Categorie: Kennis

Door Onno Wasser

Het onderwijs personaliseert dankzij technologische vooruitgang langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Nieuwe partijen eisen op basis van digitale platformen een deel van de markt op met moderne online en offline leerconcepten. Traditionele universiteiten en hogescholen zullen zowel organisatorisch, procesmatig als qua IT veranderingen moeten doorvoeren om hierin mee te kunnen bewegen. Anderson MacGyver helpt deze instellingen de juiste keuzes te maken. 

Zoals elke sector heeft ook het onderwijs te maken met een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek. Universiteiten en hogescholen moeten efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar meebewegen met de marktontwikkelingen. De brede digitalisering leidt tot veranderende behoeften bij studenten en andere stakeholders, waarop moet worden ingespeeld en geanticipeerd. De journey van de klant enerzijds, de student, moet centraal komen te staan. Anderzijds ook de journey van de medewerkers, de onderzoekers en niet te vergeten de staf. De student en de onderzoeker eisen fit-for-purpose ondersteuning, de staf vraagt om goed werkbare technologie om hun werk effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. 

Bij Hogeschool Utrecht (HU) is met oog op deze ontwikkelingen al enige jaren geleden een digitaliseringsambitie geformuleerd, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. “Bij alles wat we aanpakken vragen we ons af hoe dit de student of docent gemakkelijker maakt”, zegt de voor de digitalisering verantwoordelijke Ellen Schuurink.“ De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.” 

Bewegingsvrijheid

Veel organisaties in het hoger onderwijs zijn echter beperkt in hun bewegingsvrijheid door de nalatenschap van verouderde technologie en de in de historie opgebouwde specificiteit in de processen en de IT. Daarnaast staan de deels decentrale governance en verplichte aanbesteding een voortvarende aanpak in de weg. De vraag is: hoe zorgen traditionele instellingen in het hoger onderwijs ervoor dat ze toch wendbaar kunnen meebewegen? 

De coronapandemie heeft de urgentie nog eens extra benadrukt. “Het is nog zichtbaarder geworden hoe belangrijk digitalisering is”, aldus Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen. “We drijven steeds meer op IT. Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen moeten tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen kunnen nemen.” 

Fit for future

In deze veranderende dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van de IT cruciaal: een stabiele basis die tegelijk flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren. Anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Elk onderdeel vraagt namelijk om een passende ondersteuning. 

Digitale transformaties blijven niet beperkt tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair”, zegt Rob van den Wijngaard, directeur Administrative Shared Service Center (ASSC) van Universiteit Leiden. “Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.” 

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management & organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel. 

Uniformiteit

Die holistische kijk was het uitgangspunt van de analyse die Anderson MacGyver bij zowel Hogeschool Utrecht als de genoemde twee universiteiten uitvoerde. In Leiden werden daarbij alle belangrijke activiteiten en stakeholders betrokken: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement. “Het resultaat is een breed gedragen en gedreven rapport en vervolgtraject”, aldus ASSC-directeur Van den Wijngaard. 

Het rapport van Anderson MacGyver bevestigt dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. “Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen zoals Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of een ander sector zijn ontwikkeld.” 

Veel energie vloeide echter weg naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. Van den Wijngaard: “Tachtig procent van alle zaken kun je strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je als universiteit het verschil maakt.” 

Afweging maken

Anderson MacGyver helpt die afweging tussen ‘uniform’ en ‘specifiek’ te maken. Voor ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals finance, HR en inkoop wil je de automatisering liefst één keer goed en op een uniforme manier inregelen om er vervolgens weinig omkijken naar te hebben. Qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – kan dan de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant, de onderzoeker en andere eindgebruikers gerichte activiteiten. 

De beschikbare technologie om de uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn veelal pakketoplossingen, meer geïntegreerde platformen zoals ERP-suites dan wel best-of-breed applicaties voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of inkoopondersteuning. Die pakketten bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen.

Optimalisering

Manager Digitalisering Bedrijfsvoering Ellen Schuurink en haar HU-collega’s werden door Anderson MacGyver geholpen in het ERP-domein: een traject rond de optimalisering van de basisadministratie. “Door het totale werkproces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld, inclusief de aanpalende financiële processen en systemen.” 

Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven. Schuurink geeft een voorbeeld: “Voor ons is een contractstudent – die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland.” 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Transformatie

Ronald Stolk is sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen. Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. De grootte en diversiteit van de organisatie stelt Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. 

“Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen”, aldus de Directeur CIT en CIO. “Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

Zo is onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. “Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan, vult HU’s Ellen Schuurink aan. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Edwin Wieringa

Ik wil het toch nog een keer hebben over digitale transformaties. Een veelgebruikt maar lastig begrip, niet in de laatste plaats omdat het multi-interpretabel is. Gaat het over IT, business of strategie? Hebben we het over de vervanging of modernisering van grote ERP-systemen, over digitalisering van bestaande (business)activiteiten en interactie met klanten of speelt de beweging vooral op strategisch-bestuurlijk niveau?

Naast het feit dat digitale transformaties meestal over alle genoemde domeinen en oplossingen spelen, is nog een ander ding zeker: het draait niet om de gelikte PowerPoint-presentaties die je zo vaak tegenkomt – op congressen, bij IT-leveranciers en ja, ook bij consultants. Natuurlijk, het hoort er allemaal bij. Maar meer dan het formuleren van een visie draait het bij transformaties om de vraag hoe je de implementatie in de praktijk kan realiseren. 

Dat blijkt een stuk lastiger. Je moet dan de PowerPoint bij wijze van spreken vertalen naar Excel en naar een plan om zaken iteratief, in kortcyclische stappen te implementeren. Liefst volgens een beproefde methode en aanpak. Om dat voor klanten structureel te kunnen realiseren zijn wij als strategische adviseurs ook door een verandertraject gegaan: van handwerk naar het ‘productizen’ van onze methoden, modellen en aanpak. Klanten zitten daarbij veel meer zelf in de bestuurdersstoel en aan de knoppen. 

Perspectieven

Kenmerkend voor Anderson MacGyver is dat digitale transformaties door ons altijd worden bezien vanuit verschillende perspectieven: klantperspectief, bedrijfsactiviteiten, organisatie, architectuur, technologie en niet te vergeten de data die door dit alles heen stroomt. Daarbij lopen klanten van oudsher onder begeleiding door een beproefd traject van modellen, methodes – inclusief vergelijkingsmateriaal, best practices enzovoorts. Feitelijk is dit ons intellectuele eigendom. 

Zo’n traject gaat veel verder dan alleen mooie woorden ondersteund door dito plaatjes, maar biedt praktische handvatten voor implementatie. Desgewenst ook hands-on ondersteuning. Door middel van de genoemde productizing willen we de klant in staat stellen om meer stappen in dit proces zelf te doen. De data die tijdens zo’n (gedeeltelijk) self-service traject wordt gegenereerd, wordt gebruikt als sector-specifieke benchmark of andere vorm van referentie. Die informatie zal gaandeweg steeds rijker worden, waardoor organisaties nog trefzekerder kunnen transformeren. Ook de methode zelf zal hierdoor verbeteren. 

Niet alleen advies

Nogmaals: het begint allemaal met een breed gedragen beeld van de organisatie en gezamenlijke stip op de horizon. Om dat helder te krijgen bieden we als Anderson MacGyver uiteraard de vertrouwde persoonlijke advisering door de beste mensen, waarbij vreemde ogen soms dwingen waardoor zaken net wat sneller op gang komen of opgepakt worden. En daarbij zetten we nu ook producten in op basis van dezelfde tools, raamwerken, methodes en visie, die onze klanten zelf kunnen gebruiken. 

In beide gevallen levert dat in zeer korte tijd overzicht op, inclusief een gedetailleerde roadmap om te komen waar je heen wilt. Qua benodigde capabilities, organisatiestructuur, IT-oplossingen, architectuur, datahuishouding en meer. Zonder spraakverwarring, omdat iedereen ‘ziet’ waar het over gaat. Zo wordt PowerPoint langzaam maar zeker werkelijkheid.

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

We kennen natuurlijk allemaal de zalm die als een smakelijke vis op de menu’s van veel restaurants een prominente plek inneemt. De associatie met IT-directeur komt bij veel minder mensen op. Toch hebben de zalm en de IT-directeur een belangrijke overeenkomst.

De gelijkenissen

De zalm staat bekend als een doelgerichte vis, die door roeien en ruiten gaat om zijn doel – de paaigronden hoog in rivierbronnen – te bereiken. Via ingewikkelde routes stelt de zalm ieder jaar zijn toekomst veilig, tegen de stroom in. 

Doelgericht tegen de stroom in, is iets dat de IT-directeur en de zalm gemeen hebben. In veel bedrijven worden IT, digitalisering en data gezien als ‘kantoorautomatisering’. Zorgen ‘dat het internet het doet’, zorgen ‘dat je kan inloggen’, zorgen dat ‘de toegangspasjes werken’ en in het beste geval ‘zorgen dat de klantendatabase op orde is’ en dat ‘de webshop aanstaat’. 

IT en digitalisering wordt zelden gezien als strategisch belangrijk, en zeker niet als zó essentieel dat een directie-zetel aan IT/Digitalisering wordt toegekend. ‘Zorg eerst nou maar dat alles het doet …’. De IT-directeur zwemt met zijn visie en investeringsplannen tegen de stroom in. 

Dat is een vreemde situatie want IT is vanuit bedrijfsvoering al decennia alomtegenwoordig. Ieder bedrijfsonderdeel heeft er mee te maken. Van logistiek tot manufacturing, van HR tot sales & marketing en van finance tot legal, allemaal gebruiken ze computers, tablets en mobieltjes. Met daarop software die hun werk gemakkelijker, beter en leuker maakt.  

Het belang van IT

Vanuit commercieel perspectief is IT al een langere tijd belangrijk. Een efficiënte goed geautomatiseerde operatie, leidt tot lagere kosten en daarmee concurrerendere pricing. Betrouwbare en relevante data op alle fronten leidt tot doelgerichte marktbewerking, voorspelbare marktbewegingen, relatie- en medewerkersbeheer en meer. 

Vlekkeloze operationele en integrale IT is onontbeerlijk, maar minstens zo belangrijk is een meerjarige strategie op IT en digitalisering. Natuurlijk hebben we allemaal een idee bij wat er morgen beter moet: systemen op elkaar afstemmen, efficiëntie, cloud-based, SaaS en nog wat buzzwords. Allemaal leuk, maar het zijn optimalisatie-slagen en het gaat om het grotere einddoel. 

De ambitieuze reis

Waar het werkelijk om gaat is wat er bovenaan in de rivier te vinden is. In de wereld van de zalm is dat zijn toekomst, namelijk de paaigronden. In de wereld van de echte IT-visionairs zijn dat augmented en virtual reality, digital-mobility, de échte global village, volledig transparante real-time inzichtelijke bedrijfsprocessen en nog veel meer. En quantum-computing die dat allemaal mogelijk maakt. 

Het is belangrijk om te weten dat het in de digitalisering en transformatie niet alleen gaat om morgen of volgend jaar, maar juist een combinatie. De zalm moet immers morgen wel de juiste rivier opzwemmen, maar dat doet ‘ie vanwege zijn ambitieuze vergezicht, de paaigrond die de reis er naartoe de moeite waard maken. Een visionaire zalm hoort dus niet op, maar aan tafel in de boardroom! 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Onlangs heb ik mijn huis verbouwd. Dat draaide feitelijk om een verzameling van projecten, die soms betrekking hadden op de basis: de elektriciteit, verwarming, het sanitair en verlichting. De keuze voor het wat en hoe namen we hier vooral samen, als gezin. Maar sommige deelprojecten hielden we bewust buiten het centrale groepsproces. Bijvoorbeeld het thuiskantoor in de aanbouw, met alle specifieke functionaliteit die nodig is om goed je werk te kunnen doen. 

Bij die verbouwing speelde portfoliomanagement in het klein. Het traject bij mij thuis illustreert waarom bedrijven hier sowieso aan doen en wat uiteindelijk de doorslag geeft bij de besluitvorming. Met portfoliomanagement kun je organisatiebrede uitdagingen adequaat adresseren door te denken vanuit de verwachte waarde voor het geheel. De vraag is: welke projecten betrek je in deze discussie en welke niet? Dat hangt ervan af hoe ‘loosely coupled’ ze zijn… 

Hoogste prioriteit

Traditioneel bepaal je welke change-projecten de hoogste prioriteit hebben, om vervolgens aan de belangrijkste verandertrajecten tijd en budget toe te kennen. Maar niet alles is onderdeel van deze centraal geleide discussie. Businessverantwoordelijken moeten namelijk, door het leveren van de juiste producten en diensten, resultaten boeken die in lijn zijn met de doelstellingen. Het wat en hoe van de vercommercialisering richting klant, markt of partner-ecosysteem is een kwestie voor de verantwoordelijke directeur. 

Binnen veel organisaties verschuift dit overigens naar prioritering binnen agile-teams, die verantwoordelijk zijn voor producten met bijbehorende functies en klantwensen. Bij de budgettering is sprake van een Dragon’s Den-achtige setting, waarbij businesscases worden gepitcht met oog op de benodigde financiering. In de agile-wereld heeft de productmanager of product owner een sleutelpositie. 

Loosely coupled

Producten en diensten waarmee organisaties zich in de markt onderscheiden en businessresultaten boeken zijn betrekkelijk ‘loosely coupled’. Ze staan goeddeels op zichzelf, maar maken wel gebruik van de faciliteiten, ondersteunende activiteiten en infrastructuur van de organisatie. En er zijn altijd zaken die je centraal moet regelen. Bijvoorbeeld wanneer security, finance of compliance in het geding zijn. Voor die basis maak je gebruik van centraal ingerichte services. In het geval van mijn huis zorgen goede sloten, connected rookmelders en een gecertificeerd alarmsysteem immers dat tegelijk de werkruimte beveiligd is – daar ga je geen aparte oplossing voor verzinnen. 

Als zaken ‘aan de voorkant’ van het bedrijf loosely coupled zijn, dus los opereren van andere systemen, dan kunnen businessdirecteur of productmanager onderscheidende zaken zelf regelen. Is er toch verwevenheid met bijvoorbeeld een ERP-systeem of andere IT-legacy, dan moeten aanpassingen meegenomen worden in een centraal geleide prioriteitsstelling. Wie of wat het eerst aan de beurt is, is een afweging van business en IT. De verantwoordelijke voor resourceplanning heeft hier een sleutelpositie, samen met collega’s die eveneens een directe afhankelijkheid hebben voor hun businessdoelen en resultaten. De directeur van de onderscheidende zaken aan de voorkant moet je hier zoveel mogelijk buiten houden. 

De kleur van bedrijfsactiviteiten

Om onze klanten zo goed mogelijk te ondersteunen, brengen we als Anderson MacGyver hun bedrijfsactiviteiten en de ondersteunende IT gedetailleerd in kaart. Afhankelijk van de dynamiek en differentiatie krijgen de bedrijfsactiviteiten een eigen kleur. Groen, blauw, oranje en paars geven aan in welke domeinen bijvoorbeeld geïnvesteerd moet worden om de basis op orde te houden, waar efficiëntie behaald kan worden in ondersteunende technologie en waar data en technologie directe business waarde kan vergroten. 

De onderscheidende, loosely coupled businessactiviteiten hou je dus liefst zover mogelijk buiten de centrale portfoliodiscussie. In dit paarse domein is het vooral een kwestie van onderbrengen bij het juiste bedrijfsonderdeel, directielid of team. Grote veranderingen in de andere kleuren zijn bij voorkeur onderdeel van een breed gedragen prioritering. Zo ook bij mij thuis. Want niemand wil zonder stroom en in de kou komen te zitten, in een slecht beveiligd huis. 

Jezelf verbeteren is altijd een ontdekkingstocht. Natuurlijk kan je als een blinde gaan proberen en oefenen, en gaandeweg zal je zeker vooruitgang boeken. Slimmer is het om inzicht te verwerven: zaken die goed gaan, maar ook punten die zich lenen voor verbetering. Als fanatieke windsurfer gun ik mezelf af en toe een 360 view van buitenaf door middel van een camera – een soort self-assessment. Maar ook voor organisaties die digitaal willen transformeren en accelereren zijn de juiste tools en hulpmiddelen voorhanden. 

Voor digitale acceleratie moet je bijvoorbeeld weten waar de digitalisering te langzaam gaat, voor je zaken in een hogere versnelling kunt zetten. Zo kan het zijn dat er in het klantdomein flink wordt doorgepakt, met bijvoorbeeld ‘next best actions’ of streaming data. Maar is er bijvoorbeeld bij de fabriek of aan de asset-kant veel meer mogelijk. Waar sta je? Waar zijn nog grote kloven te overbruggen? 

Data is de belangrijkste driver van digitalisering. Al dan niet in samenhang met de toepassing van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals het met VR-brillen uitrusten van onderhoudsmedewerkers of het plaatsen van sensoren in een productieomgeving en fysieke assets. Een belangrijk aspect van de digitale versnelling, oftewel digitale acceleratie, is dat organisaties daartoe geëquipeerd moeten zijn – op basis van de juiste competenties kunnen ze de stap maken naar een succesvolle digitalisering van het businessmodel of zelfs naar een nieuw digitaal businessmodel. 

Equipeer je business voor digitale acceleratie

Dat begint vaak bij het bestuur, maar ook de rest van de organisatie mag niet achterblijven. Assessments, maar ook trainingen, interne en externe academy’s richten zich op de menselijke factor. Soms betekent het dat het bestuur kiest voor een andere aanpak. Bijvoorbeeld door te besluiten dat datamanagement, naast een centraal met tools en guidelines ondersteunde aangelegenheid, voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid voor de gebruikers zelf is. Data komt daarmee dus dichter bij de business, die daar vervolgens op kan gaan sturen. 

Net zoals ik tegenwoordig als windsurfer doe… Je hebt al enige tijd waterdichte camera’s die je aan je tuigage kan koppelen. Zo kon je je eigen acties vastleggen en bijvoorbeeld delen met anderen. Die camera’s zijn tegenwoordig zo geavanceerd, dat ze alles om je heen filmen alsof een drone je volgt. Een Matrix-achtige gewaarwording. In combinatie met het kunnen besturen en bewerken op een goede mobiele telefoon heb je zo letterlijk een 360 graden view van jezelf en de omstandigheden in handen. Een ideale assessment-tool om je op basis van vastgelegde feiten te verbeteren! 

Bij datagedreven bedrijven leidt zo’n blik op jezelf in de praktijk nogal eens tot opmerkelijke uitkomsten. Voor een businessteam dat zich met data bezig gaat houden, is het bijvoorbeeld van belang dat de algoritmes worden doorontwikkeld en regelmatig gekalibreerd. Zou dat niet gebeuren, loopt men de kans op foutieve conclusies. Daartoe is het zaak dat de business een data-scientist aantrekt, terwijl de businessmanager liever een projectmanager aanneemt die hem of haar op de korte termijn aan een hogere omzet helpt. Het bestuur kan dergelijke perverse prikkels voorkomen door naast omzet of marge ook targets te benoemen/bepalen voor digitalisering. Anders verandert het gedrag niet. 

Menselijke potentie

Bij digitale acceleratie en verandering speelt zoals gezegd de menselijke component een belangrijke rol. Een nauwe samenwerking met HR, voor het continu laten leren en doorontwikkelen van talent, is cruciaal. Per individu, rol en functie zou naast de vakinhoudelijke ontwikkeling ook oog moeten zijn voor cultuur, leiderschap en kennis van bijvoorbeeld businesscontext en stakeholders. 

De kern van het verhaal is: digitalisering zit bij de mensen. In de eerste instantie vaak de zwakste schakel, maar wel met de meeste potentie. Op al die betrokken mensen moet het assessment zich vooral richten, praktisch en context-afhankelijk. Digitale consultants stellen vast waar de belangrijkste gaps zitten, maar ook waar de beste businesscases zitten. Oftewel: waar is per tijdseenheid het grootste verschil te maken? 

Als windsurfer maak ik zoals gezegd de transformatie door van het delen van mooie momenten naar een kritische blik op mezelf, niet in de laatste plaats via de feedback van vrienden (mijn bloedeigen windsurf-consultants) op m’n 360 graden self-assessment. Zo komen we met digitale middelen uiteindelijk tot grotere hoogte. Ik verzeker je dat het werkt! 

IT is in het digitale tijdperk onlosmakelijk verbonden met nagenoeg alle bedrijfsactiviteiten en processen. Om op het hoogste niveau de juiste technologiekeuzes te kunnen maken, is een optimale wisselwerking tussen de IT-functie en de rest van de board nodig. Maar juist daar gaat het nogal eens mis. Tijdens de CIO Masterclass, met bijdragen van onder meer SPIE-CEO Lieve Declercq en Anderson MacGyver-medeoprichter Gerard Wijers, werd de taalbarrière doorbroken.

Dagvoorzitter Crystal Reijnen typeerde tijdens haar introductie op luchtige maar treffende wijze hoe men in de bestuurskamer soms langs elkaar heen praat als het gaat om IT-besluitvorming. De Anderson MacGyver-consultant haalde een denkbeeldige CEO aan, die na een dag op de racefiets met andere bestuurders ineens beseft dat haar bedrijf meer met data moet doen. Nog voor de CIO vervolgens enthousiast met suggesties kan komen, heeft de CFO al gevraagd wat dat allemaal moet kosten en zegt de HR-verantwoordelijke dat het niet teveel impact op de medewerkers mag hebben. Nog meer goede ideeën, iemand?

Jazeker! Het ERP-vernieuwingsvoorstel van de CIO bijvoorbeeld. Broodnodig als fundament voor een digitale toekomst, maar niemand in de bestuurskamer ziet helaas de noodzaak van een gemoderniseerde backend. Herkenbaar? Best wel. “Het is goed dat IT in de boardroom een onderwerp van gesprek is”, aldus Reijnen. Het is evenwel slechts het begin van een lange reis naar een waardegedreven IT-strategie. “Om de maximale waarde te kunnen halen uit IT moet je wel de board aan boord hebben.”

Grootste ergernissen

Anderson MacGyver’s Gerard Wijers stond vervolgens stil bij de IT-besluitvorming in de bestuurskamer. Een complexe dynamiek die de kern nogal eens mist, omdat betrokkenen niet zelden een andere invalshoek hebben. Dit leidt tot onbegrip, misalignment en zelfs ergernis. “In Nederland zijn we nogal gesteld op onze vrijheid van geest en we zitten daarom zelden om meningen verlegen. Ook als dingen ons niet bevallen“, aldus Wijers, tevens kerndocent van Nyenrode en de Antwerpen Management School. Hij zette de belangrijkste irritaties over en weer op een rijtje.

Als top-vijf van ergernissen van businessleiders over IT’ers noemde hij achtereenvolgens: ze maken alles gecompliceerd (’goed in uitleggen wat niet mogelijk is’), ze leveren te traag (‘tientallen manjaren aan backlogs’), ze zijn te duur (’onduidelijke businessrationale bij investeringen’), onvoldoende in lijn met de rest van het bedrijf (‘ze hebben een andere agenda’) en ze spreken een andere taal. Wijers: “Clouds, lakes, tribes, sprints – het is bepaald niet het idioom van een energiefirma of maakbedrijf.”

De IT-leider heeft natuurlijk ook wel wat te zeuren. Bijvoorbeeld gebrekkig geformuleerde verwachtingen ten aanzien van een niet zelden onduidelijke businessstrategie, en in het verlengde hiervan onduidelijke prioriteiten. Ook schuurt het dat IT vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van bron van waarde – mede doordat in de board geen toegewijd technologie-eigenaarschap verankerd is. En tenslotte: de IT wordt gewoon te slecht begrepen door een beperkt tech-vaardig bestuur.

Kloof overbruggen

Wat kan je eraan doen om al deze kloven te overbruggen? De punten die Wijers noemt liggen logischerwijs in de sfeer van communicatie, governance, experimenteren, eenvoud, roadmaps en prioriteiten. Meer in het oog springend zijn: het besef dat er verschillende verschijningsvormen van IT (multi-modaliteit) zijn en een IT-demand die in balans wordt gebracht met de veelal beperkte levercapaciteit. “Voor dit alles geldt dat uiteindelijk de mensen, de teams en leiders het allemaal mogelijk maken.”

Die cruciale menselijke factor – inclusief de te vermijden spraakverwarring – kwam nadrukkelijk aan de orde in de bijdrage van SPIE-CEO Lieve Declercq. In haar transformatieprogramma, dat onder meer als doel had de IT beter in lijn te brengen met de businessstrategie, onderscheidde ze vier belangrijke pijlers: het IT- en datahuis op orde, het aanjagen van innovatie en het realiseren van groei. “Als people-centric bedrijf plaatsen we de menselijke factor nadrukkelijk in het hart van deze veranderingen”, aldus Declercq.

Integrale strategie

Kort daarvoor had zij verteld over de aanleiding voor het veranderprogramma binnen de Nederlandse tak van de multitechnische dienstverlener. Het bedrijf is mede door fusies en overnames sterk gegroeid en decentraal georganiseerd. “Onze klanten zitten in de sectoren waarin technologie een fundamentele rol speelt”, vertelde Declercq. “Energiebedrijven, fabrieken, fysieke infrastructuren. IT is bepalend voor de toekomst van onze klanten, en dus ook voor die van onszelf.”

Veel van deze klanten waren qua IT volwassener dan SPIE zelf. Besloten werd om vanuit de board een integrale strategie te formuleren,, waarvan de IT een onlosmakelijk onderdeel vormt. Dit werd vervolgens vertaald naar alle divisies, functies en mensen. Een moderne, toekomstvaste IT-omgeving vormde de springplank naar betere businessresulaten.

Meerjarig programma

Dat vereiste een meerjarig programma dat verder ging dan het combineren van projecten. Naast discipline, vastberadenheid en toewijding was een goede wisselwerking en afstemming tussen IT en business cruciaal. Anderson MacGyver heeft daarbij vanaf de start geholpen met het alignen van activiteiten, ambities, organisatiestructuur en de bijbehorende IT-ondersteuning. Daarbij is onder meer een nieuwe kernapplicatie geselecteerd en geïmplementeerd.

Los van de inhoud van het programma is het volgens Lieve Declercq belangrijk dat de CEO en andere boardleden continu vragen stellen. Wat betekent IT echt voor het bedrijf, bijvoorbeeld in relatie tot een al dan niet veranderend businessmodel? Wat verwacht de klant? Waarop ligt vanuit IT de focus – en betreft dat kosten of waarde? Is er een proces voor de integratie van snelle acquisities? Hoe stuwen business en IT elkaar tot grotere hoogte?

Lieve Declercq: “Het stellen van de juiste vragen helpt bij het slechten van de taalbarrière. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-functie, maar ook die van de andere boardleden, inclusief de CEO. IT-leiders mogen van mij verwachten dat ik moeite doe om ze te kunnen verstaan.”

Met junior managers is de kans groter dat een innovatieproject succesvol eindigt dan bij betrokkenheid van senior leiderschap, zo blijkt uit een studie van de Rotterdam School of Management (RSM). Ervaren managers met een trackrecord van succes genieten het vertrouwen van de organisatie en worden gezien als de mensen met de beste ideeën. We noemen dat het HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) effect en het leidt tot het negeren van de feiten. HIPPO’s presenteren meningen als feiten, maar zijn daarbij niet objectief. Dit kan leiden tot verkeerde keuzen met negatieve gevolgen voor kosten, tijdverlies en verlies van vertrouwen in het team. Terwijl dit voorkomen kan worden met data-gedreven besluitvorming.

Wat is nodig voor een data-gedreven besluitvormingscultuur?

Data kan de emotie uit de besluitvorming halen. De filmklassieker Moneyball uit 2011 liet al zien dat je in een door emoties gedreven sport als honkbal in de USA slimme keuzen kan maken en hoog kunt scoren door alleen naar de data te kijken. En toch zijn voetbalclubs in Nederland pas relatief kort bezig met het verzamelen van data en het nemen van besluiten op basis van de data. Misschien wel omdat deze sport bij uitstek gedreven wordt door emotie en HIPPO-gedrag.

Om een gedragen data-gedreven besluitvormingscultuur te krijgen is, behalve geduld en volharding, een rapportagestructuur nodig die gebaseerd is op relevante en kwalitatief hoogwaardige data. Een degelijke onderbouwing van de opbouw van de data, de kwaliteit van de bronnen en de eventuele algoritmen dienen achter de hand te zijn om de sceptici te kunnen pareren. Zo beperk je het HIPPO-effect.

Holistische blik op data

Bij Anderson MacGyver zien we veel van onze klanten met deze uitdaging worstelen. Zelfs als iedereen het erover eens is dat beslissingen op basis van data dienen te worden genomen, dan nog blijkt het lastig om de kwaliteit van de data-gedreven inzichten op peil te krijgen en te houden. Wij werken graag met onze klanten naar een data-gedreven besluitvormingscultuur door het ontwikkelen van een datavisie, datastrategie en van daaruit aan het creëren van dataproducten of diensten. We zien ook organisaties die zich, met een ogenschijnlijk verlammende perfectie, primair richten op de volledigheid en juistheid van de fundamenten, maar die dan de businessfocus uit het oog verliezen. Een evenwichtige analyse en het stellen van de juiste prioriteiten zijn echter cruciale factoren voor succes. Alleen met een holistische blik op data zorg je dat de waarde ervan (tijdig) kan worden ontsloten en de ingezette middelen maximaal bijdrage aan de businesswaarde.

HIPPO’s maximaal equiperen

Vraagt u zich af of het potentieel van uw data wel maximaal wordt benut? Of hoe u de besluitvorming in uw organisatie meer data-gedreven kunt maken? Of herkent u de HIPPO’s in uw organisatie en vraagt u zich af hoe hen beter te informeren? Kijk dan eens naar onze ‘Data to Value’ -aanpak of bezoek ons tijdens de Big Data Expo op 14 en 15 september 2022 in de Jaarbeurs te Utrecht.

Verplicht thuiswerkende vanwege COVID, structureerde ik mijn bureau optimaal: schoon, opgeruimd, ergonomisch, en alles wat ik nodig had binnen handbereik. Hoewel mijn werk de afgelopen twee jaar niet aanzienlijk is veranderd, is mijn bureau wederom rommelig en krap geworden. Als je – in het kader van digitale IT landschappen – niet waakzaam bent, kan hetzelfde voorvallen.

Marie Kondo, een Japanse schoonmaakguru beschreef een methode om je huis schoon te houden. Haar theorie, “tokimeku” staat voor het behouden van dingen die je vreugde geven. Vertaal dit naar het IT landschap, en dit wordt “kies welke delen van het systeemlandschap je enthousiast maken”. Dit wetende als organisatie zijnde kan er actie ondernomen worden, en op continue basis opgeruimd worden. Anderson MacGyver heeft een aantal tools die jou kunnen helpen bepalen wat jou enthousiast maakt. Wat moet ‘op het bureau’ van jouw digitale IT landschap blijven staan, en wat mag opgeruimd worden?

Opschonen van je digitale IT landschap a.d.h.v. bedrijfsactiviteiten

Het begint bij het identificeren van activiteiten die ten grondslag staan aan het bestaan van de organisatie. Zelf gebruik ik hiervoor een multimodale analyse. Vervolgens worden bedrijfsactiviteiten gecodeerd in een viertal kleuren – groen, blauw, oranje en paars – om te bepalen of investeringen in technologie in balans zijn, en waar eventueel investeringen moeten worden gedaan. Bijvoorbeeld, om het ‘bureau’ schoon en werkbaar te houden, moet ik bepalen waar nieuwe capaciteiten gedefinieerd moeten worden, en waar technologie nieuwe producten en services kan helpen bewerkstelligen in plaats van upgrades aan de technologie die omwille verplichting door oplossingsleveranciers worden verplicht.

Gescheiden werelden

De vertaling naar technologie is altijd een wiskundige oefening. Er zijn meerdere wegen te bewandelen. Bijvoorbeeld, zijnde een energieleverancier, kies je ervoor om middels ‘operational excellence’ een reguliere leverancier te worden? Of zet je in op geavanceerde technologie omwille het ondersteunen van je klanten in de energietransitie – customer intimacy? Het product en de sector blijven hetzelfde, maar de onderliggende strategie heeft een significant effect op de organisatie van bedrijfsvoering en IT.

Geen eenduidige oplossing voor alles

Veel van onze klanten hebben historisch gezien een ERP of gelijkwaardig centraal systeem. Traditioneel uitgerold als standaardoplossing, maar met de tijd in toenemende mate gewijzigd en aangevuld. Met andere woorden, het bureau is weer voller en rommeliger geworden. Het mist overzicht, wat het belemmert om op klant- en waardegerichtheid te focussen. 

Wat nu?

Mik op een digitaal IT landschap waarin je de kern afdoende aandacht geeft, maar waar je ook het geheel kan overzien, met passende oplossingen voor de bestaande bedrijfstakken. Geen monolithisch ERP systeem dat (met of zonder de nodige aanpassingen) iedereen ondersteunt in haar taken, maar een degelijke, alomvattende oplossing dat optimale ondersteuning biedt binnen de verschillende takken. Dit kan een enkele applicatie zijn, omringd door geïntegreerde systemen – gelijkwaardig aan hoe de laptop op mijn bureau communiceert met mijn apps en apparaten.

Waarde creëren

Mijn werk bij Anderson MacGyver gaat over het ondersteunen van organisaties en leiders in strategische, operationele en tactische keuzes. Des te meer deze keuzes focus hebben, des te meer waarde wordt gecreëerd. Dit maakt mij erg enthousiast, en dit is waar mijn werkplek optimaal voor moet worden ingericht. Waar nodig, met de hulp van Marie Kondo.

Digitalisering van producten, diensten en operatie kan organisaties aan dubbele groeicijfers helpen. Dat betekent bij grote bedrijven – van retailer, verzekeraar, energiebedrijf tot media-conglomeraat – een extra omzet van tientallen tot wel honderden miljoenen euro’s. Om die waarde er echt uit te kunnen halen is de nodige zelfkennis vereist.

Organisaties staan bij hun pogingen om zich digitaal te ontwikkelen voor de uitdaging om drie kloven te overbruggen: die tussen business en technologie, tussen strategie en operatie en tenslotte tussen exploitatie en exploratie.

Business en technologie moeten in de digitale wereld altijd nauw op elkaar aansluiten. Met Agile werken kun je die coordinatie sterk verbeteren, maar dat werkt doorgaans niet voor het tweede spanningsveld. Wie Agile loslaat op de besturing, mist mogelijk strategische focus. De optimale digitale organisatie weet beide kloven te overbruggen.

Gescheiden werelden

Bij een grote B2C-organisatie waarvoor Anderson MacGyver laatst een opdracht afrondde, komt 38 procent van de omzet uit digitale producten en diensten. Uiteraard werken zij in Agile DevOps-teams, gebruikmakend van externe en interne technologieplatformen. Toch werd er qua verbetering en vernieuwing van de dienstverlening richting klanten onvoldoende snelheid gemaakt.

De strategische besturing bleek duaal: de klantgerichtheid, groeifocus en drive om het beter te doen dan de concurrenten was in de verschillende bedrijfsonderdelen sterk aanwezig, maar de technische mensen werden aangestuurd op dagelijkse performance, continuïteitsborging, security en kostenbesparing. Deze twee werelden kwamen daardoor onvoldoende bij elkaar om de organisatie verder digitaal te kunnen versnellen.

“Business, bestuur en IT moeten meer ‘in sync’ komen. Inzicht in de eigen bedrijfsactiviteiten is daarvoor onontbeerlijk. Wat is de meerwaarde die je als organisatie (voor klanten) levert? Moet je het hebben van een commodity-dienstverlening voor een lage prijs, of zoek je het juist in een exclusieve niche?”

Bedrijfsstrategie opstellen voor een digitale organisatie

Als Anderson MacGyver hebben we ervaring met digitale transformaties in totaal verschillende organisaties en sectoren. Hoewel de insteek en aanpak per geval verschillen, komt de aanvliegroute in de basis op het hetzelfde neer.

Eerst worden alle bedrijfsactiviteiten vanuit strategisch perspectief geclassificeerd op een canvas; het operating model canvas. Per activiteit worden technologie en business op zowel strategisch, coördinerend als uitvoerend niveau verenigd binnen multidisciplinaire teams. Binnen een digitaal volwassen organisatie leveren alle teams een vorm van waarde die in lijn is met de bedrijfsstrategie.

Elke negen tot twaalf maanden communiceer je vanuit de top één centraal thema. Dat geeft een strategische focus bovenop Agile werken in de rest van de organisatie.

Zo overbrug je de kloof op drie gebieden en kun je je écht richten op het leveren van meerwaarde voor klanten, en uiteindelijk voor jezelf. Ongeacht de sector.

Meer weten? Klik op de onderstaande knop voor ons nieuwe whitepaper over multimodaliteit.

Je hoort het vaak, eerst organiseren en dan automatiseren. In de praktijk gaan deze twee echter hand in hand, het uniformeren en dus aanpassen van processen in combinatie met en veelal parallel aan het inrichten van je IT-landschap o.b.v. ‘best practice’. Met andere woorden, ‘stick to the standard’ bij het configureren van je IT-systemen. Bij uitstek de ondersteunende bedrijfsactiviteiten, denk aan Financiën, Inkoop en HR of kortweg het bedrijfsvoeringsdomein, lenen zich om de geautomatiseerde ondersteuning één keer goed en op een uniforme manier in te regelen op basis van standaard ‘ways of working’. Systemen inrichten op eenduidige werkwijzes, die vaak inherent zijn aan processen binnen deze functionele domeinen. Voor de IT-systemen leidt dit in de regel tot een relatief snelle implementatie èn een lagere beheerlast en daarmee tot een betere TCO. Daarbij kan qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant of eindgebruiker gerichte, activiteiten. In de context van multimodaliteit duidt Anderson MacGyver dit met ‘Vergroenen’. 

Uniformeren van processen loopt samen op met een ‘best practice’ inrichting van het IT-landschap 

Vergroening, zeker in het bedrijfsvoeringsdomein, is een onderdeel van Anderson MacGyver’s MultiModaliteits-analyse en helpt bij het realiseren van de genoemde ‘fit for future’ inrichting van technologie. Zoals gezegd, vergroenen betreft in de eerste plaats ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals Financiën, HR en Inkoop. In deze nieuwe dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van het IT-landschap cruciaal: een stabiele basis die tevens flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren.  

De beschikbare technologie om deze uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn in de regel zogenaamde pakketoplossingen (business solutions). Ofwel, geïntegreerde platformen als ERP-systemen of best of breed-oplossingen voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of geavanceerde oplossingen voor inkoopondersteuning. Die pakketoplossingen bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen. 

Kortom, anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie dus niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Uiteindelijk komt vergroenen neer op het maken van bewuste keuzes gericht op het uniformeren van processen en het daardoor optimaal ‘stick to the standard’ inrichten van het IT-landschap. Het ‘vergroenen’ van ondersteunende activiteiten is in die zin een belangrijke stap naar toekomstvastheid. 

Drie praktijkvoorbeelden: vergroenen in de installatiebranche, de logistieke en onderwijssector  

Drie praktijkvoorbeelden uit onze adviespraktijk illustreren wat vergroenen een organisatie kan opleveren. Gebasserd op opdrachten bij klanten uit drie verschillende sectoren, die een landschapsvernieuwing zijn gestart of hebben uitgevoerd vanuit het principe: uniformeren van back-office processen en daardoor qua inrichting van de IT-systemen dicht bij de standaard blijven. 

1. De installatiebranche kenmerkt zich door groei, onder andere via overnames. Dit leidt vaak tot nieuwe vormen van dienstverlening. Deze dynamiek vraagt omwille van efficiency (operational excellence) om centralisatie van met name de ondersteunende activiteiten. Dit vereist tevens een zekere mate aan standaardisatie in de primaire processen in de vorm van standaard werkpakketten en het selecteren en inrichten van ‘fit for purpose’ IT-oplossingen, die zonder veel maatwerk deze processen optimaal kunnen ondersteunen. Bij de grote concerns die hierdoor ontstaan zie je dat voordelen worden behaald door financiën, denk aan financiële administratie, debiteuren en crediteuren, inkoop en HR centraal worden georganiseerd en qua proces ingeregeld en vervolgens in de oplossingen op een eenduidige manier worden ondersteund. 
2. De logistieke dienstverlening heeft te maken met een shift in de primaire activiteiten door toenemende online shopping en de daarmee verbonden thuisbezorging. Daarbij worden verschillende waardeketens bediend: BtB, BtC en BtBtC. Dit resulteert met oog op de customer intimacy in aparte business units per klantgroep, die efficiënt moeten worden ondersteund vanuit centrale, uniform ingerichte processen en systemen voor domeinen als HR, finance en inkoop. 
3. Binnen het onderwijs kunnen nieuwe partijen dankzij digitale platformen veel sneller moderne, concurrerende onderwijsconcepten aanbieden. Het antwoord van de veelal sterk decentraal georganiseerde universiteiten en hogescholen is het eenduidig inregelen van processen en systemen voor de bedrijfsvoering om zowel onderscheidend als efficiënt te zijn. Vergroenen op basis van geüniformeerde oplossingen en processen waar het kan, en op de onderwijsmarkt gericht maatwerk waar het moet. 

Hoe ga je concreet aan de slag met het vergroenen van de bedrijfsvoering? 

IT-systemen vormen niet het startpunt van een vergroeningstransitie. In tegendeel, je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over passende IT, wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie goed tegen het licht zijn gehouden. 

Bij het uniformeren van het bedrijfsvoeringsdomein is met name differentiatie van belang. Door aan te nemen dat alle activiteiten generiek (‘groen’) zijn en tegelijkertijd aandacht te houden voor activiteiten die specifiek moeten zijn t.o.v. de marktstandaard (‘oranje’), behaal je voordelen waar het kan en blijf je tegelijkertijd qua technologie zo dicht mogelijk bij de standaard .  

De activiteiten met IT optimaal ondersteunen vraagt om een fit for future IT-landschap, zo’n landschap is cruciaal in deze nieuwe dynamiek. Niet elke bedrijfsactiviteit vraagt namelijk om een vergelijkbare oplossing. De IT die de primaire processen ondersteunt is in de regel niet dezelfde IT als die voor de secundaire processen, zoals HR, financiële administratie en inkoop. Anderson MacGyver helpt die keuze te maken, en de bedrijfsvoeringsactiviteiten en daarmee de ondersteunende IT-systemen te ‘vergroenen’: van specifieke op zichzelf staande oplossingen naar uniformiteit. 

Kortom, wil je ‘vergroenen’, ga dan als volgt aan de slag 

• Breng je activiteiten in kaart, het Operating Model Canvas is hiervoor bij uitstek een goed instrument 
• Maak onderscheid in waar IT het verschil maakt en waar IT efficient en conform de standaard kan worden ingericht 
• Borg dat de IT specificiteit in de activiteiten voldoende wordt ondersteund waar noodzakelijk (niet rucksichtslos) 
• Betrek de gebruikersorganisatie en maak afspraken over ‘groen’, primair over uniformiteit in processen en daarmee ook over de in te richten onderliggende IT 
• Neem als uitgangspunt bij het inrichten van de IT dat processen worden aangepast en geüniformeerd op basis van de wijze waarop de oplossing dit in de standaard ondersteunt, aanpassen van de technologie op de werkwijze is een uiterste middel 

Kader multimodaliteit & vergroening 

MultiModaliteit is Anderson MacGyver’s basis voor het organiseren van data en technologie vanuit een waardeperspectief en geeft richting aan de hiervoor te nemen besluiten. Bedrijfsactiviteiten classificeren op basis van hun dynamiek en differentiatie biedt kaders om te bepalen hoe deze activiteiten optimaal kunnen worden georganiseerd: hoe moeten de processen lopen, hoe moet besturing worden ingericht, wat zijn de sourcingopties en welke technologie past het beste. De classificatie leidt tot een indeling in vier categorieën aangegeven met kleuren: paars, blauw, oranje en groen. Een activiteit met lage dynamiek en weinig differentiatie (generiek) krijgt de classificatie groen. Vergroenen in de methodiek van Anderson MacGyver is het organiseren en ondersteunen met technologie van de bedrijfsactiviteit naar zijn lage dynamiek en differentiatie.