Categorie: Kennis

De mogelijkheden van data zijn nagenoeg onbegrensd. Ironisch genoeg verhindert dit besef regelmatig dat data strategieën en initiatieven tot wasdom komen. Wie vanuit oneindige kansen datagedreven wil worden, loopt het risico te blijven hangen in vergezichten en verlammende perfectie. Om intussen het startpunt over het hoofd te zien.

Dus ja: the sky is the limit, maar zonder passende waardegerichte data strategie kom je nergens. Een visie die je de kaders geeft om te kunnen focussen op de meest relevante zaken. Bij Anderson MacGyver kijken we in dit licht vanuit een integraal perspectief, waarin data, technologie en organisatie een belangrijke rol spelen. We hanteren een aanpak waarbij use-cases leidend zijn en de data strategie in kleine stappen wordt ingevuld. Wie weet welke waarde de organisatie op de korte termijn uit data wil en kan halen, weet beter aan welke knoppen hij moet draaien om op de langere termijn succesvol te zijn. 

Eventuele beperkingen vormen daarbij aanvankelijk juist een meerwaarde: door klein te starten en snel tastbare successen te boeken zullen initiatieven zich als een olievlek verspreiden en andere trajecten aanjagen – samen successen vieren geeft weer energie voor een volgende stap. Alles vanuit een passende en toekomstbestendige datagovernance en dataarchitectuur.

Data strategie, het groter geheel

Anderson MacGyver is betrokken bij veel succesvolle datatrajecten. Soms staan zulke exercities op zichzelf. Veel vaker is de ontwikkelde data strategie een onderdeel van een groter strategisch adviestraject, een herinrichting van de digitale organisatie, een omvangrijke digitale transformatie, ICT-implementatie of een combinatie hiervan. Data vormt hierin vaak de rode draad, die nieuwe perspectieven met zich meebrengt.

Bij Allinq, gespecialiseerd in bouw en life-cycle management van telecom-infrastructuren, werd enkele jaren geleden een nieuw kernsysteem uitgerold. Nu hiermee de datahuishouding op orde is, heeft het bedrijf door continue monitoring gedetailleerd inzicht in de assets van klanten. Inmiddels wordt deze informatie als een nieuw product in de markt aangeboden.

Energiebedrijf Eneco is 24/7 datagedreven. Onder andere de intelligente thermostaat ‘Toon’ zorgt dat het bedrijf steeds de juiste energie-inkoopkeuzes op de energiemarkt kan maken. Deze afhankelijkheid van data maakt het noodzakelijk om een 24/7 operatie in te richten voor de dataprocessen. Een verschuiving van ondersteunend naar het primaire proces dus.

Bewustmaking

Anderson MacGyver helpt uiteenlopende organisaties bewust te worden van de mogelijkheden en de waarde van data – van het nemen van de juiste beslissingen en het creëren van intiemere klantrelaties, tot voorspellende analyses en de inzet van data als een product of dienst. Uiteraard met een open oog voor alle hiermee verbonden risico’s en verantwoordelijkheden.

Kortom: de datastrategie staat niet op zichzelf. Deze moet passen bij de visies op de organisatieinrichting, de processen en het technologielandschap. Door nu te starten vanuit deze richtinggevende kaders maakt dat je later echt onbegrenst waarde met data kan realiseren.

Door Gerard Wijers

Ben je als verzekeraar vooral een merk of een digitale fabriek die producten white label aanbiedt? Is een grote uitgever nog een mediabedrijf of beheert men in de eerste plaats consent rond online nieuws en informatie? Wat maakt een pakketbezorger tot voorkeursleverancier? De traditionele logistieke bedrijfsmiddelen of een intelligente omgang met alle beschikbare data?

In de meeste gevallen zal sprake zijn van een combinatie. Wat het illustreert is dat organisaties er door de verregaande digitalisering een behoorlijke uitdaging bij hebben gekregen. Naast de focus op technologie en data staan ze steeds vaker voor strategische keuzes rond hun positie in het digitale ecosysteem.

Daarbij kan niet langer primair geredeneerd worden vanuit de eigen organisatie. Naast de vraag waarin je als bedrijf uniek bent is tevens een blik naar buiten nodig: welke samenwerkingen kan en moet je aangaan om de strategische doelen voor de lange termijn te bereiken?

Bestuurskwestie

Principiële keuzes zoals tussen ‘merk of machine’, ‘content of consent’ en ‘fysiek of virtueel’ overstijgen de agenda van technologieleiders als CIO’s, CTO’s en CDO’s. Bij de positionering binnen het digitale business-ecosysteem is vanwege het strategische belang bij voorkeur het totale bestuur betrokken. Boards hebben daarbij de juiste handvatten nodig om hun organisaties te kunnen meenemen.

Dit start met zelfkennis. Wie in een genetwerkte samenwerking maximaal succesvol wil zijn, moet een goed beeld hebben van de eigen sterktes en zwaktes. Als je weet welke waarde je voor de consument, partner of eindklant toevoegt, kun je activiteiten alleen of in samenwerking optimaal afstemmen op de behoefte. Als Anderson MacGyver hebben we hiertoe recent de ValueWeb-methode ontwikkeld.

Sneller handelen

Met het ValueWeb kunnen bedrijven gericht nadenken over hun positie in hun digitale ecosysteem. Wie zichzelf ziet als onderdeel van gedetailleerd in kaart gebrachte waarde-netwerken kan vervolgens adequater inspelen op kansen. Bijvoorbeeld door het anders of in nieuwe markten inzetten van bestaande activiteiten, of de ontwikkeling van nieuwe activiteiten in een bestaande markt.

Het ValueWeb maakt strategische keuzes gemakkelijker. Bijvoorbeeld rond de vraag of je activiteiten zelf doet of vanuit het netwerk inkoopt. Of de afweging welke data je in de steeds complexere b2b2c-dynamiek voor jezelf houdt en wat je deelt met anderen. Nogmaals: het gaat er uiteindelijk om welke waarde je toevoegt. Voor jezelf en voor het totale ecosysteem.

Het interessante is dat bestuurders in deze nieuwe wereld sowieso zaken moeten loslaten. Organisaties zullen zich digitaal moeten openstellen om in de API-economie binnen de ecosystemen van keuze een rol van betekenis te kunnen spelen. Om klanten de juiste digitale ervaring te bieden, om van waarde te zijn voor partners, en om samen meer te kunnen doen dan alleen.

Wendbaarheid

Bedrijven en organisaties komen meer en meer in elkaars vaarwater. Connecties worden talrijker, maar ook vluchtiger. Je moet je snel kunnen openstellen en eventueel weer sluiten als iets niet blijkt te werken. De combinatie van zelfkennis, competenties en wendbaarheid is een belangrijke waarde. Waar sta je, wat wil je en wat kun je? Het ValueWeb komt met de antwoorden.

Ben je als CxO benieuwd naar je positie binnen een waarde-netwerk, of wil je graag een andere rol spelen in een zich ontwikkelend digitaal ecosysteem? Lees dan hier onze whitepaper over het ValueWeb of neem contact op met Fabian Haijenga. Binnenkort organiseren we als Anderson MacGyver een Exclusieve CIO Masterclass over dit onderwerp. Check bij Paul Keizer of je in aanmerking komt voor deelname.

Anderson MacGyver, een management consultancy bureau gespecialiseerd in digitale transformatie, kondigt de opening van een nieuw kantoor in Duitsland aan. De opening is voor het Nederlandse bedrijf, na starten van een kantoor in Zweden, de volgende stap in het aanbieden van diensten voor de hele Europese markt.

Anderson MacGyver zet de volgende stap in zijn strategie om een toonaangevend Europees adviesbureau te worden op het gebied van strategisch advies over data en technologie. Het bureau, dat onlangs de top 5 haalde in de digitale adviesranglijst van consultancy.nl, spreidde in 2019 al zijn vleugels uit van Nederland naar de Nordics en gaat nu zijn diensten aanbieden in Duitsland.

“De beslissing om verder uit te breiden binnen Europa en een kantoor in Duitsland te openen, was een logische volgende stap,” zegt Rik Bijmholt, een van de medeoprichters van het bedrijf. “Veel van onze klanten hebben activiteiten in de grootste economie van Europa,” legt hij uit. “Bovendien heeft Duitsland de op één na grootste adviesmarkt van Europa, dus we verwachten veel kennissamenwerkingen aan te kunnen gaan. Noord-Rijn-Westfalen, van waaruit Anderson MacGyver Duitsland zal opereren, is de thuisbasis van vele wereldmarktleiders en wordt gezien als een toekomstgerichte digitale locatie.” Bijmholt voegt eraan toe dat Duitsland een grote opstap is voor de uitbreiding van het bedrijf naar het Duitstalige gebied in Europa.

De uitbreiding van Anderson MacGyver naar de Duitse markt is ook in lijn van het internationale klantenbestand. Bijvoorbeeld Frans industrieel ingenieursbureau SPIE, Rituals Cosmetics, energieleverancier en producent Eneco Group en Vanderlande, een van ’s werelds grootste leveranciers van handlingsystemen.

Voor het Duitse kantoor heeft Anderson MacGyver Sönke Thoms aangetrokken, met ruime ervaring in het ondersteunen van klanten bij het oplossen van IT-vraagstukken op strategisch niveau. Thoms is voormalig ‘Director Consulting Services’ bij internationaal adviesbureau CGI, heeft jarenlange ervaring in de financiële sector en bekleedde diverse leidinggevende functies binnen technologieadviesbureau CKC Group. “Ik ben erg trots en enthousiast om deel uit te maken van de Anderson MacGyver-familie. Samen bouwen we aan iets nieuws en heel impactvols in Duitsland,” zegt Thoms. Hij vervolgt: “We kijken ernaar uit om onze Duitse klanten te begeleiden op hun digitale reis en hen te helpen meer bedrijfswaarde te creëren met data en technologie.”

Zowel in Scandinavië als in Duitsland heeft Anderson MacGyver het lokale management gecontracteerd om zijn nieuwe kantoor te beheren. “Wij geloven dat we met lokale consultants het beste kunnen investeren in langdurige relaties met onze klanten,” geeft Bijmholt aan. “Dit nieuwe hoofdstuk in onze internationale strategie geeft me enorm veel energie. Ik ben ervan overtuigd dat onze pragmatische en bedrijfsgestuurde kijk op data en technologie, voor veel Duitse bedrijven van grote waarde zal zijn. In Sönke Thoms vonden we een managing director die het DNA van Anderson MacGyver uitstraalt en ruime ervaring heeft in het aansturen van een adviesbureau. We zijn allebei enthousiast om dit volgende hoofdstuk van ons Europese succes te beginnen!”

Over Anderson MacGyver

Anderson MacGyver ondersteunt haar klanten bij het creëren van bedrijfswaarde door het opzetten van digitale strategieën, het implementeren van bedrijfsgerichte en agile technologieorganisaties, het selecteren van de juiste ‘fit for purpose’ oplossingen en technologiepartners en het begeleiden van de transitie en implementatie. Zo helpt het kantoor haar klanten bij het realiseren van hun digitale agenda en het vormgeven van de daaropvolgende roadmap. Anderson MacGyver is toegewijd aan het helpen van klanten met hun reis naar de digitale toekomst door alle stadia van digitale transformatie.

Laten we eerlijk zijn, verandering is onvermijdelijk. Zoals pijnlijk duidelijk werd door COVID-19 het afgelopen jaar, zullen enkel zij die zich weten aan te passen een overlevingskans hebben. Rituals, bijvoorbeeld, besloot recentelijk om hun winkelpersoneel in te zetten voor het thuis afleveren van hun luxe feel-good producten na de landelijke sluiting van alle niet-essentiële winkels. Dit zorgde voor een effectief gebruik van anders ‘verspilde’ mankracht en was een duidelijk vertoon van hun aanpassingsvermogen in deze onvoorziene tijden. 

Met de op gang gekomen vaccinatiecampagne beginnen we langzaam te geloven dat deze crisis binnenkort ten einde zal komen. Dit is echter geen excuus om achterover te gaan zitten, hoe verleidelijk het ook kan zijn. Als de geschiedenis on iets leert, dan staat de volgende ontregeling alweer voor de deur en laten we ook vooral de prijs van de nasleep van COVID niet onderschatten die ons ook niet lang meer staat te wachten.  In plaats van de noodzakelijke verandering tegen te gaan of te proberen het onvoorspelbare te voorspellen, zullen organisaties zeker moeten zijn van hun aanpassingsvermogen om dergelijk ontregelende gebeurtenissen het hoofd te kunnen bieden en de situatie om te kunnen draaien in hun voordeel door zich te richten op wat belangrijk is, niet enkel op wat dringend is. In het laatste blog van deze trilogie, bekijken we waarom organisaties er vaak niet in slagen om succesvol met een crisis om te gaan en leggen we uit hoe multimodaliteit u kan helpen te overleven.

Het lukt organisaties vaak niet om de waarde in te zien van de nieuwe kansen die worden geboden door veranderingen.

Het benutten van de echte, duurzame waarde van nieuwe kansen wordt vaak belemmerd doordat organisaties of blijven hangen in de problemen van gisteren (ook wel ‘shit of yesterday’ genoemd: SOY)^[1]of de snelle verdiensten van morgen. Essentiële hulpbronnen zoals tijd, budget en talen worden verspild aan dergelijke zaken uit het verleden of aan initiatieven die enkel een korte termijn-perspectief bieden. Hierdoor blijft er te weinig capaciteit over voor wat er werkelijk toe doet. Ten gevolge daarvan komt de organisatie, in tijden van crisis en ontregeling, de kracht tekort om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Neem bijvoorbeeld DHL, die momenteel moeite hebben om hun pakketjes op tijd af te leveren, als ze ze überhaupt al afgeleverd krijgen. Picnic, een Nederlandse online winkel voor etenswaren, kampt met soortgelijke vraag-en-aanbodproblemen met als resultaat volgeboekte aflevermomenten en klanten die uiteindelijk bij de concurrentie eieren voor hun geld kiezen. Bij beide bedrijven komt het werk tot boven hun oren. 

Dynamische capaciteiten stellen organisaties in staat om adequaat op veranderingen te reageren

De duidelijke les is hier dat organisaties voorbereid moeten zijn op ontwrichtingen en zich daaraan moeten kunnen aanpassen. Dan rest de vraag, “hoe dan?”. Veranderen vereist een zekere capaciteit en capaciteit zou daarom idealiter niet moeten worden verspild aan ‘SOY’ of zaken uit het verleden. Een ding dat overlevers met elkaar gemeen hebben is toegang tot ingebouwde dynamische capaciteiten ^[2], waardoor zij in staat zijn om effectief te reageren op onvoorziene gebeurtenissen van buitenaf. Deze organisaties zijn in staat om snelle beslissingen te maken en kansen aan te grijpen zodra ze zich voordoen, zoals blijkt uit het voorbeeld van Rituals. Uiteraard is dit afhankelijk van de houding van het leiderschap van de organisatie. De CEO van een grote Nederlandse verkoper, die gedwongen was om de deuren te sluiten tijdens de lockdown daar hij als ‘niet-essentieel’ werd beschouwd, uitte recentelijk zijn teleurstelling in een van zijn ‘essentiële’ concurrenten op social media. Naar zijn mening maakte zijn concurrent misbruik van zijn ‘essentiële’ status, oftewel het feit dat hij zijn zaak geopend mocht houden tijdens de lockdown, door dezelfde niet-essentiële producten aan te bieden als die de CEO verkocht, maar dan tegen een lagere prijs. Een tekort aan solidariteit, aldus de CEO In plaats van al zijn inspanning te richten op het vinden van alternatieve verdienmethodes, liet de CEO zich dus terugvallen in de slachtofferrol en zelfmedelijden. Wij verwachten dat dit vingerwijzen hem niet ver zal brengen.

Maar het opbouwen van robuustheid tegen ontwrichtende gebeurtenissen in de vorm van dynamische capaciteiten is, uiteraard, geen simpele taak. Organisaties moeten zich keer op keer weten aan te passen om te kunnen overleven. Neem bijvoorbeeld Nokia, vooral bekend van diens lijn van mobiele telefoons zoals de epische ‘3310’. Voordat we ons echter richten op mobiele telefoons in het bijzonder, varieerde Nokia’s bedrijfsactiviteiten van rubberproductie, tot telecommunicatie, tot pulpverwerking. Veranderende marktomstandigheden dwong Nokia om haar portfolio te verkleinen. Een slimme aanpassing van hun zakenmodel, daar zij al snel voor meerdere jaren de marktleiderspositie wisten vast te houden. Toch werd hun leiderschap ontwricht door de introductie van Apple’s iPhone. Vermoedelijk vanwege een zwakke strategie en een tekort aan dynamische capaciteiten, slaagde Nokia er niet in om zich aan te passen aan de verschuivende behoeften van de consument en verloor zo langzamerhand haar aandeel binnen de markt voor mobiele apparatuur. Na haar nederlaag te hebben toegegeven onderging Nokia een transformatie waarna het een aantal jaren geleden hoofdzakelijk een leverancier van netwerktechnologie is geworden en vandaag de dag, ondanks de uitdagingen waar het jarenlang onder gebukt heeft gestaan, nog steeds bestaat. Constante aanpassing is noodzakelijk om te kunnen overleven. 

Multimodaliteit helpt uw organisatie om voorbereid te zijn op verandering

Eén manier om aan uw dynamische capaciteiten te werken en in staat te zijn om u op de juiste manier aan te passen aan een veranderende omgeving is door uw organisatie op een multimodale wijze te benaderen. Multimodaliteit^[3] is een gedetailleerde benadering van de organisatie van technologie en data, gebaseerd op de kenmerken van uw bedrijfsactiviteiten. Het helpt bij het identificeren van de activiteiten waar uw organisatie zijn innovatieve vaardigheden op moet richten, hoe de organisatie waarschijnlijk onderhevig is aan verandering en ontwrichting en, vervolgens, hoe u zich op basis daarvan moet organiseren. Multimodaliteit typeert bedrijfsactiviteiten in twee dimensies: (1) of de activiteit voor klantenwaarde zal zorgen of kostenefficiënt zal zijn en (2) of de activiteit, voor u, specifiek of generiek is, oftewel, of deze ook door uw concurrentie wordt uitgevoerd.

Activiteiten die gericht zijn op het genereren van klantenwaarde en die u onderscheiden van de rest vereisen een continue verandering om uw competitieve voordeel te kunnen behouden. Dit zijn namelijk de activiteiten de het grootste risico lopen om te worden beïnvloed door ontwrichtingen, maar zijn tegelijkertijd de activiteiten die u in staat zullen stellen om te overleven. Een goed voorbeeld daarvan zijn de ontwikkelingen die wij momenteel zien in de hypotheeksector. Aangemoedigd door de lockdown en de onmogelijkheid om, ten gevolge daarvan, klanten persoonlijk te ontmoeten, zijn hypotheekverstrekkers zich gaan richten op het snel realiseren van een online omgeving voor hun klanten om zo hypotheken te kunnen blijven afsluiten, terwijl zij daarmee tegelijkertijd de noodzaak van persoonlijk contact en een makelaar hebben weggenomen. Ook de horeca-industrie wordt steeds innovatiever in het vinden van nieuwe verdienmodellen; vele begonnen vakantiegerelateerde snack- en drankdoosjes aan te bieden, koffie-to-go kraampjes schieten als onkruid uit de grond en er worden nieuwe partnerschappen gevormd waarbij stedentochten worden georganiseerd die langs de verschillende etablissementen trekken waar het eten en drinken in afhaalvorm wordt aangeboden als onderdeel van de algehele ervaring. Dat alles binnen de grenzen van de COVID-maatregelen. Daarom zal in tijden van crisis de inspanning moeten worden gericht op deze klantgerichte, waardeverhogende activiteiten. Door deze continu te innoveren en nieuwe zakenmodellen in staat te stellen om te voldoen aan de veranderende omstandigheden is van essentieel belang. 

De illustraties hierboven vormen een eenvoudig voorbeeld voor slecht een van de vier modaliteiten die wij erkennen. Het levert een eerste inzicht in de multimodale manier van denken en diens rol in het voorbereiden van uw organisatie op ontwrichting en verandering. Let wel dat het implementeren van de multimodale mindset binnen uw organisatie niet van de ene op de andere dag zal plaatsvinden. Als u geïnteresseerd bent in het volledige verhaal achter onze multimodale concepten of als u erachter wilt komen hoe het een voordeel kan opleveren voor uw organisatie, voelt u dan vrij om ons, geheel vrijblijvend, uit te nodigen voor een kop koffie. Laten we ervoor zorgen dat we samen voorbereid zijn op de volgende crisis!

---

^{[1] The Day After Tomorrow van Peter Hinssen, 2017.}

^{[2] Zie de theorie van Dynamic Capabilities van Teece et al., 1997: p. 515}

^{[3] Als u geïnteresseerd bent in het concept van een multimodale organisatie, download dan onze white paper: Het organiseren van data en technologie}

Iedereen die erover nadenkt om IT-diensten aan te schaffen of zelf te ontwikkelen zou zich moeten richten op zowel zijn of haar eigen beheer als die van de aanbieder. U begint door te bepalen welke bedrijfsactiviteit ondersteund moet worden. De juiste IT-oplossing en -partnerschap – een optimale mix van contact en relatie – zullen zich in een paar logische stappen vanzelf voordoen.

Data en technologie op succesvolle wijze toepassen binnen de organisatie vereist een bewustzijn van hun eigen wensen en vereisten, maar ook een breed intern dialoog tussen het zakenleven en IT. Inzicht en consensus zijn nodig om een bewuste keuze te maken voor, bijvoorbeeld, een standaard product of een op maat gemaakte oplossing die u onderscheid van de concurrentie. Vijf praktische stappen helpen om dit meer bewust te kunnen doen.

Vijf stappen die leiden naar de juiste beheer

1. Bepaal ​​welke bedrijfsactiviteit door de IT-oplossing zal worden ondersteund. Gaat het om iets algemeens of specifieks? Maakt u onderscheid op basis van waarde of prijs? Door dit tastbaar te maken per activiteit, zoals het zakenleven en IT, bent u al een stap vooruit gekomen.
2. Ontwikkel inzicht in de mogelijke technologische ondersteuning van de bedrijfsactiviteit. Volstaat een algemene IT-oplossing, is een sector-specifieke oplossing nodig of kunt u zich onderscheiden met IT? Daarna zoekt u naar overeenkomstige technologie.
3. Als u weet naar welke oplossing u op zoek bent, dan richt u zich op de dienst. Hoe ziet het ideale dienstmodel eruit? Welke activiteiten wilt u zelf uitvoeren en welke wilt u uitbesteden aan een of meer leveranciers? Wilt u enkel softwarelicenties aanschaffen of een complete end-to-end-service? Of wellicht een combinatie van beide?
4. Op basis van deze inzichten bekijkt u de markt om te zien wat IT-dienstverleners te bieden hebben. Hoe ziet hun dienstvoorstel eruit voor u als klant? Voldoet dit aan uw eisen? Kies dan voor een product (software), voor gemak (implementatie door de partners), het ontwikkelen van de noodzakelijk vaardigheden (uzelf coördineren) of voor exclusiviteit (klantgerichte diensten van hoge kwaliteit).
5. Uiteindelijk heeft elk servicetype zijn eigen specifieke beheermodel nodig: beheer (als u voor een product kiest), medewerking (gemak), coördinatie (ontwikkelingsvaardigheden) en samenwerking (exclusiviteit). In het geval van samenwerking is coördinatie deels de verantwoordelijkheid van de leverancier.

Essentiële elementen: hoe voorkomt u het maken van de verkeerde keuzes

Dit stappenplan bevat een aantal essentiële elementen. Voornamelijk het richten op de activiteit die ondersteund dient te worden, maar ook stappen drie en vier: het bepalen van de relatie tussen het gewenste dienstmodel en diens daadwerkelijke beschikbaarheid op de markt.

In sommige gevallen zijn leveranciers bijvoorbeeld niet in staat het gevraagde gemak te bieden en zal het bedrijf zelf vaardigheden moeten ontwikkelen. Kennis van de strategie van de marktpartij is ook belangrijk: als de nadruk ligt op het leveren van standaard oplossingen, dan kan dit niet de meest optimale partner zijn voor een IT-behoefte die u onderscheid van de concurrentie. Vaak spelen meerdere partijen een rol in de implementatie.

Optimaliseer bestaande IT-oplossingen

Het stappenplan kan ook helpen bij het evalueren van bestaande IT-oplossingen en de partijen die deze aanbieden. Evalueer het huidige en gewenste beheer van de IT-diensten. Intenties, wensen en doelstellingen kunnen immers veranderen, en daarmee ook de meest optimale technologische ondersteuning.

Anderson MacGyver schreef de recente whitepaper Marktdiensten beheren, inclusief de methode die hierboven omschreven staat. Voor CxO’s die waarde hechten aan de juiste technologiekeuzes

In ons vorige blog schreven wij dat, met de juiste instellingen, organisaties de coronacrisis kunnen gebruiken als een katalysator voor verandering. In dit blog bouwen we daarop verder door uit te leggen hoe organisaties moeten reageren op tijden als deze.

Nood breekt wetten – dit oude Griekse gezegde blijkt vandaag, tijdens de coronacrisis, relevanter te zijn dan ooit. Organisaties moeten zich aanpassen aan nieuwe wetten en regelgevingen, een uitstroom van klanten of op zijn minst een verandering in het gedrag van klanten en een gedeeltelijk door ziekte uitgeschakeld personeel. En hoewel we allemaal met dezelfde coronacrisis te maken hebben, verschilt het juiste responsmechanisme [1] per organisatie en branche en kan ook deze mettertijd nog onderhevig zijn aan verandering.

Wanneer je te maken hebt met hectiek, handel dan eerst en denk later

In hectische tijden is er geen sprake van orde omdat oorzaak-en-gevolgrelaties niet bestaan, noch er toe doen, maar onze overlevingsinstincten de bovenhand hebben. Duidelijke voorbeelden van dergelijk gedrag zijn terug te vinden in de aanvallen op het WTC op 11 September en die in 2011 in Utøya, Noorwegen waar in principe elke handeling de voorkeur had als deze maar tot veiligheid leidde. Er is geen tijd om te experimenteren, na te denken of de situatie te analyseren. Soortgelijk gedrag is ook duidelijk zichtbaar tijdens COVID-19. Iedereen heeft nog de beelden op het netvlies staan van de overvolle intensive care-eenheden door de enorme instroom van coronapatiënten wat een ware crisis veroorzaakte. Hetzelfde was te merken toen het virus ons land binnenkwam en veel overheidsorganisaties het verwachte chaotische gedrag vertoonden; namelijk om eerst te handelen om uit de hectiek te komen, om pas daarna na te denken en de respons aan te passen. Dictatorisch leiderschap, bevelen van bovenaf, legerondersteuning, avondklokken, regelmatige straatcontroles, alles om wanhopig de groeiende bedreiging onder controle te krijgen. De horeca- en reisbranche is daar nog een voorbeeld van. Beide zijn vrijwel volledig stilgelegd en kregen te maken met een hoge mate van onzekerheid; ze hadden geen idee wat hen te wachten stond; wanneer zij hun bedrijven weer mochten openen, hoe lang zij financieel boven water zouden kunnen blijven en of hun branche überhaupt ooit nog hetzelfde zou zijn na corona.

Complexe situaties vragen om experimenteren om te zien wat werkt

Hoewel wij de ernst van de coronacrisis op sociaal niveau erkennen, kan het zijn dat bepaalde organisaties helemaal niet een dergelijke mate van  hectiek  hebben ervaren. In plaats daarvan kregen zij te maken met uiterst complexe omstandigheden. Zij ervoeren onduidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties en kwamen er hoogstwaarschijnlijk al snel achter dat analyse en ervaring niet langer hielpen bij het maken van de juiste beslissingen. De juiste aanpak binnen deze context is om met verschillende mogelijkheden te experimenteren (‘af te tasten’) en je strategie aan te passen wanneer deze niet succesvol blijkt te zijn. Wanneer bedrijven te maken kregen met een volledige en onmiddellijke stillegging van hun bedrijf, kwamen velen in een dergelijke situatie terecht (en bevinden zich daar nog steeds). Bedrijven waren zich niet bewust van wat zij konden of zouden moeten doen om de negatieve gevolgen hiervan te verzachten. Het beste is daarom om te experimenteren om te zien wat het beste werkt, zoals we dat inmiddels veel bedrijven met succes hebben zien doen. Neem bijvoorbeeld de vele Michelin-restaurants die gewend waren een volledige klantervaring aan te bieden en nu ‘slechts’ een afhaal- en bezorgdienst leveren. Of denk aan het voorbeeld uit ons eerste blog van de eerste Nederlandse ijs drive-through, of sportscholen die na een eerste proefperiode hun trainingen online zijn gaan aanbieden en afgelaste festivals die er een online of televisie-evenement van hebben gemaakt. Dit alles om maar nieuwe manieren te vinden om inkomsten te genereren, het contact met hun klanten en fans te behouden en om de plotselinge complicaties die op hun pad kwamen te boven te komen.

Ingewikkelde situaties maken een op ervaring gebaseerde analyse mogelijk

Sommige organisaties hadden het geluk om niet (of niet voor lang) in hectische en complexe situaties terecht te komen en ‘leden’ voornamelijk onder ingewikkelde omstandigheden. Hoewel oorzaak-en-gevolgrelaties veel helderder blijven en een gevoel van voorspelbaarheid in stand blijft, is er bij de besluitvorming nog steeds een (expert-) analyse nodig om succesvol te zijn. Tijdens de huidige COVID-19-tijden, is dit duidelijk te zien in cafés en restaurants die hun vloerplan en tafelindeling herorganiseren om te voldoen aan de ‘social distancing’-maatregelen, of in hoe opleidingsinstituten zich nu gedwongen zien een volledige overstap te maken naar online lesgeven. Voor veel organisaties zal het volstaan om de nieuwe regels te bekijken, mogelijke opties te analyseren, en op basis daarvan nieuwe effectieve werkwijzen in te voeren. Organisaties die, bijvoorbeeld, een onderbreking ervaren van hun internationale supply chain doordat hun offshore-personeel nu van hen is afgesloten, zullen hun opties moeten afwegen en voor een (waarschijnlijk onshore) alternatieve oplossing moeten kiezen om de onbeschikbaar diensten te vervangen.

Wanneer eenvoudige omstandigheden zich weet voordoen, kunt u wederom vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen

Wanorde kan met de tijd verdwijnen. Wanneer onzekerheden zijn verdwenen en nieuwe standaarden zich hebben gevestigd binnen de maatschappij, kan een gevoel van voorspelbaarheid terugkeren. Dergelijk eenvoudige omstandigheden maken een gestandaardiseerde besluitvorming mogelijk, alsmede het vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen bij het bepalen van uw respons. Een passend voorbeeld van een verschuiving naar eenvoudige omstandigheden in het COVID-19-tijdperk is besluitvorming binnen supermarkten en openbare voorzieningen; na verloop van tijd zal het beperken van het aantal bezoekers en het bepalen van wie wel en geen toegang heeft op basis van een nationale gezondheidschecklist waarschijnlijk de nieuwe standaard zijn. De mate waarin ‘na verloop van tijd’ aanhoudt voor een organisatie is echter sterk afhankelijk van de branche waarbinnen zij opereert aangezien veel branches waarschijnlijk voor een lange tijd in een ingewikkelde of zelfs complexe situatie zullen verkeren. De luchtvaartindustrie, bijvoorbeeld, heeft zware tijden voor de boeg gezien de globale beperkingen op luchtvaart, terwijl de entertainmentindustrie lijkt te kunnen overleven op halve zalen vanwege de ‘social distancing’-maatregelen. Ter afsluiting moet het niet worden vergeten dat veel organisaties COVID-19 helemaal niet zullen overleven en zullen verdrinken in een wanhopige overlevingspoging of zelfs al voorgoed ten onder zijn gegaan.

Omstandigheden veranderen, zo ook de maatschappij

Het juiste responsmechanisme en diens uiteindelijke effectiviteit is natuurlijk sterk afhankelijk van de context en de wanorde waar organisaties zich in bevinden. Hoewel het met de dag duidelijker wordt dat wij nog wel even in deze beangstigende situatie zullen zitten, zien we toch nu al voorbeelden van hoe veel organisaties in leven kunnen blijven in tijden als deze. ‘Alles’ wat je nodig hebt is de juiste instelling en capaciteiten om de situatie waarin je je bevindt het hoofd te bieden.

De crisis herinnert ons aan de fragiliteit van onze samenleving en de impact waar meerdere organisaties als een kettingreactie onder kunnen lijden ten gevolge van een enkel besluit of enkele gebeurtenis. Door bijvoorbeeld te hebben ontdekt dat op afstand werken binnen veel branches prima te doen is, hebben veel organisaties besloten om hun kantoren voorgoed te sluiten of nog maar beperkt te gebruiken. Dit kan niet alleen de operationele kosten verminderen waardoor op de lange termijn ook de kosten voor de klant verlaagd kunnen worden, maar het kan op een grotere schaal ook invloed hebben op de samenleving. Stel je het domino-effect voor wanneer meer en meer mensen vanuit huis zullen werken: het landelijke forensenverkeer zal afnemen, wat op de lange termijn bijvoorbeeld leasebedrijven en het openbaar vervoer zal beïnvloeden daar zij hun inkomsten zullen zien dalen. Minder werkverkeer betekent echter wel een minder zware belasting op het milieu, minder files en dientengevolge minder economische schade. U begrijpt wat we bedoelen, toch? De impact en onvoorstelbaarheid van dit domino-effect creëert zulk een dynamische omgeving dat besluitvormers nog alerter zullen moeten zijn op verschuivende omstandigheden waardoor gehele industrieën voorgoed in een complexe of ingewikkelde situatie kan blijven steken. Wij verwachten dat COVID-19 een onontkoombaar en blijvend effect zal hebben op onze maatschappij. Wat denkt u, luidt deze crisis een nieuw tijdperk in?

Trouwens, een laatste opmerking: bent u geïnteresseerd in de onderliggende theorie? Bekijk dan a.u.b. deze video van Snowden die het Cynefin-model uitlegt.

U kunt zich wellicht afvragen waarom sommige organisaties, ondanks hun adequate respons op wanorde, succesvoller zijn dan anderen met het aanpassen op crisistijden. In ons volgende en laatste blog van deze trilogie zullen wij uitweiden over de aspecten die niet enkel uw organisatie zullen helpen een voorbereiding te treffen op wanorde, maar ook bij het creëren van een blijvend strategisch voordeel.

[1] Het Cynefin-raamwerk van Snowden (1999) leidt u de weg in tijden als deze. Bron: Snowden & Boone, 2007, A Leaders Framework for Decision-Making, Harvard Business Review. 

Teveel aandacht aan moderne digitale technologie leidt af van de ware fundamentele uitdagingen ov CIO’s, CDO’s en andere tech-leiders. Het invoeren van oplossingen is nutteloos zonder de juiste organisatorische structuur. Enkel wanneer alles en iedereen in de optimale rol en functie is geplaatst kunnen de juiste technologiekeuzes effectief worden gemaakt.

Veel organisaties opereren nog steeds in twee compleet verschillende werelden: aan de ene kant zien we de kansen van de nieuwe digitale bedrijfsmodellen – vaak aangedreven door technologisch vaardige werknemers en leiders. Aan de andere kant zien we de traditionele activiteiten: de bestuur- en beheermechanismen, verbonden met de overgenomen structuren, personeel en vaardigheden.

De uitdaging zit hem voor de meeste bedrijven niet voornamelijk in het omarmen van technologieën en vaardigheden. Dankzij de vooruitstrevende kant van de werknemers gebeurt dit namelijk al op grote schaal. De voornaamste uitdaging is echter het vangen van de groei van deze vaak wijdverspreide initiatieven op een gestructureerde, organisatie brede manier. Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.

Een gezamenlijk startpunt

Een gezamenlijk startpunt is van cruciaal belang. Dit wordt bereikt door de bedrijfsstrategie te vangen binnen een breed gedragen visualisatie, op basis van een goed uitgedacht canvasproces. Iedereen gaat allereerst akkoord met het product dat aan zowel de klant als de markt moet worden geleverd. Daarna moet er sprake zijn van een consensus over de vereiste bedrijfsactiviteiten, inclusief de verantwoordelijke organisatorische eenheden.

Hierbij helpt het om de activiteiten onder te verdelen in vier modaliteiten:

Common

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die worden gekenmerkt door een relatief stabiele omgeving en die vergelijkbaar zijn met vergelijkbare activiteiten in andere organisaties, zoals ondersteunende activiteiten zoals financiële administratie, personeelszaken en facilitair management.

Adaptive

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die zeer responsief zijn, maar die in specifieke kenmerken niet verschillen van vergelijkbare activiteiten, producten of diensten van andere organisaties. Voorbeelden zijn concurrerende financiële diensten aangeboden door banken, ticketservices voor reizen en hotelkamers.

Specialized

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die plaatsvinden in een relatief stabiele omgeving. Ze zijn specifiek omdat ze speciale kennis, middelen of methoden vereisen, zoals technisch onderhoud van apparatuur of specifieke infrastructuur (bijvoorbeeld tijdkritisch), specifieke IT, data-expertise, procesengineering of activiteiten die verschillende bedrijfsactiviteiten integreren.

Distinct

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die specifiek en responsief zijn. Deze bedrijfsactiviteiten spelen een vitale rol in de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten en diensten als reactie op veranderende eisen van klanten, op ontwikkelingen in de maatschappij, technologie of de acties van concurrenten.

Transparantie is essentieel

Wanneer het fundamentele onderscheid tussen alle activiteiten helder is, wordt het makkelijker om deze effectief te structureren en aan het personeel toe te kennen. Op deze manier is het waarschijnlijker dat zowel digitale geniën als de meer traditionele werknemers zullen kunnen uitblinken. Hetzelfde geldt voor hun leiders. Ook wordt de relatie tussen activiteiten transparant gemaakt. Dit leidt tot het uitrollen van toepasselijkere technologische oplossingen en mogelijkheden.

Lees meer over onze benadering

CIO’s, CTO’s, CDO’s en andere IT-leiders die de digitalisering en invoering van technologie nauwkeurig in beschouwing willen nemen, kunnen veel baat hebben bij de benadering die door Anderson MacGyver uiteengezet wordt in de zojuist gepubliceerde (Engelse) whitepaper Het organiseren van data en technologie. Een methode die gekenmerkt wordt door pragmatisme, snelheid, een open oog voor nieuwe kansen en respect voor de gevestigde organisatie. De juiste weg naar echt digitaal succes.

“Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.”

Het realiseren van een digitale strategie vereist flexibiliteit van het bedrijf om op efficiënte wijze nieuwe diensten op de markt te brengen. Applicatielandschappen zijn vaak echter te complex geworden om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen.

Het applicatielandschap kan gezien worden als een historische tijdlijn van de organisatie die een mooi beeld schetst van diens evolutie door de jaren heen: aangeschafte softwarepakketten, speciale ontwikkelingen of wat is verkregen via een fusering. Diversiteit en een tekort aan homogeniteit in het applicatielandschap zijn belangrijke bottlenecks in digitale transformaties; dergelijk oude wonden moeten als eerste worden verbonden.

Rationalisatieplan

Een rationalisatieplan kan worden ontwikkeld om het applicatielandschap ‘fit for purpose’ te maken: vereenvoudigen, harmoniseren of moderniseren. Alle gebruikte IT-diensten en hun belangrijkste kenmerken zijn uiteengezet op het Operationeel modelcanvas. Gevolgd door een analyse om het bestaan van soortgelijke diensten, een overbodigheid in functionaliteit of het gebruik van verouderde technologie vast te stellen. Komen de kenmerken van de IT-dienst en die van de bedrijfsactiviteit die erdoor wordt ondersteund niet geheel overeen? Potentiële verbeteringen kunnen worden geïdentificeerd en het gewenste applicatielandschap, welke flexibel en beheerbaar is, kan worden ontworpen.

Prioritering

Nu dat het toekomstige applicatielandschap duidelijk is geworden, kan een plan voor het realiseren van de applicatie worden opgesteld op basis van de huidige architectuurprincipes. Belanghebbenden uit het zakenleven en IT creëren een routekaart op basis van de prioritering en beginnen met het elimineren, continueren, modificeren en het innoveren van de applicaties – aangevuld door het selecteren van potentiële partners en oplossingen.

In een korte tijd transformeren de applicaties van een blok aan uw been naar de wind onder uw vleugels, waardoor de digitale transformatie van uw bedrijf in de hoogste versnelling komt. Wij gaan nergens meer onder gebukt!

Afgelopen jaar ben ik voor familiebezoek naar New York geweest. Op de avond van mijn aankomst nam mijn familie ons mee uit eten. Nauwelijks bijgekomen van de vlucht, zei ik tegen mijn Engels-sprekende tante dat ik niet erg veel honger had. “Geen zorgen”, zei ze, “voel je vrij om enkel een entrée te nemen”. Ervan uitgaande dat ze een klein voorafje bedoelde, daar het woord entrée leek af te stammen van het woord ‘entrance’, ging ik vrolijk met haar voorstel akkoord. Je kunt je voorstellen hoe verrast ik was toen ik even later een gigantische bord kreeg voorgeschoteld. Toen ik mijn tante vroeg hoe groot haar bord, een hoofdgerecht, wel niet zou zijn als dit slechts het voorgerecht was, verscheen er een grote glimlach op haar gezicht waardoor het duidelijk werd dat met het woord ‘entrée’ in de V.S. het hoofdgerecht bedoeld wordt.

Gemeenschappelijke taal

Hoewel we beide de Engelse taal spraken, hadden mijn tante en ik elkaar verkeerd begrepen vanwege onze verschillende referentiekaders. Een dergelijke miscommunicatie vindt ook vaak binnen organisaties plaats. Ondanks dat dezelfde taal gesproken wordt, blijkt het voor bedrijven met een verschillende focus, bijvoorbeeld het zakenleven en IT, een uitdaging te zijn om elkaar goed te begrijpen. Een echte gemeenschappelijke taal kan vaak uitkomst bieden. Om tot een dergelijke taal te komen maakt Anderson MacGyver gebruik van het Operationeel Modelcanvas (OMC).

Operationeel Modelcanvas

Het OMC (zie onderstaande afbeelding als voorbeeld) is een model voor het analyseren van bedrijfsactiviteiten die tevens het bedrijfsmodel verbindt met de processen, data en IT-systemen van een organisatie. Wij printen het OMC altijd uit op een poster van A0-formaat, die in één oogopslag de wisselwerking laat zien tussen de activiteiten, klanten en bedrijfspartners, alsmede alle relevante informatie en IT-aspecten. Al deze elementen op één en dezelfde poster bij elkaar kunnen zien is vaak nieuw voor onze klanten. De kracht van de OMC ligt in het verbinden van bedrijfs- en IT-aspecten en het visualiseren van hun relaties. De OMC heeft een belangrijk neveneffect: het stimuleert het gebruik van een enkele taal voor alle betrokken bedrijfseenheden, een echte gemeenschappelijke taak voor het zakenleven en IT.

Uniek

Elke OMC is anders. Organisaties die opereren binnen identieke werkvelden kunnen soortgelijke bedrijfsactiviteiten uitvoeren, maar elke organisatie is uniek vanwege diens specifieke visie op diensten, diens keuzes om ambities te realiseren of diens relaties met klanten. Daarom betrekken wij onze klanten actief bij de ontwikkeling van een OMC aan de hand van drie workshops gedurende welke wij collectief de organisatie in kaart brengen en erachter proberen te komen wat de organisatie zo speciaal maakt. Op deze momenten, terwijl we voor het OMC staan, ontstaan er interessante gesprekken aangaande de core business van de organisatie en diens doel. Gedurende dit proces ontwikkelen de deelnemers aan de workshops een gemeenschappelijke taal door hun referentiekaders op één lijn te zetten. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door een model dat begrijpelijk is voor en vaak ondersteund wordt door de gehele organisatie.

Mocht het nog niet duidelijk zijn, ik ben mijn persoonlijke taalschok te boven gekomen. Toen de verbazing eenmaal was verdwenen, begon ik hongerig aan mijn voor- hoofdgerecht. Desalniettemin, in de toekomst zal ik eerst controleren of we echt dezelfde taal spreken.

Voorbeeld OMC

Dit zijn ongekende tijden. Zoals Nederlandse minister president Mark Rutte het al noemde tijdens zijn wekelijkse persconferentie: “Corona is de grootste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog”. Het armoedeniveau van ontwikkelingslanden kan met wel 30 jaar worden teruggezet[1]. Grote aandelenmarkten laten dalingen zien van 20 procent[2]. De V.S. kampt met een hoge werkeloosheid; alleen in midden-april deden 6,6 miljoen Amerikanen aangifte voor werkeloosheid[3]. Het is dus niet zo gek dat veel mensen last hebben van een verhoogde ongerustheid, stress en depressie.

Er zijn tal van voorbeelden van organisaties voor hoe je met deze moeilijke tijden om kunt gaan. In principe kunnen organisaties elk van de volgende scenario’s ervaren: of (1) ze blijven zakendoen als voorheen met relatief weinig aanpassingen, (2) ze profiteren van veranderingen in het gedrag van consumenten ten gevolge van wc-papier-hamsteraars, paniekkopers, toenemende online verkopen, of (3) ze bereiden zich voor op een volledige overlevingsmodus. Dit laatste laat diverse beslissingen zien in alle markten: sommige organisaties proberen nieuwe inkomstenstromen te genereren, sommigen gaan in winterslaap om hun verliezen te beperken, anderen accepteren hun verlies en proberen de samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen terwijl zij van hun reserves leven.

Ongeacht het scenario, organisaties hebben met name in tijden van crisis het vermogen om de algemene maatschappelijke staat en stemming te verbeteren of het verder door het putje te spoelen. Van beide zijn meerdere voorbeelden te noemen. Ondanks dat zij de zwaarte klappen te verduren kregen, vinden veel organisaties binnen de horeca- en vrijetijdssector nieuwe manieren om geld te verdienen. Velen wijken uit naar afleveringsdiensten terwijl anderen een meer creatieve aanpak gebruiken; recentelijk werd de eerste Nederlandse ijs-drive-through opgericht in Tilburg. Organisaties zoals LinkedIn, HBO, en Sony (via PlayStation) bieden gratis content aan om mensen te helpen door deze huisarrest-periode heen te komen. Heineken kondigde zelfs een mandaat af voor twee maanden rente voor al diens 700 bar- en restauranthuurders. Gesloten sportscholen bieden hun lessen online aan en hotelketens bieden gratis kamers aan voor het medische personeel dat wordt ingeschakeld tijdens de coronacrisis.

Helaas blijft er ook genoeg negativiteit over: veel organisaties richten zich op hun verliezen, op wat ze niet kunnen, of het tekort aan voldoende overheidssteun en sommigen vertonen zelfs wat grenst aan crimineel gedrag. Hunkemöller en De Bijenkorf, bijvoorbeeld, verlengden hun 90-daagse betaaltermijn met een extra 30 dagen voor hun leveranciers. Adidas stelde diens rentebetalingen uit voor hun Duitse hoofdkwartier. Andere grote bedrijven zoals EasyJet of Booking.com hebben om financiële steun gevraagd van hun overheden terwijl zij voldoende vindingrijk zijn om de crisis voor een langere periode te overleven. En dan nemen we nog niet eens de potentiële dividenduitkeringen in beschouwing (171 miljoen pond in het geval van EasyJet) of de bonussen voor de directie die in beide gevallen tot in de miljoenen lopen.

Het is duidelijk dat de coronacrisis veel druk zet op organisaties, al zullen sommigen voor grotere uitdagingen komen te staan dan anderen. Desalniettemin kunnen organisaties in zekere mate het heft in eigen hand nemen door de crisis te benutten als een katalysator voor positieve verandering. Neem nog een voorbeeld van de fitnessindustrie, terwijl alle sportscholen gesloten zijn, bieden velen nu hun apparatuur te lease aan en maken sommigen het zelfs gratis beschikbaar om bij te dragen aan het goed van de samenleving. Stel je voor wat bereikt kan worden wanneer iedereen samenwerkt naar een verbeterde samenleving voor het post-corona-tijdperk.

Dus, vertel ons, wat is voor u het lichtpuntje geweest tijdens deze crisis? Wat doen u en uw organisatie om te overleven en een positieve draai te geven aan deze coronacrisis? Deel uw COVID-specifieke daden en initiatieven door te reageren op dit artikel. Wij horen graag uw verhaal!

U vraagt zich wellicht af hoe uw organisatie moet reageren op een crisis als deze. In het volgende blog zullen wij verder uitwijken over de verschillende verstoringen en de bijbehorende reacties.

[1] Sumner, A., Hoy, C., en Ortiz-Juarez, E, Schatting van de impact van COVID-19 op globale armoede, 2020

[2] Bloomberg, april 2020

[3] V.S. ministerie van arbeid,  ^{6 april}, 2020