gebruikt worden, terwijl zij momenteel met een kleine boot werkten, en er stonden op dat moment geen dubbele duiken gepland. Ze hadden maar tien duiklocaties. Duikschool 2: een gastvrije jongeman die zich voor elke vraag tot zijn compagnon moest richten en zelf niets concreets kon zeggen, acht tot tien duiklocaties, gloednieuwe duikuitrusting te huur. Wat betreft de prijs kregen we een volledig onaantrekkelijk aanbod. Duikschool 3: scoorde goed, persoonlijk en een vriendelijk  welkom, transparente prijzen met een overduidelijk voordeel wat betreft volume. Ze konden echter geen garantie bieden voor een dubbele duik. In andere woorden, met een duik in de ochtend en een duik in de middag ben je je hele dag kwijt aan heen en weer rijden naar de duikschool. We reden richting Keri voor kanshebbers 4 en 5. Duikschool 4: werd gerund door een Duitse familie. Een goed en vriendelijk welkom, uitgebreide uitleg, meer dan zestig duiklocaties inclusief dagexcursies naar het noorden, drie boten, dagelijks een of twee dubbele duiken en – zeker in vergelijking met de duikscholen in Laganas – aantrekkelijke prijzenpakketten. Als laatste – maak altijd het selectieproces af – bezochten we kanshebber 5: niemand was aanwezig die ons van informatie kon voorzien. We zagen wel een prijzentabel die aan ons duidelijk maakte dat de prijzen nog wat goedkoper konden (informatie waar een koper van houdt), de te huren – wat leek op – duikuitrusting zag er nogal oud en versleten uit.

Fase 3: Selectie: Bepaal welke aanbieder de voorkeur geniet op basis van uitgebreide kennis

In deze fase zal een uitgebreide demonstratie worden gegeven van de drie beste oplossingen overeenkomstig de selectieprocedure. We hadden deze stap gemakkelijk aan deze specifieke selectieprocedure kunnen toevoegen door de beste twee of drie duikscholen voor een dag samen te voegen, om vervolgens tot een definitief besluit te komen. Er was echter niets bekend over een verplichting op de lange termijn of een zogeheten ‘vendor lock-in’. In andere woorden, het zal mogelijk zijn om op elk gewenst moment van duikschool te veranderen. Dat is waarom we 500 meter terugreden naar kanshebber 4, na een grondige maar toch korte unanieme evaluatie (zie tabel 1). Tijd om te onderhandelen!

Diving school no.	Measurement	1	2	3	4	5
Double dive	M	–	+	-/+	++	–
Dive sites	S	–	–	+	++	?
Facilities	C	–	–	+	++	–
Material	C	?	++	?	++	–
Language	W	+	?	+	+	?
‘Cultural fit’		–	–	+	++	-/?
Price		—	—	+	+	++

Tabel 1: Scores van aanbieders op basis van selectiecriteria

Fase 4: Overeenkomst: Kom tot een overeenkomst met de beste aanbieder

Het uitgangspunt was dat de keuze voornamelijk op basis van kwaliteit gemaakt zou worden, dus de keuze voor de beste aanbieder was duidelijk. Omdat in ons selectieproces prijs echter ook een criterium was, wisten we dat, ondanks dat kanshebber 4 ook hoog scoorde, een concurrerende duikschool nog betere prijzen had. De onderhandelingsbenadering werd dus: de kwaliteit van duikschool 4, Nero Sport Diving Center, tegen de prijzen van duikschool 5. Tijdens ons tweede bezoek werden wij ontvangen door Dennis Mohr, die klaarblijkelijk de eigenaar was van Nero Sport. Onderhandelen over het beste en laatste aanbod met de besluitvormer is altijd verstandig. Het was echter, zoals gezegd, een Duitse duikschool. Dennis gaf ons een tour, liet ons zien hoe alles was georganiseerd (persoonlijke uitrusting beneden, gehuurd materiaal boven, voldoende spoeltanks en nieuw materiaal, waaronder BCDs met integraal lood – een verademing wat betreft comfort!). Alles ziet er goed uit, dus ‘laten we het over de prijs hebben’, mits we een pakket van minimaal 24 duiken nemen. Dat wat in eerste instantie een redelijk plan had geleken, namelijk het verlagen van de prijs met ongeveer 10-15%, resulteerde in een vriendelijk maar ‘niet onderhandelbare’ Nein.

Vervolg: implementatie

Over het algemeen hebben mijn zoon en ik twaalf geweldige duikdagen beleefd met Dennis en zijn team. Ze voldeden aan al onze verwachtingen wat betreft organisatie en medewerkers, en sommige van onze verwachtingen werden zelfs overstegen. Deels vanwege hun zelfgebouwde Neraki, het schip dat werd gebruikt voor de dubbele duiken. Je kon duidelijk zien dat het ontwerp gemaakt was door mensen die weten wat duikers van een boot verwachten op duikexcursies.

Wat we hebben geleerd

Het kiezen van een duikschool is duidelijk een veel minder risicovol proces dan het kiezen van een IT-oplossing. De kosten liggen aanzienlijk lager, de ‘vendor lock-in’ is in dit geval nul (het is praktisch mogelijk om elke dag van duikschool te verwisselen) en het grootste risico dat je loopt is een slechte vakantiedag (ten opzichte van maandenlang geen facturen kunnen sturen of leverproblemen ten gevolge van een verkeerde administratieopslag). Dat gezegd hebbende, dit blog biedt toch een aantal leermomenten voor het kiezen van oplossingen en implementatiepartners.

• Bepaal van tevoren wat je vereisten zijn, inclusief het belang ervan, voordat je de markt betreedt, zodat je precies weet waar je naar op zoek bent.
• Gebruik de selectieprocedure om de aanbieders te leren kennen wat betreft hun kennis, de kwaliteit van de oplossing die ze aanbieden en de culturele overeenkomsten.
• Zeker, wanneer je te maken hebt met dit soort standaard diensten, vraag dan al in een vroeg stadium een breed scala aan aanbieders om een prijsindicatie, zodat je een realistisch beeld krijgt van de prijzen van de betreffende dienst.

Let op dat de namen van de andere duikscholen in deze selectieprocedure achterwege zijn gelaten, vanwege de deels concurrentiegevoelige (prijs)informatie. Wie geinteresseerd is in deze informatie kan contact met mij opnemen.

“En zij die werden gezien te dansen werden gestoord geacht door zij die de muziek niet konden horen.”

Zoals Nietzsche het ooit zo uitmuntend schreef is je eigen perspectief essentieel. Het ene moment sta je versteld van de vreemde bewegingen die iemand maakt, het andere moment ben jij degene die de muziek hoort en kun je niet begrijpen waarom de persoon naast je niet de drang voelt om te dansen. Jezelf in iemand anders schoenen plaatsen biedt een ander perspectief. Dit principe past perfect binnen het concept van dienstontwerp: denken vanuit het perspectief van je klant, je gebruiker, stelt je in staat om meer waarde voor hen te creëren.

Gebruikersgericht ontwerpen: je klant begrijpen

Door mijn achtergrond te gebruiken bij gebruikersgericht ontwerpen, leg ik de ervaringen van gebruikers vast door methodes toe te passen zoals persona’s en klanttrajecten. Om dit te kunnen doen moet je soms letterlijk de positie van de gebruiker innemen. Denk bijvoorbeeld aan het schaduwen van een installateur in de praktijk om zijn dagelijkse routine te begrijpen. Een ander voorbeeld is het organiseren van een focusgroep bestaande uit winkeleigenaren om gebruik te maken van hun kennis om zo een klantentraject te kunnen visualiseren. Door deze resultaten tastbaar te maken creëer je een gedeelde visie. Dit stelt het gehele team in staat om de verschillende soorten klanten beter te begrijpen.

Inzichten door middel van dienstontwerpen

We zullen moeten nadenken over het toepassen van deze methoden als een natuurlijke aanpak binnen transformatieprojecten voor IT-organisaties: toch doen we dit veelal nog niet. De impact hiervan kan enorm zijn, en ik heb gemerkt dat klanten hunkeren naar de inzichten die kunnen worden verkregen aan de hand van dienstontwerp. Een korte tijd geleden, tijdens een workshop voor een klant, visualiseerden we alle betrokken belanghebbenden in een enkel beeld. het proces hierachter leidde tot interessante discussies: “Vreemd hoe groep X nog niet bij dit initiatief betrokken is! En wat is voor persoon Y de impact van dit project?” De vervolgstap zal zijn om deze groepen te benadering om zo een volledig beeld te krijgen van hun situatie en niet te vertrouwen op enkel veronderstellingen.

In andere woorden, er bestaan vaak verschillende belangen in een gegeven situatie. De uitdaging is om de juiste (dienstontwerp)methoden toe te passen om jezelf in andermans schoenen te plaatsen en tegelijkertijd je eigen kennis en ervaring te delen. Door goed te luisteren creëer je een nieuwe choreografie en bereik je samen betere resultaten.

Zomerkamp, 1954. Een groepje twaalfjarige jongetjes genieten van een onvergetelijke vakantie. Zonder het te weten nemen ze deel aan een van de meest bekende sociaalpsychologische experimenten omtrent groepsprocessen. Zonder elkaar ooit te hebben ontmoet, worden ze opgesplitst in twee groepen die niet op de hoogte zijn van elkaars bestaan. In de eerste week voeren ze allerlei activiteiten uit die leiden tot een sterke groepsband. Pas de tweede week komt de groep het bestaan van de andere groep te weten. Vooroordelen en stereotypes jegens de anderen komen naar boven en worden versterkt door competities met grote beloningen. Hoe kunnen twee groepen met verschillende meningen over elkaar effectief samenwerken?

Perceptie van het partnerschap

Wanneer wij agile, digitale organisaties ontwerpen en oprichten, merken wij dat organisaties steeds minder vaak geneigd zijn om samen te werken met partners. Toch zie ik vaak dat de meningen van deze partners over een samenwerking verschillen, en dat elke partij – bewust of onbewust – zijn eigen mening aan de andere partijen oplegt onder het mom van ‘de beste werkwijze’. Hiermee loop je het risico dat de ene partij zich niet gehoord voelt. Er is niet sprake van een echte samenwerking.

Gemeenschappelijke visie

In het experiment wordt de groep jongens geconfronteerd met een defect watervoorzieningssysteem. Enkel door samen te werken als een groep kan de puzzel worden opgelost. Bij Anderson MacGyver lossen wij de complexe puzzel op van het organiseren van samenwerkingen tussen partijen door dit te visualiseren op een grote poster met alle betrokken partijen tegelijkertijd in aanwezigheid. Dit maakt het volledige beheer duidelijk, vastgelegd in adviesstructuren op een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Daarbij toont de poster ondersteunende principes voor samenwerken en een gedeelde visie. De poster zelf is al een tastbaar resultaat. Evenzo belangrijk is het samenwerkingsproces. Een dialoog wordt gestart waarin verschillende perspectieven en meningen worden uitgewisseld. Samen komen we tot nieuwe oplossingen.

Denk samen in mogelijkheden.

IT dat losstaat van bedrijfsactiviteiten maar enkel ondersteunt en dat is vastgelegd in een enkele kostengedreven cultuur: een verouderde opvatting, met name in het licht van hedendaagse digitale organisaties waarin IT een belangrijke rol speelt in het leveren van producten en diensten aan de eindgebruiker. Wanneer je een dergelijke digitale organisatie ontwerpt is het uitermate belangrijk om extra aandacht te besteden aan de juiste ontwerpprincipes. Het zal niet langer volstaan om een enkele set organisatieprincipes uniform toe te passen op de gehele organisatie: een goed functionerende organisatie vereist meerdere leiderschapsstijlen en -culturen. Anderson MacGyver omschrijft dit concept aan de hand van de term ‘multimodaliteit’.

Fit met bedrijfsactiviteit

Het belangrijkste principe van multimodaliteit is dat een geschikt digitaal organisatieontwerp gevormd moet worden door de kenmerken van de bedrijfsactiviteiten waarop een digitale organisatie zich richt, door middel van het toepassen van het Concurrerende Waarderaamwerk van Cameron en Quinn (2006).

Type organisatieculturen en hun kenmerken

Anderson MacGyvers multimodale model onderscheidt vier modaliteiten waarvan de digitale organisatie kan bestaan uit:

• ondernemend, kort-cyclische innovatieteams (adhocratie) gericht op unieke bedrijfsactiviteiten die externe bedrijfswaarde creëren
• stabiliteit en kostenbeherende teams (hiërarchie) gericht op handelswaargerelateerde bedrijfsactiviteiten die wel noodzakelijk zijn, maar niet onderscheidend voor de organisatie.
• integratieteams die de digitale data-uitwisseling, cohesie, overeenstemming en wederzijde overeenkomsten beheren (clan), en die gericht zijn op bedrijfsactiviteiten die specifiek en verbindend zijn voor de organisatie en haar activiteiten
• teams die op intelligente wijze marktoplossingen invoeren (markt) en in staat zijn om deze snel toe te passen voor algemene maar concurrerende bedrijfsactiviteiten die bedrijfswaarde creëren voor de klant

De competenties onder dit soort teams verschillen: innovatieteams (paars) vereisen heel andere competenties dan integratieteams (oranje). Marktteams (blauw) richten zich op het creëren van externe waarde, terwijl hiërarchieteams (groen) messcherp zijn wat betreft de kosten en stabiliteit van algemene functionaliteiten en diensten. Een succesvolle digitale organisatie vereist daarom een multimodaal organisatieontwerp: een nauwkeurig beschouwd balans van de verschillende modaliteiten en leiderschapsstijlen, daarbij rekening houdend met de gewenste verschillen in cultuur.

Elk jaar gaan mijn vriendin en ik samen op duikvakantie. We hebben al vaak samen gedoken op adembenemende bestemmingen, waaronder Egypte, Thailand en Mexico. Duiken is iets dat je altijd onderneemt samen met een buddy en het is van essentieel belang dat je elkaar volledig vertrouwt. Met name in de nogal gespannen situaties zoals wanneer je duikt op 30 meter diepte, in een grot of in een sterke stroming zit.

Anderson MacGyver helpt IT-organisaties die een avontuur willen aangaan met strategische partner om zo de waarde die gecreëert wordt voor de klant te doen verhogen. In een strategisch partnerschap is het belangrijk dat beide partijen bereid zijn om op de lange termijn in de samenwerking te investeren. Ook moeten beide partijen baat hebben bij de samenwerking.

Een voorbeeld van een dergelijke IT-organisatie is onze klant Eneco, die ervoor gekozen heeft haar datacentrum, telefonen en bijbehorende IT-diensten uit te besteden aan meerdere strategische partners. Natuurlijk worden alle soorten verhoudingen vastgelegd in contractuele overeenkomsten, overeengekomen processen en beheer en innovatie. Anderson MacGyver heeft alle partijen tijdens interactieve sessies ondersteund bij het ontwikkelen en ontwerpen van het beheer. Echter, net als dat je duiken niet kunt leren met enkel theorie, komt een echt partnerschap waarin partners elkaar volledig vertrouwen niet in één dag tot stand. Het is iets dat mettertijd groeit, een lopend proces. Eneco en haar partners zijn zich hier ook van bewust. Maar hoe ontwikkel je zulk een partnerschap?

Projecten worden vaak gekenmerkt door tastbare resultaten; een partnerschap, daarentegen, is een meer ongrijpbaar concept. Middelen die discussies en het beheren van partnerschappen mogelijk maken zijn vaak niet beschikbaar. Ook is een partnerschap iets dat vaak groeit en vormkrijgt op de werkvloer. Daarom is het essentieel dat betrokken werknemers de samenwerking steunen.

Recentelijk zijn wij een initiatief gestart met Eneco en haar partners om het partnerschap aan te kaarten. We hebben besloten welk specifiek gedrag nodig is om het partnerschap mogelijk te maken. Denk aan gedrag in de zin van zeggenschap, transparantie, proactiviteit en het geven van feedback. Door dit gedrag te herkennen werd het partnerschap tastbaar. De volgende stap is om betekenis te geven aan dit soort gedrag. We hebben gekozen voor een bottum-up-benadering om dit te bewerkstelligen, waarin we de werknemers van zowel Eneco als de partners om hulp vragen. Voor elk specifieke gedrag nodigen wij hen uit om praktijkvoorbeelden te geven op een platform dat toegankelijk is voor elke deelnemer. Op deze manier wordt de aandacht van de werknemers getrokken tot een de specifieke gedragen en zijn mensen in staat om er met elkaar over te discussiëren en elkaar te inspireren. Tegelijkertijd dient het platform als middel voor de organisatie om het gewenste gedrag te beheren en het partnerschap vervolgens te laten slagen.

Door samen het partnerschap te laten groeien, kunnen en zullen Eneco en partners op elkaar vertrouwen om zo een veilige weg naar het oppervlak te vinden in gespannen situaties.

De uitgebreide waarde van data hoeft niet nader te worden toegelicht Dit ‘nieuwe bezit’ wordt mettertijd steeds waardevoller voor organisaties. Regelgevingen die ons dwingen op een goede manier om te gaan met gevoelige, persoonlijke data helpen ons dat wat waardevol is te beschermen.

Achtergrond

Met alle aandacht momenteel gericht op privacy en de mogelijk nieuwe Wet op de inlichtingen- en veiligheidsdiensten (WIV), is men geneigd te vergeten dat ook andere regelgevingen zijn ingevoerd: de Algemene verordening gegevensbescherming, afgekort GDPR. Deze nieuwe wet komt met hoge verwachtingen: wordt dit de nieuwe millenniumbug, of zal dit slechts weer een wet zijn die langzaam in de vergetelheid raakt?

Voor wie is hij relevant?

GDPR werd op 25 mei 2018 actief en verving binnen Nederland de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP). Deze laatste werd in 2001 ingevoerd en was gebaseerd op (95/46/EG) Europese richtlijnen.

De GDPR heeft directe gevolgen voor zowel verwerkers als beheerders. Deze termen leiden tot twee andere belangrijke definities: persoonlijke data (1) en verwerking (2).

De belangrijkste veranderingen voor verwerkers

Bang om het volledige Europese wetboek te moeten ontcijferen bij het verwerken van persoonlijke data? Maakt u zich geen zorgen. De nieuwe GDPR kent namelijk veel overeenkomsten met de oude WBP. De drie belangrijkste veranderingen zijn:

De dataverwerkingsovereenkomst

Wanneer een verantwoordelijke externe partij een externe verwerker aanwijst, zal een verwerkingsovereenkomst moeten worden ondertekend. Dit is niets nieuws; deze verplichting bestond al, maar enkel voor de hoofdverantwoordelijke. Na 25 mei 2018, zal de externe verwerker deels verantwoordelijk worden en zal daarom ook de dataverwerkingsovereenkomst moeten ondertekenen. Wat houdt een dergelijke overeenkomst precies in? Er moeten overeenkomsten in staat wat betreft het onderwerp, de duur en het doel van de verwerking, maar ook details omtrent het beveiligen van persoonlijke data. Dit laatste is een toezegging van de verwerker en moet daarom bepaalde voorwaarden bevatten omtrent de vertrouwelijkheid van de data, de deelname aan controles, het handelen in het geval van datalekken alsmede details omtrent technische en organisatorische maatregelen. Dit maakte ook onderdeel uit van de traditionele WBP; de GDPR maakt dit vooral nog concreter.

Territoriale grenzen

Een van de voornaamste veranderingen van de nieuwe GDPR vergeleken met de traditionele WBP is de grootte van de scope. Bijvoorbeeld zelfs wanneer de betrokken verwerkingspartij en verantwoordelijken zich niet fysiek binnen de EU bevinden, zij alsnog aan deze wet moeten gehoorzamen. Dit wordt bepaald door te kijken of de betreffende partij goederen en/of diensten levert aan partijen die zich binnen de EU bevinden, of dat zij het gedrag van deze partijen monitoren voor verkoopdoeleinden. Het is niet van belang of zij binnen de EU gebruikmaken van datacentrums of andere middelen.

Aansprakelijkheid

De gevolgen van het verbreken van de GDPR-wet zijn duidelijk: breken = betalen. Met uitzondering van het feit dat de verwerker bijkomende verantwoordelijkheden heeft, wat betekent dat de scope van de aansprakelijkheid is toegenomen, lijkt deze regelgeving veel op de oude. In het geval dat de GDPR niet geheel naar behoren wordt toegepast, kan een financiële compensatie worden geëist door elke partij die zowel materiële of immateriële schade heeft opgelopen ten gevolge van een wetsbreuk. Ook kan een boete worden opgelegd door de regelgevende instantie (Autoriteit Persoonsgegevens in Nederland). Nieuw is wel het bedrag van de boete. Vanaf nu kan deze boete oplopen tot maar liefst €20 miljoen of 4% van de jaarlijkse globale omzet van het bedrijf waar de wettelijke persoon toe behoort  – welk van de twee hoger is.

De belangrijkste veranderingen voor de verantwoordelijke partij:

Conclusie: blijf kalm, deze wet is slechts een uitbreiding van een reeds bestaande wet en diens voornaamste doel is om onze waardevolste data te beschermen.

• Ambtenaar  verantwoordelijk voor dataverzameling
• Documentatievereisten
• Verplichting om datalekken te melden

Het is wellicht onverwacht, zeker wat betreft een hot item zoals privacy, maar veel van de nieuwe regelgevingen komen overeen met de ouden. De ‘nieuwe’ regelgevingen staan in lijn met wat reeds in Nederland hebben gezien, wat betekent dat het zonder twijfel weer om een millenniumbug gaat. Wanneer we 26 mei 2018 wakker worden, zal de wereld er exact hetzelfde uitzien als vandaag.

Verdere verduidelijking van de begrippen:

1) Persoonlijke data betreft alle informatie omtrent een geïdentificeerd of identificeerbaar natuurlijk persoon. Dit betekent een individu dat kan worden geïdentificeerd bij zijn/haar naam, identificatienummer, locatie-informatie of andere aspecten die de fysieke, economische, culturele of sociale identiteit van een natuurlijk persoon kenmerken. Wees je bewust van het feit dat een bedrijf  niet een natuurlijk persoon is.

2) Onder verwerken wordt verstaan een proces of serie handelingen betreffende persoonlijke data of een hoeveelheid persoonlijke data (bv. door middel van geautomatiseerd verwerken) zoals verzamelen, vastleggen, opslaan, verwijderen of vernietigen van data. De verwerker is degene die deze data verwerkt. Een verwerker doet dit doorgaans voor een ander persoon, de beheerder. Dit is de wettelijke persoon die het daadwerkelijke doel van de dataverwerking bepaalt. Zo kan men bijvoorbeeld denken aan een ziekenhuis dat een IT-bedrijf inhuurt  om hun persoonlijke data op zo’n manier op te slaan dat het gemakkelijk benaderbaar is voor de financiële afdeling om hun salaris te kunnen betalen. In dit geval is het ziekenhuis verantwoordelijk, en binnen het IT-bedrijf de verwerker.

Zodra het verwerken van persoonlijke data een rol speelt, is de GDPR van toepassing. Dit vanwege het feit dat de GDPR van toepassing is in alle EU-lidstaten. Dit ontneemt de regelgevende instanties van de taak om de wetten om te zetten naar nationale regelgevingen. In het geval van een conflict met de nationale wet, overstemt de GDPR.

De relatie tussen een klant en zijn leverancier wordt soms vergeleken met een huwelijk. Naast de formele aspecten, welke contractueel zijn vastgelegd in de huwelijksvoorwaarden, hebben beide partners bepaalde impliciete verwachten van de ander. Ongeacht de aard van de dienst: zij het de ontwikkeling van een applicatie, de implementatie van een groot handelswaarproduct of iets compleet anders.

De verwachtingen van de klant gaan om zaken zoals kwaliteit, kosten en de realisatie van de bedrijfscasus. De leverancier ervaart een soortgelijke wisselwerking van belangen. Naast het leveren van een kwalitatief goede dienst, houdt hij zich ook bezig met de zaken als de omzet, marges en de verdere ontwikkeling van de zakelijke rekening. Veel van deze verhoudingen kunnen en zullen ter sprake komen tijdens het verkoopproces, maar toch blijft er ook een hoop impliciet binnen de relatie.

Op zoek naar het gesprek

Zoals geldt voor elke relatie, is de klant-leveranciersrelatie gegrondvest op wederzijds vertrouwen en soms een gezonde dosis wantrouwen. Wanneer de huwelijksnacht voorbij is, zullen kleine irritaties zich altijd voordoen: zaken waarover je in de huwelijksovereenkomst geen afspraken hebt gemaakt. Een andere factor die voor irritaties kan zorgen is het feit dat beide partners gedurende de relatie een ander pad van persoonlijke ontwikkeling zullen bewandelen. 

Wat is het plan van aanpak in een dergelijke situatie? Zul je met de vinger wijzen? Zullen desillusies de bovenhand krijgen? Zijn alle leveranciers hetzelfde? Verdien je niet beter? Of zul je het gesprek opzoeken om de bottlenecks te vinden en de problemen oplossen? Praten is altijd de beste optie. Hoe sneller je aangeeft welk deel van de samenwerking niet voldoet aan je verwachtingen, hoe groter de kans is op succes. Waar de een misschien passie tekort komt, zoekt de ander misschien juist naar stabiliteit. Als je weet wat niet werkt binnen je relatie, weet je ook wat er aan gedaan kan worden om het op te lossen.

In een zakenrelatie is het handig om de aanvankelijke doelstellingen van de samenwerking met elkaar te delen: werd de relatie opgezet voor kostenbesparende doeleinden, om de winst of groei te maximaliseren of om operationele uitmuntendheid te bereiken? Door de intentie en wederzijdse verwachtingen expliciet te maken zul je de oplossing naar je toe trekken, zelfs wanneer de intenties en verwachtingen veranderen. Vergeet niet om ook jezelf kritisch en van dichtbij te bekijken wanneer je de bottlenecks in de relatie benoemt.

Onttrek de emoties

In dergelijke gesprekken heb je soms wanhopig behoefte aan een externe partij. Een objectieve relatietherapeut die in staat is de emoties uit het conflict te halen. Samen met een bemiddelaar onderzoek je of de overeenkomsten moeten worden vernieuwd. Startend met de mensen die er direct bij betrokken zijn, vaak het uitvoerende management, en vervolgens met de rest van de klant- en leveranciersorganisatie. Vergelijk dit met een familietherapiesessie of het oplossen van een familieruzie. Soms raken zelfs de buren erbij betrokken om het conflict te verhelpen! Een verstoorde relatie heeft invloed op meerdere niveaus. Deze moeten allemaal weer met elkaar op één lijn komen te staan. Soms kan het helpen om simpelweg toe te geven dat, ondanks alle gebeurtenissen, jullie nog steeds van elkaar houden.

Hoe meer je partner een hoofdrol speelt in de kern van je bestaan, hoe belangrijker het is om disputen op te lossen. In dat geval maakt de andere partij deel van jou uit. In een klassiek gearrangeerd huwelijk, waar anderen bij voorbaat hebben bepaald hoe jij en je partner zullen samenwerken, kun je zelfs nadenken over een scheiding.

Fit-for-purpose

Of je nu je relatie voortzet als klant en leverancier, beide zullen aan de relatie beginnen te werken of akkoord gaan met het scheiden van de wegen: wat betreft toekomstperspectieven is het altijd uitermate belangrijk dat de wisselwerking blijft voldoen aan de oorspronkelijke en ontwikkelende intenties en doelstellingen van de samenwerking.

Het is niet voor niets dat wij van Anderson MacGyver veel belang hechten aan het ‘fit-for-purpose’-principe: leveranciers en hun oplossingen zouden overeen moeten komen met de bedrijfsactiviteit van de klant die zij ondersteunen. Zodra je elkaar eenmaal gevonden hebt, is het belangrijk om de relatie in lijn te plaatsen met het doel dat je samen wilt bereiken en om een wederzijds begrip in stand te houden.

Wij willen daarmee helpen. Soms door kort tussen beide partijen in te staan om wederom de wederzijdse intenties en doelstellingen te verhelderen.

Afgelopen week spraken wij met een directeur van ICT & logistiek betreffende een smart-boiler die, bijvoorbeeld, in staat is om automatisch de geselecteerde waterdruk bij te vullen. Mocht dit te vaak gebeuren, dan ontvangt de eigenaar van de boiler een waarschuwingssignaal via de bijbehorende app op zijn telefoon zodat automatisch contact kan worden opgenomen met een monteur. Op deze manier worden de storingen van boilers tot een minimum beperkt, wat in deze koude winterdagen goed van pas komt.

Stel je een wereld voor waarin apparaten weten wat we nodig hebben volledig automatisch deze behoeften vervullen, zonder dat wij ze enige opdracht hoeven te geven. Dit klinkt misschien als sciencefiction, maar niets is minder waar. Ondanks dat het nog niet op grote schaal wordt toegepast, zijn dergelijke applicaties reeds beschikbaar voor consumenten, bedrijven en overheden.

Allerlei verbonden apparaten zijn vandaag de dag beschikbaar, zoals Toon van onze klant Eneco en de Nest-thermostaat die uw favoriete kamertemperatuur herkent en deze verlaagt zodra u het huis verlaat om energieverbruik te optimaliseren. Een ander voorbeeld is de auto-connector, geproduceerd door de ANWB, die gebruikmaakt van data-uitwisseling voor een verbeterde wegenassistentie, geautomatiseerde parkeerdiensten en kortingen op autoverzekeringen voor bestuurders die veilig rijgedrag vertonen.

De stad Santander in Spanje is de meest vooruitstrevende ‘smart city’ in Europa. Duizenden sensoren hebben de stad omgevormd tot een high-tech laboratorium. Sensoren die stadsbezoekers via de kortste route richting de dichtstbijzijnde beschikbare parkeerplek leiden. Sensoren in afvalbakken die een signaal zenden naar de gemeente wanneer ze bijna vol zitten. Vochtsensoren in openbare parken om diens irrigatie te optimaliseren. Bewegingssensoren waardoor straatverlichting enkel aangaat wanneer iemand in de buurt is. Dit zijn slechts een handjevol voorbeelden van de toepassing van sensoren.

Dit zijn allemaal voorbeelden van het Internet of Things (IoT). IoT voorziet organisaties van nieuwe kansen voor het integreren van data aan de hand van een netwerk van apparaten, om zo de menselijke besluitvorming en procesuitvoering te optimaliseren. Beide zijn belangrijk voor het begrijpen van de brede digitale context wanneer we een digitale strategie formuleren, zoals staat beschreven in onze whitepaper “Digitale strategie – Uw bedrijfs visie en het traject naar digitaal zijn opzetten”.

De toegevoegde waarde van ivd-apparaten en -diensten zal de komende jaren snel toenemen door de opkomst van hun sectoroverstijgende toepassingen. Een voorbeeld zou een real-time servicenetwerk kunnen zijn waarin diensten op afstand worden gemonitord. Door middel van een algoritme kan worden voorspeld welk deel van een apparaat binnenkort vervangen zal moeten worden. Ook wordt een automatisch gegenereerde serviceaanvraag op de marktplaats geplaatst, en wordt het beste aanbod geaccepteerd. De monteur krijgt toegang tot het betreffende gebouw via een speciale code zodat de reparatie kan worden uitgevoerd. Nadat het onderdeel is vervangen zal een bericht met daarin een beschrijving van de reparatie en de factuur automatisch naar de organisatie worden gestuurd.

Een praktisch voorbeeld van IoT kan gevonden worden in de haven van Rotterdam. Het aantal actieve sensoren in de haven neemt met de dag toe. Niet enkel sensoren die de stroming, temperatuur en het grondwaterpeil meten, maar ook sensoren die bewegingen en krachten op de kademuur oppikken. Het gebruik van deze data maakt een toereikend onderhoud en ontwikkeling van nieuwe kademuren mogelijk binnen de haven van Rotterdam.

IoT wordt daarom gezien als het digitale zenuwstelsel van de wereld, dat in kracht toeneemt door de collectieve verbinding van apparaten aan het netwerk. Door echter enkel apparaten aan het netwerk te koppelen zal het apparaat nog geen bedrijfswaarde voor een organisatieketen creëren. De uitdaging met IoT is om de echte toegevoegde waarde te ontdekken van de data die het genereert en om vervolgens nieuwe en verbeterde diensten te ontwikkelen op basis van deze data.

De toepassingen en toegevoegde waarde van IoT zijn vandaag de dag van zulk groot belang dat een analyse van hun potentie een standaard onderdeel uitmaakt van elke strategische analyse van de digitale context van een organisatie die wij voor onze klanten uitvoeren. Wilt u meer te weten komen over IoT en de ontwikkeling van een digitale strategie voor uw organisatie?