Categorie: Kennis

In ons vorige blog schreven wij dat, met de juiste instellingen, organisaties de coronacrisis kunnen gebruiken als een katalysator voor verandering. In dit blog bouwen we daarop verder door uit te leggen hoe organisaties moeten reageren op tijden als deze.

Nood breekt wetten – dit oude Griekse gezegde blijkt vandaag, tijdens de coronacrisis, relevanter te zijn dan ooit. Organisaties moeten zich aanpassen aan nieuwe wetten en regelgevingen, een uitstroom van klanten of op zijn minst een verandering in het gedrag van klanten en een gedeeltelijk door ziekte uitgeschakeld personeel. En hoewel we allemaal met dezelfde coronacrisis te maken hebben, verschilt het juiste responsmechanisme [1] per organisatie en branche en kan ook deze mettertijd nog onderhevig zijn aan verandering.

Wanneer je te maken hebt met hectiek, handel dan eerst en denk later

In hectische tijden is er geen sprake van orde omdat oorzaak-en-gevolgrelaties niet bestaan, noch er toe doen, maar onze overlevingsinstincten de bovenhand hebben. Duidelijke voorbeelden van dergelijk gedrag zijn terug te vinden in de aanvallen op het WTC op 11 September en die in 2011 in Utøya, Noorwegen waar in principe elke handeling de voorkeur had als deze maar tot veiligheid leidde. Er is geen tijd om te experimenteren, na te denken of de situatie te analyseren. Soortgelijk gedrag is ook duidelijk zichtbaar tijdens COVID-19. Iedereen heeft nog de beelden op het netvlies staan van de overvolle intensive care-eenheden door de enorme instroom van coronapatiënten wat een ware crisis veroorzaakte. Hetzelfde was te merken toen het virus ons land binnenkwam en veel overheidsorganisaties het verwachte chaotische gedrag vertoonden; namelijk om eerst te handelen om uit de hectiek te komen, om pas daarna na te denken en de respons aan te passen. Dictatorisch leiderschap, bevelen van bovenaf, legerondersteuning, avondklokken, regelmatige straatcontroles, alles om wanhopig de groeiende bedreiging onder controle te krijgen. De horeca- en reisbranche is daar nog een voorbeeld van. Beide zijn vrijwel volledig stilgelegd en kregen te maken met een hoge mate van onzekerheid; ze hadden geen idee wat hen te wachten stond; wanneer zij hun bedrijven weer mochten openen, hoe lang zij financieel boven water zouden kunnen blijven en of hun branche überhaupt ooit nog hetzelfde zou zijn na corona.

Complexe situaties vragen om experimenteren om te zien wat werkt

Hoewel wij de ernst van de coronacrisis op sociaal niveau erkennen, kan het zijn dat bepaalde organisaties helemaal niet een dergelijke mate van  hectiek  hebben ervaren. In plaats daarvan kregen zij te maken met uiterst complexe omstandigheden. Zij ervoeren onduidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties en kwamen er hoogstwaarschijnlijk al snel achter dat analyse en ervaring niet langer hielpen bij het maken van de juiste beslissingen. De juiste aanpak binnen deze context is om met verschillende mogelijkheden te experimenteren (‘af te tasten’) en je strategie aan te passen wanneer deze niet succesvol blijkt te zijn. Wanneer bedrijven te maken kregen met een volledige en onmiddellijke stillegging van hun bedrijf, kwamen velen in een dergelijke situatie terecht (en bevinden zich daar nog steeds). Bedrijven waren zich niet bewust van wat zij konden of zouden moeten doen om de negatieve gevolgen hiervan te verzachten. Het beste is daarom om te experimenteren om te zien wat het beste werkt, zoals we dat inmiddels veel bedrijven met succes hebben zien doen. Neem bijvoorbeeld de vele Michelin-restaurants die gewend waren een volledige klantervaring aan te bieden en nu ‘slechts’ een afhaal- en bezorgdienst leveren. Of denk aan het voorbeeld uit ons eerste blog van de eerste Nederlandse ijs drive-through, of sportscholen die na een eerste proefperiode hun trainingen online zijn gaan aanbieden en afgelaste festivals die er een online of televisie-evenement van hebben gemaakt. Dit alles om maar nieuwe manieren te vinden om inkomsten te genereren, het contact met hun klanten en fans te behouden en om de plotselinge complicaties die op hun pad kwamen te boven te komen.

Ingewikkelde situaties maken een op ervaring gebaseerde analyse mogelijk

Sommige organisaties hadden het geluk om niet (of niet voor lang) in hectische en complexe situaties terecht te komen en ‘leden’ voornamelijk onder ingewikkelde omstandigheden. Hoewel oorzaak-en-gevolgrelaties veel helderder blijven en een gevoel van voorspelbaarheid in stand blijft, is er bij de besluitvorming nog steeds een (expert-) analyse nodig om succesvol te zijn. Tijdens de huidige COVID-19-tijden, is dit duidelijk te zien in cafés en restaurants die hun vloerplan en tafelindeling herorganiseren om te voldoen aan de ‘social distancing’-maatregelen, of in hoe opleidingsinstituten zich nu gedwongen zien een volledige overstap te maken naar online lesgeven. Voor veel organisaties zal het volstaan om de nieuwe regels te bekijken, mogelijke opties te analyseren, en op basis daarvan nieuwe effectieve werkwijzen in te voeren. Organisaties die, bijvoorbeeld, een onderbreking ervaren van hun internationale supply chain doordat hun offshore-personeel nu van hen is afgesloten, zullen hun opties moeten afwegen en voor een (waarschijnlijk onshore) alternatieve oplossing moeten kiezen om de onbeschikbaar diensten te vervangen.

Wanneer eenvoudige omstandigheden zich weet voordoen, kunt u wederom vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen

Wanorde kan met de tijd verdwijnen. Wanneer onzekerheden zijn verdwenen en nieuwe standaarden zich hebben gevestigd binnen de maatschappij, kan een gevoel van voorspelbaarheid terugkeren. Dergelijk eenvoudige omstandigheden maken een gestandaardiseerde besluitvorming mogelijk, alsmede het vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen bij het bepalen van uw respons. Een passend voorbeeld van een verschuiving naar eenvoudige omstandigheden in het COVID-19-tijdperk is besluitvorming binnen supermarkten en openbare voorzieningen; na verloop van tijd zal het beperken van het aantal bezoekers en het bepalen van wie wel en geen toegang heeft op basis van een nationale gezondheidschecklist waarschijnlijk de nieuwe standaard zijn. De mate waarin ‘na verloop van tijd’ aanhoudt voor een organisatie is echter sterk afhankelijk van de branche waarbinnen zij opereert aangezien veel branches waarschijnlijk voor een lange tijd in een ingewikkelde of zelfs complexe situatie zullen verkeren. De luchtvaartindustrie, bijvoorbeeld, heeft zware tijden voor de boeg gezien de globale beperkingen op luchtvaart, terwijl de entertainmentindustrie lijkt te kunnen overleven op halve zalen vanwege de ‘social distancing’-maatregelen. Ter afsluiting moet het niet worden vergeten dat veel organisaties COVID-19 helemaal niet zullen overleven en zullen verdrinken in een wanhopige overlevingspoging of zelfs al voorgoed ten onder zijn gegaan.

Omstandigheden veranderen, zo ook de maatschappij

Het juiste responsmechanisme en diens uiteindelijke effectiviteit is natuurlijk sterk afhankelijk van de context en de wanorde waar organisaties zich in bevinden. Hoewel het met de dag duidelijker wordt dat wij nog wel even in deze beangstigende situatie zullen zitten, zien we toch nu al voorbeelden van hoe veel organisaties in leven kunnen blijven in tijden als deze. ‘Alles’ wat je nodig hebt is de juiste instelling en capaciteiten om de situatie waarin je je bevindt het hoofd te bieden.

De crisis herinnert ons aan de fragiliteit van onze samenleving en de impact waar meerdere organisaties als een kettingreactie onder kunnen lijden ten gevolge van een enkel besluit of enkele gebeurtenis. Door bijvoorbeeld te hebben ontdekt dat op afstand werken binnen veel branches prima te doen is, hebben veel organisaties besloten om hun kantoren voorgoed te sluiten of nog maar beperkt te gebruiken. Dit kan niet alleen de operationele kosten verminderen waardoor op de lange termijn ook de kosten voor de klant verlaagd kunnen worden, maar het kan op een grotere schaal ook invloed hebben op de samenleving. Stel je het domino-effect voor wanneer meer en meer mensen vanuit huis zullen werken: het landelijke forensenverkeer zal afnemen, wat op de lange termijn bijvoorbeeld leasebedrijven en het openbaar vervoer zal beïnvloeden daar zij hun inkomsten zullen zien dalen. Minder werkverkeer betekent echter wel een minder zware belasting op het milieu, minder files en dientengevolge minder economische schade. U begrijpt wat we bedoelen, toch? De impact en onvoorstelbaarheid van dit domino-effect creëert zulk een dynamische omgeving dat besluitvormers nog alerter zullen moeten zijn op verschuivende omstandigheden waardoor gehele industrieën voorgoed in een complexe of ingewikkelde situatie kan blijven steken. Wij verwachten dat COVID-19 een onontkoombaar en blijvend effect zal hebben op onze maatschappij. Wat denkt u, luidt deze crisis een nieuw tijdperk in?

Trouwens, een laatste opmerking: bent u geïnteresseerd in de onderliggende theorie? Bekijk dan a.u.b. deze video van Snowden die het Cynefin-model uitlegt.

U kunt zich wellicht afvragen waarom sommige organisaties, ondanks hun adequate respons op wanorde, succesvoller zijn dan anderen met het aanpassen op crisistijden. In ons volgende en laatste blog van deze trilogie zullen wij uitweiden over de aspecten die niet enkel uw organisatie zullen helpen een voorbereiding te treffen op wanorde, maar ook bij het creëren van een blijvend strategisch voordeel.

[1] Het Cynefin-raamwerk van Snowden (1999) leidt u de weg in tijden als deze. Bron: Snowden & Boone, 2007, A Leaders Framework for Decision-Making, Harvard Business Review. 

Teveel aandacht aan moderne digitale technologie leidt af van de ware fundamentele uitdagingen ov CIO’s, CDO’s en andere tech-leiders. Het invoeren van oplossingen is nutteloos zonder de juiste organisatorische structuur. Enkel wanneer alles en iedereen in de optimale rol en functie is geplaatst kunnen de juiste technologiekeuzes effectief worden gemaakt.

Veel organisaties opereren nog steeds in twee compleet verschillende werelden: aan de ene kant zien we de kansen van de nieuwe digitale bedrijfsmodellen – vaak aangedreven door technologisch vaardige werknemers en leiders. Aan de andere kant zien we de traditionele activiteiten: de bestuur- en beheermechanismen, verbonden met de overgenomen structuren, personeel en vaardigheden.

De uitdaging zit hem voor de meeste bedrijven niet voornamelijk in het omarmen van technologieën en vaardigheden. Dankzij de vooruitstrevende kant van de werknemers gebeurt dit namelijk al op grote schaal. De voornaamste uitdaging is echter het vangen van de groei van deze vaak wijdverspreide initiatieven op een gestructureerde, organisatie brede manier. Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.

Een gezamenlijk startpunt

Een gezamenlijk startpunt is van cruciaal belang. Dit wordt bereikt door de bedrijfsstrategie te vangen binnen een breed gedragen visualisatie, op basis van een goed uitgedacht canvasproces. Iedereen gaat allereerst akkoord met het product dat aan zowel de klant als de markt moet worden geleverd. Daarna moet er sprake zijn van een consensus over de vereiste bedrijfsactiviteiten, inclusief de verantwoordelijke organisatorische eenheden.

Hierbij helpt het om de activiteiten onder te verdelen in vier modaliteiten:

Common

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die worden gekenmerkt door een relatief stabiele omgeving en die vergelijkbaar zijn met vergelijkbare activiteiten in andere organisaties, zoals ondersteunende activiteiten zoals financiële administratie, personeelszaken en facilitair management.

Adaptive

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die zeer responsief zijn, maar die in specifieke kenmerken niet verschillen van vergelijkbare activiteiten, producten of diensten van andere organisaties. Voorbeelden zijn concurrerende financiële diensten aangeboden door banken, ticketservices voor reizen en hotelkamers.

Specialized

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die plaatsvinden in een relatief stabiele omgeving. Ze zijn specifiek omdat ze speciale kennis, middelen of methoden vereisen, zoals technisch onderhoud van apparatuur of specifieke infrastructuur (bijvoorbeeld tijdkritisch), specifieke IT, data-expertise, procesengineering of activiteiten die verschillende bedrijfsactiviteiten integreren.

Distinct

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die specifiek en responsief zijn. Deze bedrijfsactiviteiten spelen een vitale rol in de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten en diensten als reactie op veranderende eisen van klanten, op ontwikkelingen in de maatschappij, technologie of de acties van concurrenten.

Transparantie is essentieel

Wanneer het fundamentele onderscheid tussen alle activiteiten helder is, wordt het makkelijker om deze effectief te structureren en aan het personeel toe te kennen. Op deze manier is het waarschijnlijker dat zowel digitale geniën als de meer traditionele werknemers zullen kunnen uitblinken. Hetzelfde geldt voor hun leiders. Ook wordt de relatie tussen activiteiten transparant gemaakt. Dit leidt tot het uitrollen van toepasselijkere technologische oplossingen en mogelijkheden.

Lees meer over onze benadering

CIO’s, CTO’s, CDO’s en andere IT-leiders die de digitalisering en invoering van technologie nauwkeurig in beschouwing willen nemen, kunnen veel baat hebben bij de benadering die door Anderson MacGyver uiteengezet wordt in de zojuist gepubliceerde (Engelse) whitepaper Het organiseren van data en technologie. Een methode die gekenmerkt wordt door pragmatisme, snelheid, een open oog voor nieuwe kansen en respect voor de gevestigde organisatie. De juiste weg naar echt digitaal succes.

“Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.”

Het realiseren van een digitale strategie vereist flexibiliteit van het bedrijf om op efficiënte wijze nieuwe diensten op de markt te brengen. Applicatielandschappen zijn vaak echter te complex geworden om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen.

Het applicatielandschap kan gezien worden als een historische tijdlijn van de organisatie die een mooi beeld schetst van diens evolutie door de jaren heen: aangeschafte softwarepakketten, speciale ontwikkelingen of wat is verkregen via een fusering. Diversiteit en een tekort aan homogeniteit in het applicatielandschap zijn belangrijke bottlenecks in digitale transformaties; dergelijk oude wonden moeten als eerste worden verbonden.

Rationalisatieplan

Een rationalisatieplan kan worden ontwikkeld om het applicatielandschap ‘fit for purpose’ te maken: vereenvoudigen, harmoniseren of moderniseren. Alle gebruikte IT-diensten en hun belangrijkste kenmerken zijn uiteengezet op het Operationeel modelcanvas. Gevolgd door een analyse om het bestaan van soortgelijke diensten, een overbodigheid in functionaliteit of het gebruik van verouderde technologie vast te stellen. Komen de kenmerken van de IT-dienst en die van de bedrijfsactiviteit die erdoor wordt ondersteund niet geheel overeen? Potentiële verbeteringen kunnen worden geïdentificeerd en het gewenste applicatielandschap, welke flexibel en beheerbaar is, kan worden ontworpen.

Prioritering

Nu dat het toekomstige applicatielandschap duidelijk is geworden, kan een plan voor het realiseren van de applicatie worden opgesteld op basis van de huidige architectuurprincipes. Belanghebbenden uit het zakenleven en IT creëren een routekaart op basis van de prioritering en beginnen met het elimineren, continueren, modificeren en het innoveren van de applicaties – aangevuld door het selecteren van potentiële partners en oplossingen.

In een korte tijd transformeren de applicaties van een blok aan uw been naar de wind onder uw vleugels, waardoor de digitale transformatie van uw bedrijf in de hoogste versnelling komt. Wij gaan nergens meer onder gebukt!

Afgelopen jaar ben ik voor familiebezoek naar New York geweest. Op de avond van mijn aankomst nam mijn familie ons mee uit eten. Nauwelijks bijgekomen van de vlucht, zei ik tegen mijn Engels-sprekende tante dat ik niet erg veel honger had. “Geen zorgen”, zei ze, “voel je vrij om enkel een entrée te nemen”. Ervan uitgaande dat ze een klein voorafje bedoelde, daar het woord entrée leek af te stammen van het woord ‘entrance’, ging ik vrolijk met haar voorstel akkoord. Je kunt je voorstellen hoe verrast ik was toen ik even later een gigantische bord kreeg voorgeschoteld. Toen ik mijn tante vroeg hoe groot haar bord, een hoofdgerecht, wel niet zou zijn als dit slechts het voorgerecht was, verscheen er een grote glimlach op haar gezicht waardoor het duidelijk werd dat met het woord ‘entrée’ in de V.S. het hoofdgerecht bedoeld wordt.

Gemeenschappelijke taal

Hoewel we beide de Engelse taal spraken, hadden mijn tante en ik elkaar verkeerd begrepen vanwege onze verschillende referentiekaders. Een dergelijke miscommunicatie vindt ook vaak binnen organisaties plaats. Ondanks dat dezelfde taal gesproken wordt, blijkt het voor bedrijven met een verschillende focus, bijvoorbeeld het zakenleven en IT, een uitdaging te zijn om elkaar goed te begrijpen. Een echte gemeenschappelijke taal kan vaak uitkomst bieden. Om tot een dergelijke taal te komen maakt Anderson MacGyver gebruik van het Operationeel Modelcanvas (OMC).

Operationeel Modelcanvas

Het OMC (zie onderstaande afbeelding als voorbeeld) is een model voor het analyseren van bedrijfsactiviteiten die tevens het bedrijfsmodel verbindt met de processen, data en IT-systemen van een organisatie. Wij printen het OMC altijd uit op een poster van A0-formaat, die in één oogopslag de wisselwerking laat zien tussen de activiteiten, klanten en bedrijfspartners, alsmede alle relevante informatie en IT-aspecten. Al deze elementen op één en dezelfde poster bij elkaar kunnen zien is vaak nieuw voor onze klanten. De kracht van de OMC ligt in het verbinden van bedrijfs- en IT-aspecten en het visualiseren van hun relaties. De OMC heeft een belangrijk neveneffect: het stimuleert het gebruik van een enkele taal voor alle betrokken bedrijfseenheden, een echte gemeenschappelijke taak voor het zakenleven en IT.

Uniek

Elke OMC is anders. Organisaties die opereren binnen identieke werkvelden kunnen soortgelijke bedrijfsactiviteiten uitvoeren, maar elke organisatie is uniek vanwege diens specifieke visie op diensten, diens keuzes om ambities te realiseren of diens relaties met klanten. Daarom betrekken wij onze klanten actief bij de ontwikkeling van een OMC aan de hand van drie workshops gedurende welke wij collectief de organisatie in kaart brengen en erachter proberen te komen wat de organisatie zo speciaal maakt. Op deze momenten, terwijl we voor het OMC staan, ontstaan er interessante gesprekken aangaande de core business van de organisatie en diens doel. Gedurende dit proces ontwikkelen de deelnemers aan de workshops een gemeenschappelijke taal door hun referentiekaders op één lijn te zetten. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door een model dat begrijpelijk is voor en vaak ondersteund wordt door de gehele organisatie.

Mocht het nog niet duidelijk zijn, ik ben mijn persoonlijke taalschok te boven gekomen. Toen de verbazing eenmaal was verdwenen, begon ik hongerig aan mijn voor- hoofdgerecht. Desalniettemin, in de toekomst zal ik eerst controleren of we echt dezelfde taal spreken.

Voorbeeld OMC

Dit zijn ongekende tijden. Zoals Nederlandse minister president Mark Rutte het al noemde tijdens zijn wekelijkse persconferentie: “Corona is de grootste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog”. Het armoedeniveau van ontwikkelingslanden kan met wel 30 jaar worden teruggezet[1]. Grote aandelenmarkten laten dalingen zien van 20 procent[2]. De V.S. kampt met een hoge werkeloosheid; alleen in midden-april deden 6,6 miljoen Amerikanen aangifte voor werkeloosheid[3]. Het is dus niet zo gek dat veel mensen last hebben van een verhoogde ongerustheid, stress en depressie.

Er zijn tal van voorbeelden van organisaties voor hoe je met deze moeilijke tijden om kunt gaan. In principe kunnen organisaties elk van de volgende scenario’s ervaren: of (1) ze blijven zakendoen als voorheen met relatief weinig aanpassingen, (2) ze profiteren van veranderingen in het gedrag van consumenten ten gevolge van wc-papier-hamsteraars, paniekkopers, toenemende online verkopen, of (3) ze bereiden zich voor op een volledige overlevingsmodus. Dit laatste laat diverse beslissingen zien in alle markten: sommige organisaties proberen nieuwe inkomstenstromen te genereren, sommigen gaan in winterslaap om hun verliezen te beperken, anderen accepteren hun verlies en proberen de samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen terwijl zij van hun reserves leven.

Ongeacht het scenario, organisaties hebben met name in tijden van crisis het vermogen om de algemene maatschappelijke staat en stemming te verbeteren of het verder door het putje te spoelen. Van beide zijn meerdere voorbeelden te noemen. Ondanks dat zij de zwaarte klappen te verduren kregen, vinden veel organisaties binnen de horeca- en vrijetijdssector nieuwe manieren om geld te verdienen. Velen wijken uit naar afleveringsdiensten terwijl anderen een meer creatieve aanpak gebruiken; recentelijk werd de eerste Nederlandse ijs-drive-through opgericht in Tilburg. Organisaties zoals LinkedIn, HBO, en Sony (via PlayStation) bieden gratis content aan om mensen te helpen door deze huisarrest-periode heen te komen. Heineken kondigde zelfs een mandaat af voor twee maanden rente voor al diens 700 bar- en restauranthuurders. Gesloten sportscholen bieden hun lessen online aan en hotelketens bieden gratis kamers aan voor het medische personeel dat wordt ingeschakeld tijdens de coronacrisis.

Helaas blijft er ook genoeg negativiteit over: veel organisaties richten zich op hun verliezen, op wat ze niet kunnen, of het tekort aan voldoende overheidssteun en sommigen vertonen zelfs wat grenst aan crimineel gedrag. Hunkemöller en De Bijenkorf, bijvoorbeeld, verlengden hun 90-daagse betaaltermijn met een extra 30 dagen voor hun leveranciers. Adidas stelde diens rentebetalingen uit voor hun Duitse hoofdkwartier. Andere grote bedrijven zoals EasyJet of Booking.com hebben om financiële steun gevraagd van hun overheden terwijl zij voldoende vindingrijk zijn om de crisis voor een langere periode te overleven. En dan nemen we nog niet eens de potentiële dividenduitkeringen in beschouwing (171 miljoen pond in het geval van EasyJet) of de bonussen voor de directie die in beide gevallen tot in de miljoenen lopen.

Het is duidelijk dat de coronacrisis veel druk zet op organisaties, al zullen sommigen voor grotere uitdagingen komen te staan dan anderen. Desalniettemin kunnen organisaties in zekere mate het heft in eigen hand nemen door de crisis te benutten als een katalysator voor positieve verandering. Neem nog een voorbeeld van de fitnessindustrie, terwijl alle sportscholen gesloten zijn, bieden velen nu hun apparatuur te lease aan en maken sommigen het zelfs gratis beschikbaar om bij te dragen aan het goed van de samenleving. Stel je voor wat bereikt kan worden wanneer iedereen samenwerkt naar een verbeterde samenleving voor het post-corona-tijdperk.

Dus, vertel ons, wat is voor u het lichtpuntje geweest tijdens deze crisis? Wat doen u en uw organisatie om te overleven en een positieve draai te geven aan deze coronacrisis? Deel uw COVID-specifieke daden en initiatieven door te reageren op dit artikel. Wij horen graag uw verhaal!

U vraagt zich wellicht af hoe uw organisatie moet reageren op een crisis als deze. In het volgende blog zullen wij verder uitwijken over de verschillende verstoringen en de bijbehorende reacties.

[1] Sumner, A., Hoy, C., en Ortiz-Juarez, E, Schatting van de impact van COVID-19 op globale armoede, 2020

[2] Bloomberg, april 2020

[3] V.S. ministerie van arbeid,  ^{6 april}, 2020

Een titel waar ik bij voorbaat al jeuk van krijgt. Maar simpel gezegd betekent het dat transformatie twee aspecten moet aankaarten: inclusief en digitaal

Inclusief

Inclusief betekent allesomvattend, wat betekent met inbegrip van zo veel mogelijk perspectieven die relevant zijn of die van buiten naar binnen denken. Denken vanuit het perspectief van uw belangrijkste stakeholders:

• uw klanten,
• uw leveranciers,
• uw werknemers,

Dit zijn de partijen waar u dagelijks mee samenwerkt, mee omgaat en mee communiceert. Alles dat u kunt doen om het gebruik van uw dienst simpeler, gemakkelijker en goedkoper te maken met een betere ervaring voor hen. Hier kunt u technologie voor gebruiken, maar dat alleen is niet genoeg. De bedoelde verandering zal ook verspreid moeten worden door elk lid van uw organisatie. Door ieder die in contact staat met de buitenwereld zoals klantenservicemedewerkers, technische dienstmedewerkers, verkopers. Maak de ervaring echt, beïnvloed de perceptie, maar mensen enthousiast. Het draait daarom ook om het doel: waarom doen we het, wat willen we bereiken en hoe doen we dat?

Deze transformatie vergt daarom van u dat u zich in de ander verdiept. Dus niet enkel in uw klanten via klantentrajecten, contactmomenten met klanten en hun ervaringen, maar ook die van andere stakeholders. Partnerschap met leveranciers betekent de meest optimale logistieke ketenen, gezamenlijke dienst- of productontwikkeling, het delen van informatie en kennisontwikkeling. Transformatie beïnvloedt ook de werknemerservaring. Het draait niet enkel om interessant werk, persoonlijke ontwikkeling en goede voordelen, maar ook om de ervaring die zij hebben met het samenwerken met collega’s, klanten en de zekerheid dat zij echt betrokken zijn bij de transformatie van het bedrijf.  Dit alles vraagt om een goed zicht op de betreffende ontwikkelingen aangaande de partijen waar we dagelijks mee samenwerken, maar ook op de sociale ontwikkelingen zoals demografische en ecologische veranderingen. Dat is wat inclusiviteit betekent: niet zozeer kijken naar wat we beter kunnen doen wat betreft efficiëntie en het herstructureren of verbeteren van bestaan diensten, maar ook kijken naar hoe we de problemen van onze stakeholders het beste kunnen oplossen door samen met anderen diensten te ontwikkelen die beter inspelen op de behoeften van onze stakeholders.

Hiervoor is leiderschap nodig dat gericht is op het creëren van een innovatieve cultuur die streeft naar het verbeteren of innoveren van onze diensten en waarin gekeken wordt naar hoe we de dingen anders en beter kunnen doen. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat we ons richten op de buitenwereld door ons te verbinden met leidinggevenden uit andere sectoren, wetenschapsachtergrond en opinieleiders. Het is een continue zoektocht naar diversificatie met de vraag: kan het ook anders en beter worden gedaan? Interessant genoeg is het ‘mensen’-ding dat steeds meer centraal begint te staan in de digitale transformatie: hoe bieden we onze klanten de juiste ervaring, hoe werken we het beste samen met zakenpartners, hoe ontwikkelen we nieuwe diensten en hoe bieden we onze werknemers de juiste ervaring gedurende de transformatie van het bedrijf?

Digitaal

De bedrijfstransformatie die we nu ervaren heeft het bijvoeglijk naamwoord ‘digitaal’ meegekregen omdat digitale ontwikkelingen het mogelijk maken om veel dingen anders te doen.

• door data uit te wisselen,
• processen met elkaar te verbinden,
• data te standaardiseren,
• digitale verbanden om samen te werken met zakenpartners,
• social media,
• het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten,
• het uitrollen van kunstmatige intelligentie.

Er is veel mogelijk via digitale technologie. Omdat deze veranderingen op hoog tempo plaatsvinden, is het erg belangrijk om een goed inzicht te hebben op wat er gebeurt binnen anderen delen van de bedrijfsketen: zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts. Hoe gaan we onze organisatie op de juiste manier positioneren? En wat betekent dat voor onze werknemers, de partijen waarmee we samenwerken, de manier waarop we werken (ontwerpdenken) en voor de gebruikers van onze producten en diensten?

Hoe digitaal we ook zijn: mensen zijn essentieel voor succes. Als er fouten worden gemaakt in de digitale transformatie, dan komt dat bijna altijd doordat de menselijke dimensie op de achtergrond is geraakt of zelfs volledig is verdwenen.

We leven in spannende tijden. Nieuwe technologieën en slim gebruik van data bieden een breed scala aan kansen. Om deze optimaal te benutten hebben bedrijven een constante stroom van nieuwe ideeën nodig. Een recente studie van het Wereld Economisch Forum onder senior-dossierbeheerders van leidende bedrijven bevestigt de behoefte aan werknemers met creatieve vaardigheden. Creativiteit wordt met de dag belangrijker.

Zijn managers volledig afhankelijk van de creatieve individuen binnen hun teams? Of kunnen nieuwe ideeën ook afkomstig zijn van werknemers die van nature minder inventief zijn? Zou het mogelijk zijn om die werknemers op zo’n manier te stimuleren dat je in feite de creatieve potentie van je team verhoogt? Deze onderwerpen vormden het aandachtspunt van mijn onderzoek.

Best uitdagend

Creativiteit betekent het bedenken van nieuwe en bruikbare ideeën om (vaak complexe) problemen op te lossen waar nog geen oplossing voor bekend is. Nieuwe mogelijkheden zien kan echter best uitdagend zijn voor de meeste mensen aangezien we doorgaans beperkt worden door ons denkraam. Het psychologische fenomeen van een denkraam zorgt ervoor dat we een probleem doorgaans altijd op dezelfde manier proberen op te lossen, zelfs als die oplossing niet werkt. We blijven steken in een specifieke denkstructuur en hebben er moeite mee om problemen vanuit een ander perspectief te bekijken.

Persoonlijkheid.

Sommige mensen zijn beter in staat hun denkraam te doorbreken dan anderen. In mijn onderzoek keek ik naar twee persoonlijkheidstypen die op het gebied van creativiteit van elkaar verschillen. Aan de ene kant heb je de mensen met een open persoonlijkheid. Deze persoonlijkheid wordt gekenmerkt door het continu openstaan voor nieuwe ervaringen en altijd nieuwe mensen willen ontmoeten. De open persoonlijkheid heeft een flexibele geest, kan gemakkelijk van benadering veranderen en heeft minder moeite met het vinden van oplossingen tot complexe problemen. Het is goed mogelijk dat werknemers met deze persoonlijkheid regelmatig gevraagd worden om nieuwe oplossingen te bedenken.

Aan de andere kant is er ook een groep die wordt gekenmerkt door een behoefte aan structuur om de wereld te begrijpen en erin te kunnen functioneren. Mijn onderzoekt toont aan dat deze mensen inderdaad in staat zijn tot het bedenken van creatieve ideeën, maar dat zij heel anders met problemen omgaan. In plaats van een flexibele manier van denken gaan zij systematisch te werk. Zij analyseren en kaderen het probleem. Binnen dit kader zijn zij erg volhardend in het vinden van oplossingen. De eerste ideeën blinken wellicht niet uit van de originaliteit, maar uiteindelijk komen zij toch tot nieuwe creatieve oplossingen.

Leiderschap

Tijdens mijn onderzoek naar de rol van leiderschap in in het stimuleren van creativiteit op de werkvloer, kwam ik tot een interessante ontdekking. De gestructureerde en volhardende werknemer heeft baat bij leiders die bewust gebruikmaken van bekrachtigende gedragen. Deze gedragen zijn o.a. het plaatsen van vertrouwen in de werknemers, het uit de weg ruimen van obstakels wat betreft tijd en middelen, het promoten van autonomie in de besluitvorming en de nadruk leggen op het belang van hun bijdrage. Opmerkelijk genoeg lijkt deze vorm van leiderschap negatief te werken voor mensen met een open persoonlijkheid. Bekrachtigend gedrag is daarom enkel productief wanneer men het daadwerkelijk nodig heeft!

Je leiderschapsgedrag aanpassen is daarom essentieel! Geef individuen met open persoonlijkheden complexe problemen en laat ze de oplossing zelf vinden. De volhardende en gestructureerde groep heeft bekrachtiging nodig. Uit vertrouwen en geen ze voldoende tijd om het probleem te kaderen en nieuwe ideeën te bedenken. Creativiteit en nieuwe ideeën zijn essentieel in deze tijden van digitale transformatie. Door er zeker van te zijn dat je leiderschapsgedrag in lijn staat met de behoeften van je probleemoplossende team, verhogen bedrijven hun creatieve potentie. Door gebruik te maken van creativiteit op elk niveau van de organisatie, zullen onverwachte en innovatieve ideeën naar boven komen die bedrijven in staat stellen om de kansen aan te grijpen die door digitale mogelijkheden geboden worden!

Ik ben een CMAS/NOB 2* duikinstructeur (de zogenaamde ‘lange weg’) en mijn zoon is een PADI Openwater en Gevorderde duiker (‘de korte weg’). Duiken zit in de familie en we zijn van plan om op een tweeweekse duikvakantie te gaan naar Zakynthos, dat bekend staat om zijn zeeschildpadden die moeilijk te vinden zijn in de rest van Europa. Ook is het weer in Griekenland erg lekker en heeft het een uitstekende businesscase wat eten betreft (voornamelijk restaurants bezoeken en er wordt vrijwel niet zelf gekookt). Hoe dan ook, dat terzijde. Vervolgens werd de volgende vraag gesteld: naar welke duikschool zullen we gaan in die twee weken? Dit is een typische geschiktheidsvraag en de keuzebenadering van Anderson MacGyver voor IT-marktdiensten is even zo goed toepasbaar op het kiezen van een verlener van duiklessen. Laat me u over onze bevindingen vertellen.

Wanneer met de Anderson MacGyver-aanpak gewerkt wordt, zijn de eerste twee vragen: (1) Hebben we te maken met een ‘specifieke’ of ‘generieke’ activiteit en (2) richten we ons op kostenefficiëntie of waardetoevoeging? Wat betreft de eerste vraag (specifiek versus generiek), die is gemakkelijk te beantwoorden: in ons geval is dit meestal generiek, het standaardaanbod in de markt volstaat: verzorg de duikuitrusting, organiseer het transport naar de duiklocatie en zorg voor een competente begeleiding.

Het antwoord op de vraag ‘voegt dit wel of geen waarde toe aan de klant’ is iets genuanceerder. Duikscholen zijn over de hele wereld te vinden, vaak op basis van ‘PADI’, met dezelfde aangeboden diensten. In eerste instantie denk je waarschijnlijk aan ‘handelswaar’. Maar aan de andere kant, zelfs als de ‘verkoper’ vaak dezelfde organisatie is (PADI), kan de manier waarop de duikschool (de implementatiepartner) dit incorporeert toch een groot verschil maken. Hoe goed is het personeel opgeleid, hoe nauw is het intern georganiseerd, hoe bereidwillig zijn ze naar de wensen van de klanten toe? Vanuit dat perspectief en in de realisatie dat us als klant nog steeds op zoek bent naar toegevoegde waarde, zeker tijdens een vakantie, blijft de ‘Waarde Toevoeging’ de duidelijkste kwalificatie.

Fase 1: Verkennen: Bepaal de criteria voor de aanbieder en de dienstvereisten

We hebben van tevoren de volgende vereisten vastgesteld overeenkomstig het MoSCoW-principe:

• Must have: een dubbele duik in de ochtend, zodat er tijd overblijft voor andere activiteiten in de middag (het eiland verkennen, een boot huren, etc.)
• Should have: voldoende duiklocaties, twaalf dagen om te duiken en op zijn minst twee duiken per dag betekent een minimum van 24 duiken, dus er moet voldoende variatie zijn. Met name duikscholen die wrakduiken aanbieden zullen hoog scoren.
• Could have: Faciliteiten, bij kleinere duikscholen zal het lastig worden om op een zodiac of kleine boot te komen, terwijl de grotere – en doorgaans de beter georganiseerde – duikscholen vaak grotere boten met meer ruimte en comfort te bieden hebben.
• Could have: Materiaal, je eigen uitrusting meebrengen is – wat betreft extra kosten voor de bagage bij luchtvaartmaatschappijen – vaak duurder dan het ter plekke huren. De duikschool moet over goed materiaal beschikken, in ieder geval in termen van veiligheid, maar wat betreft duikcomfort.
• Would have: Engels, Duits of Nederlands sprekende opzichters. Een makkelijk te volgen instructie levert een aanzienlijke bijdrage aan het duikplezier.

Ook is de prijs een factor. Aangezien de verschillende duikscholen normaal gesproken niet veel verschillen in prijs, zullen we eerst een selectie maken op basis van kwaliteit. Op de prijs zullen we later terugkomen.

Fase 2: Aanbieder- & oplossingskwalificatie: bepaal welke aanbieder de voorkeur geniet

Stap 1: Kwalificeer de aanbieders voor de shortlist (marktscan)

Zoals gezegd, een duikschool op Zakynthos en, om precies te zijn: in en rondom Laganas (omdat daar in de buurt een appartement hadden en de karetschildpadden hun eieren leggen op de stranden rondom Laganas).

Allereerst – Google Maps – onze zoekopdracht toonde aan dat er vijf duikscholen waren in de omgeving van ons appartement, drie in Laganas (vijf minuten rijden) en twee in Keri (vijftien minuten rijden). Er zat een groot verschil in de hoeveelheid informatie die werd aangeboden op de websites. Van uitgebreide informatie over de verschillende duiklocaties tot een kleine brochure met weinig tot geen relevante informatie. Op basis van deze informatie, hebben we onze lange lijst van duikscholen gerangschikt. Terwijl we alle verzamelde informatie over de duikscholen doornamen, merkten we dat alle duikscholen aan het zuidelijke puntje van Zakynthos duiken. De duikscholen in Keri lagen dichter in de buurt van deze locatie, wat de zeiltijd zou kunnen verkorten.

Stap 2: Selecteer aanbieder (kwalificering van de aanbieder)

Over het algemeen hebben we besloten om in Lagana te starten en dan verder te rijden naar Keri om de verschillende aanbieders daar op locatie te bezoeken. Met onze offerteaanvraag – geef ons een mooie prijs voor 24 duiken inclusief duikuitrusting – ‘in de achterzak’. Duikschool 1: liet een redelijke indruk achter, maar het ontvangst was meer zakelijk en het lukte ze niet helemaal om ons een prijsindicatie voor 24 lessen te geven. Hun grote boot zou de komende dagen/weken waarschijnlijk gebruikt worden, terwijl zij momenteel met een kleine boot werkten, en er stonden op dat moment geen dubbele duiken gepland. Ze hadden maar tien duiklocaties. Duikschool 2: een gastvrije jongeman die zich voor elke vraag tot zijn compagnon moest richten en zelf niets concreets kon zeggen, acht tot tien duiklocaties, gloednieuwe duikuitrusting te huur. Wat betreft de prijs kregen we een volledig onaantrekkelijk aanbod. Duikschool 3: scoorde goed, persoonlijk en een vriendelijk  welkom, transparente prijzen met een overduidelijk voordeel wat betreft volume. Ze konden echter geen garantie bieden voor een dubbele duik. In andere woorden, met een duik in de ochtend en een duik in de middag ben je je hele dag kwijt aan heen en weer rijden naar de duikschool. We reden richting Keri voor kanshebbers 4 en 5. Duikschool 4: werd gerund door een Duitse familie. Een goed en vriendelijk welkom, uitgebreide uitleg, meer dan zestig duiklocaties inclusief dagexcursies naar het noorden, drie boten, dagelijks een of twee dubbele duiken en – zeker in vergelijking met de duikscholen in Laganas – aantrekkelijke prijzenpakketten. Als laatste – maak altijd het selectieproces af – bezochten we kanshebber 5: niemand was aanwezig die ons van informatie kon voorzien. We zagen wel een prijzentabel die aan ons duidelijk maakte dat de prijzen nog wat goedkoper konden (informatie waar een koper van houdt), de te huren – wat leek op – duikuitrusting zag er nogal oud en versleten uit.

Fase 3: Selectie: Bepaal welke aanbieder de voorkeur geniet op basis van uitgebreide kennis

In deze fase zal een uitgebreide demonstratie worden gegeven van de drie beste oplossingen overeenkomstig de selectieprocedure. We hadden deze stap gemakkelijk aan deze specifieke selectieprocedure kunnen toevoegen door de beste twee of drie duikscholen voor een dag samen te voegen, om vervolgens tot een definitief besluit te komen. Er was echter niets bekend over een verplichting op de lange termijn of een zogeheten ‘vendor lock-in’. In andere woorden, het zal mogelijk zijn om op elk gewenst moment van duikschool te veranderen. Dat is waarom we 500 meter terugreden naar kanshebber 4, na een grondige maar toch korte unanieme evaluatie (zie tabel 1). Tijd om te onderhandelen!

Diving school no.	Measurement	1	2	3	4	5
Double dive	M	–	+	-/+	++	–
Dive sites	S	–	–	+	++	?
Facilities	C	–	–	+	++	–
Material	C	?	++	?	++	–
Language	W	+	?	+	+	?
‘Cultural fit’		–	–	+	++	-/?
Price		—	—	+	+	++

Tabel 1: Scores van aanbieders op basis van selectiecriteria

Fase 4: Overeenkomst: Kom tot een overeenkomst met de beste aanbieder

Het uitgangspunt was dat de keuze voornamelijk op basis van kwaliteit gemaakt zou worden, dus de keuze voor de beste aanbieder was duidelijk. Omdat in ons selectieproces prijs echter ook een criterium was, wisten we dat, ondanks dat kanshebber 4 ook hoog scoorde, een concurrerende duikschool nog betere prijzen had. De onderhandelingsbenadering werd dus: de kwaliteit van duikschool 4, Nero Sport Diving Center, tegen de prijzen van duikschool 5. Tijdens ons tweede bezoek werden wij ontvangen door Dennis Mohr, die klaarblijkelijk de eigenaar was van Nero Sport. Onderhandelen over het beste en laatste aanbod met de besluitvormer is altijd verstandig. Het was echter, zoals gezegd, een Duitse duikschool. Dennis gaf ons een tour, liet ons zien hoe alles was georganiseerd (persoonlijke uitrusting beneden, gehuurd materiaal boven, voldoende spoeltanks en nieuw materiaal, waaronder BCDs met integraal lood – een verademing wat betreft comfort!). Alles ziet er goed uit, dus ‘laten we het over de prijs hebben’, mits we een pakket van minimaal 24 duiken nemen. Dat wat in eerste instantie een redelijk plan had geleken, namelijk het verlagen van de prijs met ongeveer 10-15%, resulteerde in een vriendelijk maar ‘niet onderhandelbare’ Nein.

Vervolg: implementatie

Over het algemeen hebben mijn zoon en ik twaalf geweldige duikdagen beleefd met Dennis en zijn team. Ze voldeden aan al onze verwachtingen wat betreft organisatie en medewerkers, en sommige van onze verwachtingen werden zelfs overstegen. Deels vanwege hun zelfgebouwde Neraki, het schip dat werd gebruikt voor de dubbele duiken. Je kon duidelijk zien dat het ontwerp gemaakt was door mensen die weten wat duikers van een boot verwachten op duikexcursies.

Wat we hebben geleerd

Het kiezen van een duikschool is duidelijk een veel minder risicovol proces dan het kiezen van een IT-oplossing. De kosten liggen aanzienlijk lager, de ‘vendor lock-in’ is in dit geval nul (het is praktisch mogelijk om elke dag van duikschool te verwisselen) en het grootste risico dat je loopt is een slechte vakantiedag (ten opzichte van maandenlang geen facturen kunnen sturen of leverproblemen ten gevolge van een verkeerde administratieopslag). Dat gezegd hebbende, dit blog biedt toch een aantal leermomenten voor het kiezen van oplossingen en implementatiepartners.

• Bepaal van tevoren wat je vereisten zijn, inclusief het belang ervan, voordat je de markt betreedt, zodat je precies weet waar je naar op zoek bent.
• Gebruik de selectieprocedure om de aanbieders te leren kennen wat betreft hun kennis, de kwaliteit van de oplossing die ze aanbieden en de culturele overeenkomsten.
• Zeker, wanneer je te maken hebt met dit soort standaard diensten, vraag dan al in een vroeg stadium een breed scala aan aanbieders om een prijsindicatie, zodat je een realistisch beeld krijgt van de prijzen van de betreffende dienst.

Let op dat de namen van de andere duikscholen in deze selectieprocedure achterwege zijn gelaten, vanwege de deels concurrentiegevoelige (prijs)informatie. Wie geinteresseerd is in deze informatie kan contact met mij opnemen.

“En zij die werden gezien te dansen werden gestoord geacht door zij die de muziek niet konden horen.”

Zoals Nietzsche het ooit zo uitmuntend schreef is je eigen perspectief essentieel. Het ene moment sta je versteld van de vreemde bewegingen die iemand maakt, het andere moment ben jij degene die de muziek hoort en kun je niet begrijpen waarom de persoon naast je niet de drang voelt om te dansen. Jezelf in iemand anders schoenen plaatsen biedt een ander perspectief. Dit principe past perfect binnen het concept van dienstontwerp: denken vanuit het perspectief van je klant, je gebruiker, stelt je in staat om meer waarde voor hen te creëren.

Gebruikersgericht ontwerpen: je klant begrijpen

Door mijn achtergrond te gebruiken bij gebruikersgericht ontwerpen, leg ik de ervaringen van gebruikers vast door methodes toe te passen zoals persona’s en klanttrajecten. Om dit te kunnen doen moet je soms letterlijk de positie van de gebruiker innemen. Denk bijvoorbeeld aan het schaduwen van een installateur in de praktijk om zijn dagelijkse routine te begrijpen. Een ander voorbeeld is het organiseren van een focusgroep bestaande uit winkeleigenaren om gebruik te maken van hun kennis om zo een klantentraject te kunnen visualiseren. Door deze resultaten tastbaar te maken creëer je een gedeelde visie. Dit stelt het gehele team in staat om de verschillende soorten klanten beter te begrijpen.

Inzichten door middel van dienstontwerpen

We zullen moeten nadenken over het toepassen van deze methoden als een natuurlijke aanpak binnen transformatieprojecten voor IT-organisaties: toch doen we dit veelal nog niet. De impact hiervan kan enorm zijn, en ik heb gemerkt dat klanten hunkeren naar de inzichten die kunnen worden verkregen aan de hand van dienstontwerp. Een korte tijd geleden, tijdens een workshop voor een klant, visualiseerden we alle betrokken belanghebbenden in een enkel beeld. het proces hierachter leidde tot interessante discussies: “Vreemd hoe groep X nog niet bij dit initiatief betrokken is! En wat is voor persoon Y de impact van dit project?” De vervolgstap zal zijn om deze groepen te benadering om zo een volledig beeld te krijgen van hun situatie en niet te vertrouwen op enkel veronderstellingen.

In andere woorden, er bestaan vaak verschillende belangen in een gegeven situatie. De uitdaging is om de juiste (dienstontwerp)methoden toe te passen om jezelf in andermans schoenen te plaatsen en tegelijkertijd je eigen kennis en ervaring te delen. Door goed te luisteren creëer je een nieuwe choreografie en bereik je samen betere resultaten.

Zomerkamp, 1954. Een groepje twaalfjarige jongetjes genieten van een onvergetelijke vakantie. Zonder het te weten nemen ze deel aan een van de meest bekende sociaalpsychologische experimenten omtrent groepsprocessen. Zonder elkaar ooit te hebben ontmoet, worden ze opgesplitst in twee groepen die niet op de hoogte zijn van elkaars bestaan. In de eerste week voeren ze allerlei activiteiten uit die leiden tot een sterke groepsband. Pas de tweede week komt de groep het bestaan van de andere groep te weten. Vooroordelen en stereotypes jegens de anderen komen naar boven en worden versterkt door competities met grote beloningen. Hoe kunnen twee groepen met verschillende meningen over elkaar effectief samenwerken?

Perceptie van het partnerschap

Wanneer wij agile, digitale organisaties ontwerpen en oprichten, merken wij dat organisaties steeds minder vaak geneigd zijn om samen te werken met partners. Toch zie ik vaak dat de meningen van deze partners over een samenwerking verschillen, en dat elke partij – bewust of onbewust – zijn eigen mening aan de andere partijen oplegt onder het mom van ‘de beste werkwijze’. Hiermee loop je het risico dat de ene partij zich niet gehoord voelt. Er is niet sprake van een echte samenwerking.

Gemeenschappelijke visie

In het experiment wordt de groep jongens geconfronteerd met een defect watervoorzieningssysteem. Enkel door samen te werken als een groep kan de puzzel worden opgelost. Bij Anderson MacGyver lossen wij de complexe puzzel op van het organiseren van samenwerkingen tussen partijen door dit te visualiseren op een grote poster met alle betrokken partijen tegelijkertijd in aanwezigheid. Dit maakt het volledige beheer duidelijk, vastgelegd in adviesstructuren op een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Daarbij toont de poster ondersteunende principes voor samenwerken en een gedeelde visie. De poster zelf is al een tastbaar resultaat. Evenzo belangrijk is het samenwerkingsproces. Een dialoog wordt gestart waarin verschillende perspectieven en meningen worden uitgewisseld. Samen komen we tot nieuwe oplossingen.

Denk samen in mogelijkheden.