Categorie: Kennis

IT is in het digitale tijdperk onlosmakelijk verbonden met nagenoeg alle bedrijfsactiviteiten en processen. Om op het hoogste niveau de juiste technologiekeuzes te kunnen maken, is een optimale wisselwerking tussen de IT-functie en de rest van de board nodig. Maar juist daar gaat het nogal eens mis. Tijdens de CIO Masterclass, met bijdragen van onder meer SPIE-CEO Lieve Declercq en Anderson MacGyver-medeoprichter Gerard Wijers, werd de taalbarrière doorbroken.

Dagvoorzitter Crystal Reijnen typeerde tijdens haar introductie op luchtige maar treffende wijze hoe men in de bestuurskamer soms langs elkaar heen praat als het gaat om IT-besluitvorming. De Anderson MacGyver-consultant haalde een denkbeeldige CEO aan, die na een dag op de racefiets met andere bestuurders ineens beseft dat haar bedrijf meer met data moet doen. Nog voor de CIO vervolgens enthousiast met suggesties kan komen, heeft de CFO al gevraagd wat dat allemaal moet kosten en zegt de HR-verantwoordelijke dat het niet teveel impact op de medewerkers mag hebben. Nog meer goede ideeën, iemand?

Jazeker! Het ERP-vernieuwingsvoorstel van de CIO bijvoorbeeld. Broodnodig als fundament voor een digitale toekomst, maar niemand in de bestuurskamer ziet helaas de noodzaak van een gemoderniseerde backend. Herkenbaar? Best wel. “Het is goed dat IT in de boardroom een onderwerp van gesprek is”, aldus Reijnen. Het is evenwel slechts het begin van een lange reis naar een waardegedreven IT-strategie. “Om de maximale waarde te kunnen halen uit IT moet je wel de board aan boord hebben.”

Grootste ergernissen

Anderson MacGyver’s Gerard Wijers stond vervolgens stil bij de IT-besluitvorming in de bestuurskamer. Een complexe dynamiek die de kern nogal eens mist, omdat betrokkenen niet zelden een andere invalshoek hebben. Dit leidt tot onbegrip, misalignment en zelfs ergernis. “In Nederland zijn we nogal gesteld op onze vrijheid van geest en we zitten daarom zelden om meningen verlegen. Ook als dingen ons niet bevallen“, aldus Wijers, tevens kerndocent van Nyenrode en de Antwerpen Management School. Hij zette de belangrijkste irritaties over en weer op een rijtje.

Als top-vijf van ergernissen van businessleiders over IT’ers noemde hij achtereenvolgens: ze maken alles gecompliceerd (’goed in uitleggen wat niet mogelijk is’), ze leveren te traag (‘tientallen manjaren aan backlogs’), ze zijn te duur (’onduidelijke businessrationale bij investeringen’), onvoldoende in lijn met de rest van het bedrijf (‘ze hebben een andere agenda’) en ze spreken een andere taal. Wijers: “Clouds, lakes, tribes, sprints – het is bepaald niet het idioom van een energiefirma of maakbedrijf.”

De IT-leider heeft natuurlijk ook wel wat te zeuren. Bijvoorbeeld gebrekkig geformuleerde verwachtingen ten aanzien van een niet zelden onduidelijke businessstrategie, en in het verlengde hiervan onduidelijke prioriteiten. Ook schuurt het dat IT vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van bron van waarde – mede doordat in de board geen toegewijd technologie-eigenaarschap verankerd is. En tenslotte: de IT wordt gewoon te slecht begrepen door een beperkt tech-vaardig bestuur.

Kloof overbruggen

Wat kan je eraan doen om al deze kloven te overbruggen? De punten die Wijers noemt liggen logischerwijs in de sfeer van communicatie, governance, experimenteren, eenvoud, roadmaps en prioriteiten. Meer in het oog springend zijn: het besef dat er verschillende verschijningsvormen van IT (multi-modaliteit) zijn en een IT-demand die in balans wordt gebracht met de veelal beperkte levercapaciteit. “Voor dit alles geldt dat uiteindelijk de mensen, de teams en leiders het allemaal mogelijk maken.”

Die cruciale menselijke factor – inclusief de te vermijden spraakverwarring – kwam nadrukkelijk aan de orde in de bijdrage van SPIE-CEO Lieve Declercq. In haar transformatieprogramma, dat onder meer als doel had de IT beter in lijn te brengen met de businessstrategie, onderscheidde ze vier belangrijke pijlers: het IT- en datahuis op orde, het aanjagen van innovatie en het realiseren van groei. “Als people-centric bedrijf plaatsen we de menselijke factor nadrukkelijk in het hart van deze veranderingen”, aldus Declercq.

Integrale strategie

Kort daarvoor had zij verteld over de aanleiding voor het veranderprogramma binnen de Nederlandse tak van de multitechnische dienstverlener. Het bedrijf is mede door fusies en overnames sterk gegroeid en decentraal georganiseerd. “Onze klanten zitten in de sectoren waarin technologie een fundamentele rol speelt”, vertelde Declercq. “Energiebedrijven, fabrieken, fysieke infrastructuren. IT is bepalend voor de toekomst van onze klanten, en dus ook voor die van onszelf.”

Veel van deze klanten waren qua IT volwassener dan SPIE zelf. Besloten werd om vanuit de board een integrale strategie te formuleren,, waarvan de IT een onlosmakelijk onderdeel vormt. Dit werd vervolgens vertaald naar alle divisies, functies en mensen. Een moderne, toekomstvaste IT-omgeving vormde de springplank naar betere businessresulaten.

Meerjarig programma

Dat vereiste een meerjarig programma dat verder ging dan het combineren van projecten. Naast discipline, vastberadenheid en toewijding was een goede wisselwerking en afstemming tussen IT en business cruciaal. Anderson MacGyver heeft daarbij vanaf de start geholpen met het alignen van activiteiten, ambities, organisatiestructuur en de bijbehorende IT-ondersteuning. Daarbij is onder meer een nieuwe kernapplicatie geselecteerd en geïmplementeerd.

Los van de inhoud van het programma is het volgens Lieve Declercq belangrijk dat de CEO en andere boardleden continu vragen stellen. Wat betekent IT echt voor het bedrijf, bijvoorbeeld in relatie tot een al dan niet veranderend businessmodel? Wat verwacht de klant? Waarop ligt vanuit IT de focus – en betreft dat kosten of waarde? Is er een proces voor de integratie van snelle acquisities? Hoe stuwen business en IT elkaar tot grotere hoogte?

Lieve Declercq: “Het stellen van de juiste vragen helpt bij het slechten van de taalbarrière. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-functie, maar ook die van de andere boardleden, inclusief de CEO. IT-leiders mogen van mij verwachten dat ik moeite doe om ze te kunnen verstaan.”

Met junior managers is de kans groter dat een innovatieproject succesvol eindigt dan bij betrokkenheid van senior leiderschap, zo blijkt uit een studie van de Rotterdam School of Management (RSM). Ervaren managers met een trackrecord van succes genieten het vertrouwen van de organisatie en worden gezien als de mensen met de beste ideeën. We noemen dat het HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) effect en het leidt tot het negeren van de feiten. HIPPO’s presenteren meningen als feiten, maar zijn daarbij niet objectief. Dit kan leiden tot verkeerde keuzen met negatieve gevolgen voor kosten, tijdverlies en verlies van vertrouwen in het team. Terwijl dit voorkomen kan worden met data-gedreven besluitvorming.

Wat is nodig voor een data-gedreven besluitvormingscultuur?

Data kan de emotie uit de besluitvorming halen. De filmklassieker Moneyball uit 2011 liet al zien dat je in een door emoties gedreven sport als honkbal in de USA slimme keuzen kan maken en hoog kunt scoren door alleen naar de data te kijken. En toch zijn voetbalclubs in Nederland pas relatief kort bezig met het verzamelen van data en het nemen van besluiten op basis van de data. Misschien wel omdat deze sport bij uitstek gedreven wordt door emotie en HIPPO-gedrag.

Om een gedragen data-gedreven besluitvormingscultuur te krijgen is, behalve geduld en volharding, een rapportagestructuur nodig die gebaseerd is op relevante en kwalitatief hoogwaardige data. Een degelijke onderbouwing van de opbouw van de data, de kwaliteit van de bronnen en de eventuele algoritmen dienen achter de hand te zijn om de sceptici te kunnen pareren. Zo beperk je het HIPPO-effect.

Holistische blik op data

Bij Anderson MacGyver zien we veel van onze klanten met deze uitdaging worstelen. Zelfs als iedereen het erover eens is dat beslissingen op basis van data dienen te worden genomen, dan nog blijkt het lastig om de kwaliteit van de data-gedreven inzichten op peil te krijgen en te houden. Wij werken graag met onze klanten naar een data-gedreven besluitvormingscultuur door het ontwikkelen van een datavisie, datastrategie en van daaruit aan het creëren van dataproducten of diensten. We zien ook organisaties die zich, met een ogenschijnlijk verlammende perfectie, primair richten op de volledigheid en juistheid van de fundamenten, maar die dan de businessfocus uit het oog verliezen. Een evenwichtige analyse en het stellen van de juiste prioriteiten zijn echter cruciale factoren voor succes. Alleen met een holistische blik op data zorg je dat de waarde ervan (tijdig) kan worden ontsloten en de ingezette middelen maximaal bijdrage aan de businesswaarde.

HIPPO’s maximaal equiperen

Vraagt u zich af of het potentieel van uw data wel maximaal wordt benut? Of hoe u de besluitvorming in uw organisatie meer data-gedreven kunt maken? Of herkent u de HIPPO’s in uw organisatie en vraagt u zich af hoe hen beter te informeren? Kijk dan eens naar onze ‘Data to Value’ -aanpak of bezoek ons tijdens de Big Data Expo op 14 en 15 september 2022 in de Jaarbeurs te Utrecht.

Verplicht thuiswerkende vanwege COVID, structureerde ik mijn bureau optimaal: schoon, opgeruimd, ergonomisch, en alles wat ik nodig had binnen handbereik. Hoewel mijn werk de afgelopen twee jaar niet aanzienlijk is veranderd, is mijn bureau wederom rommelig en krap geworden. Als je – in het kader van digitale IT landschappen – niet waakzaam bent, kan hetzelfde voorvallen.

Marie Kondo, een Japanse schoonmaakguru beschreef een methode om je huis schoon te houden. Haar theorie, “tokimeku” staat voor het behouden van dingen die je vreugde geven. Vertaal dit naar het IT landschap, en dit wordt “kies welke delen van het systeemlandschap je enthousiast maken”. Dit wetende als organisatie zijnde kan er actie ondernomen worden, en op continue basis opgeruimd worden. Anderson MacGyver heeft een aantal tools die jou kunnen helpen bepalen wat jou enthousiast maakt. Wat moet ‘op het bureau’ van jouw digitale IT landschap blijven staan, en wat mag opgeruimd worden?

Opschonen van je digitale IT landschap a.d.h.v. bedrijfsactiviteiten

Het begint bij het identificeren van activiteiten die ten grondslag staan aan het bestaan van de organisatie. Zelf gebruik ik hiervoor een multimodale analyse. Vervolgens worden bedrijfsactiviteiten gecodeerd in een viertal kleuren – groen, blauw, oranje en paars – om te bepalen of investeringen in technologie in balans zijn, en waar eventueel investeringen moeten worden gedaan. Bijvoorbeeld, om het ‘bureau’ schoon en werkbaar te houden, moet ik bepalen waar nieuwe capaciteiten gedefinieerd moeten worden, en waar technologie nieuwe producten en services kan helpen bewerkstelligen in plaats van upgrades aan de technologie die omwille verplichting door oplossingsleveranciers worden verplicht.

Gescheiden werelden

De vertaling naar technologie is altijd een wiskundige oefening. Er zijn meerdere wegen te bewandelen. Bijvoorbeeld, zijnde een energieleverancier, kies je ervoor om middels ‘operational excellence’ een reguliere leverancier te worden? Of zet je in op geavanceerde technologie omwille het ondersteunen van je klanten in de energietransitie – customer intimacy? Het product en de sector blijven hetzelfde, maar de onderliggende strategie heeft een significant effect op de organisatie van bedrijfsvoering en IT.

Geen eenduidige oplossing voor alles

Veel van onze klanten hebben historisch gezien een ERP of gelijkwaardig centraal systeem. Traditioneel uitgerold als standaardoplossing, maar met de tijd in toenemende mate gewijzigd en aangevuld. Met andere woorden, het bureau is weer voller en rommeliger geworden. Het mist overzicht, wat het belemmert om op klant- en waardegerichtheid te focussen. 

Wat nu?

Mik op een digitaal IT landschap waarin je de kern afdoende aandacht geeft, maar waar je ook het geheel kan overzien, met passende oplossingen voor de bestaande bedrijfstakken. Geen monolithisch ERP systeem dat (met of zonder de nodige aanpassingen) iedereen ondersteunt in haar taken, maar een degelijke, alomvattende oplossing dat optimale ondersteuning biedt binnen de verschillende takken. Dit kan een enkele applicatie zijn, omringd door geïntegreerde systemen – gelijkwaardig aan hoe de laptop op mijn bureau communiceert met mijn apps en apparaten.

Waarde creëren

Mijn werk bij Anderson MacGyver gaat over het ondersteunen van organisaties en leiders in strategische, operationele en tactische keuzes. Des te meer deze keuzes focus hebben, des te meer waarde wordt gecreëerd. Dit maakt mij erg enthousiast, en dit is waar mijn werkplek optimaal voor moet worden ingericht. Waar nodig, met de hulp van Marie Kondo.

Digitalisering van producten, diensten en operatie kan organisaties aan dubbele groeicijfers helpen. Dat betekent bij grote bedrijven – van retailer, verzekeraar, energiebedrijf tot media-conglomeraat – een extra omzet van tientallen tot wel honderden miljoenen euro’s. Om die waarde er echt uit te kunnen halen is de nodige zelfkennis vereist.

Organisaties staan bij hun pogingen om zich digitaal te ontwikkelen voor de uitdaging om drie kloven te overbruggen: die tussen business en technologie, tussen strategie en operatie en tenslotte tussen exploitatie en exploratie.

Business en technologie moeten in de digitale wereld altijd nauw op elkaar aansluiten. Met Agile werken kun je die coordinatie sterk verbeteren, maar dat werkt doorgaans niet voor het tweede spanningsveld. Wie Agile loslaat op de besturing, mist mogelijk strategische focus. De optimale digitale organisatie weet beide kloven te overbruggen.

Gescheiden werelden

Bij een grote B2C-organisatie waarvoor Anderson MacGyver laatst een opdracht afrondde, komt 38 procent van de omzet uit digitale producten en diensten. Uiteraard werken zij in Agile DevOps-teams, gebruikmakend van externe en interne technologieplatformen. Toch werd er qua verbetering en vernieuwing van de dienstverlening richting klanten onvoldoende snelheid gemaakt.

De strategische besturing bleek duaal: de klantgerichtheid, groeifocus en drive om het beter te doen dan de concurrenten was in de verschillende bedrijfsonderdelen sterk aanwezig, maar de technische mensen werden aangestuurd op dagelijkse performance, continuïteitsborging, security en kostenbesparing. Deze twee werelden kwamen daardoor onvoldoende bij elkaar om de organisatie verder digitaal te kunnen versnellen.

“Business, bestuur en IT moeten meer ‘in sync’ komen. Inzicht in de eigen bedrijfsactiviteiten is daarvoor onontbeerlijk. Wat is de meerwaarde die je als organisatie (voor klanten) levert? Moet je het hebben van een commodity-dienstverlening voor een lage prijs, of zoek je het juist in een exclusieve niche?”

Bedrijfsstrategie opstellen voor een digitale organisatie

Als Anderson MacGyver hebben we ervaring met digitale transformaties in totaal verschillende organisaties en sectoren. Hoewel de insteek en aanpak per geval verschillen, komt de aanvliegroute in de basis op het hetzelfde neer.

Eerst worden alle bedrijfsactiviteiten vanuit strategisch perspectief geclassificeerd op een canvas; het operating model canvas. Per activiteit worden technologie en business op zowel strategisch, coördinerend als uitvoerend niveau verenigd binnen multidisciplinaire teams. Binnen een digitaal volwassen organisatie leveren alle teams een vorm van waarde die in lijn is met de bedrijfsstrategie.

Elke negen tot twaalf maanden communiceer je vanuit de top één centraal thema. Dat geeft een strategische focus bovenop Agile werken in de rest van de organisatie.

Zo overbrug je de kloof op drie gebieden en kun je je écht richten op het leveren van meerwaarde voor klanten, en uiteindelijk voor jezelf. Ongeacht de sector.

Meer weten? Klik op de onderstaande knop voor ons nieuwe whitepaper over multimodaliteit.

Je hoort het vaak, eerst organiseren en dan automatiseren. In de praktijk gaan deze twee echter hand in hand, het uniformeren en dus aanpassen van processen in combinatie met en veelal parallel aan het inrichten van je IT-landschap o.b.v. ‘best practice’. Met andere woorden, ‘stick to the standard’ bij het configureren van je IT-systemen. Bij uitstek de ondersteunende bedrijfsactiviteiten, denk aan Financiën, Inkoop en HR of kortweg het bedrijfsvoeringsdomein, lenen zich om de geautomatiseerde ondersteuning één keer goed en op een uniforme manier in te regelen op basis van standaard ‘ways of working’. Systemen inrichten op eenduidige werkwijzes, die vaak inherent zijn aan processen binnen deze functionele domeinen. Voor de IT-systemen leidt dit in de regel tot een relatief snelle implementatie èn een lagere beheerlast en daarmee tot een betere TCO. Daarbij kan qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant of eindgebruiker gerichte, activiteiten. In de context van multimodaliteit duidt Anderson MacGyver dit met ‘Vergroenen’. 

Uniformeren van processen loopt samen op met een ‘best practice’ inrichting van het IT-landschap 

Vergroening, zeker in het bedrijfsvoeringsdomein, is een onderdeel van Anderson MacGyver’s MultiModaliteits-analyse en helpt bij het realiseren van de genoemde ‘fit for future’ inrichting van technologie. Zoals gezegd, vergroenen betreft in de eerste plaats ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals Financiën, HR en Inkoop. In deze nieuwe dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van het IT-landschap cruciaal: een stabiele basis die tevens flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren.  

De beschikbare technologie om deze uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn in de regel zogenaamde pakketoplossingen (business solutions). Ofwel, geïntegreerde platformen als ERP-systemen of best of breed-oplossingen voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of geavanceerde oplossingen voor inkoopondersteuning. Die pakketoplossingen bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen. 

Kortom, anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie dus niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Uiteindelijk komt vergroenen neer op het maken van bewuste keuzes gericht op het uniformeren van processen en het daardoor optimaal ‘stick to the standard’ inrichten van het IT-landschap. Het ‘vergroenen’ van ondersteunende activiteiten is in die zin een belangrijke stap naar toekomstvastheid. 

Drie praktijkvoorbeelden: vergroenen in de installatiebranche, de logistieke en onderwijssector  

Drie praktijkvoorbeelden uit onze adviespraktijk illustreren wat vergroenen een organisatie kan opleveren. Gebasserd op opdrachten bij klanten uit drie verschillende sectoren, die een landschapsvernieuwing zijn gestart of hebben uitgevoerd vanuit het principe: uniformeren van back-office processen en daardoor qua inrichting van de IT-systemen dicht bij de standaard blijven. 

1. De installatiebranche kenmerkt zich door groei, onder andere via overnames. Dit leidt vaak tot nieuwe vormen van dienstverlening. Deze dynamiek vraagt omwille van efficiency (operational excellence) om centralisatie van met name de ondersteunende activiteiten. Dit vereist tevens een zekere mate aan standaardisatie in de primaire processen in de vorm van standaard werkpakketten en het selecteren en inrichten van ‘fit for purpose’ IT-oplossingen, die zonder veel maatwerk deze processen optimaal kunnen ondersteunen. Bij de grote concerns die hierdoor ontstaan zie je dat voordelen worden behaald door financiën, denk aan financiële administratie, debiteuren en crediteuren, inkoop en HR centraal worden georganiseerd en qua proces ingeregeld en vervolgens in de oplossingen op een eenduidige manier worden ondersteund. 
2. De logistieke dienstverlening heeft te maken met een shift in de primaire activiteiten door toenemende online shopping en de daarmee verbonden thuisbezorging. Daarbij worden verschillende waardeketens bediend: BtB, BtC en BtBtC. Dit resulteert met oog op de customer intimacy in aparte business units per klantgroep, die efficiënt moeten worden ondersteund vanuit centrale, uniform ingerichte processen en systemen voor domeinen als HR, finance en inkoop. 
3. Binnen het onderwijs kunnen nieuwe partijen dankzij digitale platformen veel sneller moderne, concurrerende onderwijsconcepten aanbieden. Het antwoord van de veelal sterk decentraal georganiseerde universiteiten en hogescholen is het eenduidig inregelen van processen en systemen voor de bedrijfsvoering om zowel onderscheidend als efficiënt te zijn. Vergroenen op basis van geüniformeerde oplossingen en processen waar het kan, en op de onderwijsmarkt gericht maatwerk waar het moet. 

Hoe ga je concreet aan de slag met het vergroenen van de bedrijfsvoering? 

IT-systemen vormen niet het startpunt van een vergroeningstransitie. In tegendeel, je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over passende IT, wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie goed tegen het licht zijn gehouden. 

Bij het uniformeren van het bedrijfsvoeringsdomein is met name differentiatie van belang. Door aan te nemen dat alle activiteiten generiek (‘groen’) zijn en tegelijkertijd aandacht te houden voor activiteiten die specifiek moeten zijn t.o.v. de marktstandaard (‘oranje’), behaal je voordelen waar het kan en blijf je tegelijkertijd qua technologie zo dicht mogelijk bij de standaard .  

De activiteiten met IT optimaal ondersteunen vraagt om een fit for future IT-landschap, zo’n landschap is cruciaal in deze nieuwe dynamiek. Niet elke bedrijfsactiviteit vraagt namelijk om een vergelijkbare oplossing. De IT die de primaire processen ondersteunt is in de regel niet dezelfde IT als die voor de secundaire processen, zoals HR, financiële administratie en inkoop. Anderson MacGyver helpt die keuze te maken, en de bedrijfsvoeringsactiviteiten en daarmee de ondersteunende IT-systemen te ‘vergroenen’: van specifieke op zichzelf staande oplossingen naar uniformiteit. 

Kortom, wil je ‘vergroenen’, ga dan als volgt aan de slag 

• Breng je activiteiten in kaart, het Operating Model Canvas is hiervoor bij uitstek een goed instrument 
• Maak onderscheid in waar IT het verschil maakt en waar IT efficient en conform de standaard kan worden ingericht 
• Borg dat de IT specificiteit in de activiteiten voldoende wordt ondersteund waar noodzakelijk (niet rucksichtslos) 
• Betrek de gebruikersorganisatie en maak afspraken over ‘groen’, primair over uniformiteit in processen en daarmee ook over de in te richten onderliggende IT 
• Neem als uitgangspunt bij het inrichten van de IT dat processen worden aangepast en geüniformeerd op basis van de wijze waarop de oplossing dit in de standaard ondersteunt, aanpassen van de technologie op de werkwijze is een uiterste middel 

Kader multimodaliteit & vergroening 

MultiModaliteit is Anderson MacGyver’s basis voor het organiseren van data en technologie vanuit een waardeperspectief en geeft richting aan de hiervoor te nemen besluiten. Bedrijfsactiviteiten classificeren op basis van hun dynamiek en differentiatie biedt kaders om te bepalen hoe deze activiteiten optimaal kunnen worden georganiseerd: hoe moeten de processen lopen, hoe moet besturing worden ingericht, wat zijn de sourcingopties en welke technologie past het beste. De classificatie leidt tot een indeling in vier categorieën aangegeven met kleuren: paars, blauw, oranje en groen. Een activiteit met lage dynamiek en weinig differentiatie (generiek) krijgt de classificatie groen. Vergroenen in de methodiek van Anderson MacGyver is het organiseren en ondersteunen met technologie van de bedrijfsactiviteit naar zijn lage dynamiek en differentiatie. 

De mogelijkheden van data zijn nagenoeg onbegrensd. Ironisch genoeg verhindert dit besef regelmatig dat data strategieën en initiatieven tot wasdom komen. Wie vanuit oneindige kansen datagedreven wil worden, loopt het risico te blijven hangen in vergezichten en verlammende perfectie. Om intussen het startpunt over het hoofd te zien.

Dus ja: the sky is the limit, maar zonder passende waardegerichte data strategie kom je nergens. Een visie die je de kaders geeft om te kunnen focussen op de meest relevante zaken. Bij Anderson MacGyver kijken we in dit licht vanuit een integraal perspectief, waarin data, technologie en organisatie een belangrijke rol spelen. We hanteren een aanpak waarbij use-cases leidend zijn en de data strategie in kleine stappen wordt ingevuld. Wie weet welke waarde de organisatie op de korte termijn uit data wil en kan halen, weet beter aan welke knoppen hij moet draaien om op de langere termijn succesvol te zijn. 

Eventuele beperkingen vormen daarbij aanvankelijk juist een meerwaarde: door klein te starten en snel tastbare successen te boeken zullen initiatieven zich als een olievlek verspreiden en andere trajecten aanjagen – samen successen vieren geeft weer energie voor een volgende stap. Alles vanuit een passende en toekomstbestendige datagovernance en dataarchitectuur.

Data strategie, het groter geheel

Anderson MacGyver is betrokken bij veel succesvolle datatrajecten. Soms staan zulke exercities op zichzelf. Veel vaker is de ontwikkelde data strategie een onderdeel van een groter strategisch adviestraject, een herinrichting van de digitale organisatie, een omvangrijke digitale transformatie, ICT-implementatie of een combinatie hiervan. Data vormt hierin vaak de rode draad, die nieuwe perspectieven met zich meebrengt.

Bij Allinq, gespecialiseerd in bouw en life-cycle management van telecom-infrastructuren, werd enkele jaren geleden een nieuw kernsysteem uitgerold. Nu hiermee de datahuishouding op orde is, heeft het bedrijf door continue monitoring gedetailleerd inzicht in de assets van klanten. Inmiddels wordt deze informatie als een nieuw product in de markt aangeboden.

Energiebedrijf Eneco is 24/7 datagedreven. Onder andere de intelligente thermostaat ‘Toon’ zorgt dat het bedrijf steeds de juiste energie-inkoopkeuzes op de energiemarkt kan maken. Deze afhankelijkheid van data maakt het noodzakelijk om een 24/7 operatie in te richten voor de dataprocessen. Een verschuiving van ondersteunend naar het primaire proces dus.

Bewustmaking

Anderson MacGyver helpt uiteenlopende organisaties bewust te worden van de mogelijkheden en de waarde van data – van het nemen van de juiste beslissingen en het creëren van intiemere klantrelaties, tot voorspellende analyses en de inzet van data als een product of dienst. Uiteraard met een open oog voor alle hiermee verbonden risico’s en verantwoordelijkheden.

Kortom: de datastrategie staat niet op zichzelf. Deze moet passen bij de visies op de organisatieinrichting, de processen en het technologielandschap. Door nu te starten vanuit deze richtinggevende kaders maakt dat je later echt onbegrenst waarde met data kan realiseren.

Door Gerard Wijers

Ben je als verzekeraar vooral een merk of een digitale fabriek die producten white label aanbiedt? Is een grote uitgever nog een mediabedrijf of beheert men in de eerste plaats consent rond online nieuws en informatie? Wat maakt een pakketbezorger tot voorkeursleverancier? De traditionele logistieke bedrijfsmiddelen of een intelligente omgang met alle beschikbare data?

In de meeste gevallen zal sprake zijn van een combinatie. Wat het illustreert is dat organisaties er door de verregaande digitalisering een behoorlijke uitdaging bij hebben gekregen. Naast de focus op technologie en data staan ze steeds vaker voor strategische keuzes rond hun positie in het digitale ecosysteem.

Daarbij kan niet langer primair geredeneerd worden vanuit de eigen organisatie. Naast de vraag waarin je als bedrijf uniek bent is tevens een blik naar buiten nodig: welke samenwerkingen kan en moet je aangaan om de strategische doelen voor de lange termijn te bereiken?

Bestuurskwestie

Principiële keuzes zoals tussen ‘merk of machine’, ‘content of consent’ en ‘fysiek of virtueel’ overstijgen de agenda van technologieleiders als CIO’s, CTO’s en CDO’s. Bij de positionering binnen het digitale business-ecosysteem is vanwege het strategische belang bij voorkeur het totale bestuur betrokken. Boards hebben daarbij de juiste handvatten nodig om hun organisaties te kunnen meenemen.

Dit start met zelfkennis. Wie in een genetwerkte samenwerking maximaal succesvol wil zijn, moet een goed beeld hebben van de eigen sterktes en zwaktes. Als je weet welke waarde je voor de consument, partner of eindklant toevoegt, kun je activiteiten alleen of in samenwerking optimaal afstemmen op de behoefte. Als Anderson MacGyver hebben we hiertoe recent de ValueWeb-methode ontwikkeld.

Sneller handelen

Met het ValueWeb kunnen bedrijven gericht nadenken over hun positie in hun digitale ecosysteem. Wie zichzelf ziet als onderdeel van gedetailleerd in kaart gebrachte waarde-netwerken kan vervolgens adequater inspelen op kansen. Bijvoorbeeld door het anders of in nieuwe markten inzetten van bestaande activiteiten, of de ontwikkeling van nieuwe activiteiten in een bestaande markt.

Het ValueWeb maakt strategische keuzes gemakkelijker. Bijvoorbeeld rond de vraag of je activiteiten zelf doet of vanuit het netwerk inkoopt. Of de afweging welke data je in de steeds complexere b2b2c-dynamiek voor jezelf houdt en wat je deelt met anderen. Nogmaals: het gaat er uiteindelijk om welke waarde je toevoegt. Voor jezelf en voor het totale ecosysteem.

Het interessante is dat bestuurders in deze nieuwe wereld sowieso zaken moeten loslaten. Organisaties zullen zich digitaal moeten openstellen om in de API-economie binnen de ecosystemen van keuze een rol van betekenis te kunnen spelen. Om klanten de juiste digitale ervaring te bieden, om van waarde te zijn voor partners, en om samen meer te kunnen doen dan alleen.

Wendbaarheid

Bedrijven en organisaties komen meer en meer in elkaars vaarwater. Connecties worden talrijker, maar ook vluchtiger. Je moet je snel kunnen openstellen en eventueel weer sluiten als iets niet blijkt te werken. De combinatie van zelfkennis, competenties en wendbaarheid is een belangrijke waarde. Waar sta je, wat wil je en wat kun je? Het ValueWeb komt met de antwoorden.

Ben je als CxO benieuwd naar je positie binnen een waarde-netwerk, of wil je graag een andere rol spelen in een zich ontwikkelend digitaal ecosysteem? Lees dan hier onze whitepaper over het ValueWeb of neem contact op met Fabian Haijenga. Binnenkort organiseren we als Anderson MacGyver een Exclusieve CIO Masterclass over dit onderwerp. Check bij Paul Keizer of je in aanmerking komt voor deelname.

Anderson MacGyver, een management consultancy bureau gespecialiseerd in digitale transformatie, kondigt de opening van een nieuw kantoor in Duitsland aan. De opening is voor het Nederlandse bedrijf, na starten van een kantoor in Zweden, de volgende stap in het aanbieden van diensten voor de hele Europese markt.

Anderson MacGyver zet de volgende stap in zijn strategie om een toonaangevend Europees adviesbureau te worden op het gebied van strategisch advies over data en technologie. Het bureau, dat onlangs de top 5 haalde in de digitale adviesranglijst van consultancy.nl, spreidde in 2019 al zijn vleugels uit van Nederland naar de Nordics en gaat nu zijn diensten aanbieden in Duitsland.

“De beslissing om verder uit te breiden binnen Europa en een kantoor in Duitsland te openen, was een logische volgende stap,” zegt Rik Bijmholt, een van de medeoprichters van het bedrijf. “Veel van onze klanten hebben activiteiten in de grootste economie van Europa,” legt hij uit. “Bovendien heeft Duitsland de op één na grootste adviesmarkt van Europa, dus we verwachten veel kennissamenwerkingen aan te kunnen gaan. Noord-Rijn-Westfalen, van waaruit Anderson MacGyver Duitsland zal opereren, is de thuisbasis van vele wereldmarktleiders en wordt gezien als een toekomstgerichte digitale locatie.” Bijmholt voegt eraan toe dat Duitsland een grote opstap is voor de uitbreiding van het bedrijf naar het Duitstalige gebied in Europa.

De uitbreiding van Anderson MacGyver naar de Duitse markt is ook in lijn van het internationale klantenbestand. Bijvoorbeeld Frans industrieel ingenieursbureau SPIE, Rituals Cosmetics, energieleverancier en producent Eneco Group en Vanderlande, een van ’s werelds grootste leveranciers van handlingsystemen.

Voor het Duitse kantoor heeft Anderson MacGyver Sönke Thoms aangetrokken, met ruime ervaring in het ondersteunen van klanten bij het oplossen van IT-vraagstukken op strategisch niveau. Thoms is voormalig ‘Director Consulting Services’ bij internationaal adviesbureau CGI, heeft jarenlange ervaring in de financiële sector en bekleedde diverse leidinggevende functies binnen technologieadviesbureau CKC Group. “Ik ben erg trots en enthousiast om deel uit te maken van de Anderson MacGyver-familie. Samen bouwen we aan iets nieuws en heel impactvols in Duitsland,” zegt Thoms. Hij vervolgt: “We kijken ernaar uit om onze Duitse klanten te begeleiden op hun digitale reis en hen te helpen meer bedrijfswaarde te creëren met data en technologie.”

Zowel in Scandinavië als in Duitsland heeft Anderson MacGyver het lokale management gecontracteerd om zijn nieuwe kantoor te beheren. “Wij geloven dat we met lokale consultants het beste kunnen investeren in langdurige relaties met onze klanten,” geeft Bijmholt aan. “Dit nieuwe hoofdstuk in onze internationale strategie geeft me enorm veel energie. Ik ben ervan overtuigd dat onze pragmatische en bedrijfsgestuurde kijk op data en technologie, voor veel Duitse bedrijven van grote waarde zal zijn. In Sönke Thoms vonden we een managing director die het DNA van Anderson MacGyver uitstraalt en ruime ervaring heeft in het aansturen van een adviesbureau. We zijn allebei enthousiast om dit volgende hoofdstuk van ons Europese succes te beginnen!”

Over Anderson MacGyver

Anderson MacGyver ondersteunt haar klanten bij het creëren van bedrijfswaarde door het opzetten van digitale strategieën, het implementeren van bedrijfsgerichte en agile technologieorganisaties, het selecteren van de juiste ‘fit for purpose’ oplossingen en technologiepartners en het begeleiden van de transitie en implementatie. Zo helpt het kantoor haar klanten bij het realiseren van hun digitale agenda en het vormgeven van de daaropvolgende roadmap. Anderson MacGyver is toegewijd aan het helpen van klanten met hun reis naar de digitale toekomst door alle stadia van digitale transformatie.

Laten we eerlijk zijn, verandering is onvermijdelijk. Zoals pijnlijk duidelijk werd door COVID-19 het afgelopen jaar, zullen enkel zij die zich weten aan te passen een overlevingskans hebben. Rituals, bijvoorbeeld, besloot recentelijk om hun winkelpersoneel in te zetten voor het thuis afleveren van hun luxe feel-good producten na de landelijke sluiting van alle niet-essentiële winkels. Dit zorgde voor een effectief gebruik van anders ‘verspilde’ mankracht en was een duidelijk vertoon van hun aanpassingsvermogen in deze onvoorziene tijden. 

Met de op gang gekomen vaccinatiecampagne beginnen we langzaam te geloven dat deze crisis binnenkort ten einde zal komen. Dit is echter geen excuus om achterover te gaan zitten, hoe verleidelijk het ook kan zijn. Als de geschiedenis on iets leert, dan staat de volgende ontregeling alweer voor de deur en laten we ook vooral de prijs van de nasleep van COVID niet onderschatten die ons ook niet lang meer staat te wachten.  In plaats van de noodzakelijke verandering tegen te gaan of te proberen het onvoorspelbare te voorspellen, zullen organisaties zeker moeten zijn van hun aanpassingsvermogen om dergelijk ontregelende gebeurtenissen het hoofd te kunnen bieden en de situatie om te kunnen draaien in hun voordeel door zich te richten op wat belangrijk is, niet enkel op wat dringend is. In het laatste blog van deze trilogie, bekijken we waarom organisaties er vaak niet in slagen om succesvol met een crisis om te gaan en leggen we uit hoe multimodaliteit u kan helpen te overleven.

Het lukt organisaties vaak niet om de waarde in te zien van de nieuwe kansen die worden geboden door veranderingen.

Het benutten van de echte, duurzame waarde van nieuwe kansen wordt vaak belemmerd doordat organisaties of blijven hangen in de problemen van gisteren (ook wel ‘shit of yesterday’ genoemd: SOY)^[1]of de snelle verdiensten van morgen. Essentiële hulpbronnen zoals tijd, budget en talen worden verspild aan dergelijke zaken uit het verleden of aan initiatieven die enkel een korte termijn-perspectief bieden. Hierdoor blijft er te weinig capaciteit over voor wat er werkelijk toe doet. Ten gevolge daarvan komt de organisatie, in tijden van crisis en ontregeling, de kracht tekort om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Neem bijvoorbeeld DHL, die momenteel moeite hebben om hun pakketjes op tijd af te leveren, als ze ze überhaupt al afgeleverd krijgen. Picnic, een Nederlandse online winkel voor etenswaren, kampt met soortgelijke vraag-en-aanbodproblemen met als resultaat volgeboekte aflevermomenten en klanten die uiteindelijk bij de concurrentie eieren voor hun geld kiezen. Bij beide bedrijven komt het werk tot boven hun oren. 

Dynamische capaciteiten stellen organisaties in staat om adequaat op veranderingen te reageren

De duidelijke les is hier dat organisaties voorbereid moeten zijn op ontwrichtingen en zich daaraan moeten kunnen aanpassen. Dan rest de vraag, “hoe dan?”. Veranderen vereist een zekere capaciteit en capaciteit zou daarom idealiter niet moeten worden verspild aan ‘SOY’ of zaken uit het verleden. Een ding dat overlevers met elkaar gemeen hebben is toegang tot ingebouwde dynamische capaciteiten ^[2], waardoor zij in staat zijn om effectief te reageren op onvoorziene gebeurtenissen van buitenaf. Deze organisaties zijn in staat om snelle beslissingen te maken en kansen aan te grijpen zodra ze zich voordoen, zoals blijkt uit het voorbeeld van Rituals. Uiteraard is dit afhankelijk van de houding van het leiderschap van de organisatie. De CEO van een grote Nederlandse verkoper, die gedwongen was om de deuren te sluiten tijdens de lockdown daar hij als ‘niet-essentieel’ werd beschouwd, uitte recentelijk zijn teleurstelling in een van zijn ‘essentiële’ concurrenten op social media. Naar zijn mening maakte zijn concurrent misbruik van zijn ‘essentiële’ status, oftewel het feit dat hij zijn zaak geopend mocht houden tijdens de lockdown, door dezelfde niet-essentiële producten aan te bieden als die de CEO verkocht, maar dan tegen een lagere prijs. Een tekort aan solidariteit, aldus de CEO In plaats van al zijn inspanning te richten op het vinden van alternatieve verdienmethodes, liet de CEO zich dus terugvallen in de slachtofferrol en zelfmedelijden. Wij verwachten dat dit vingerwijzen hem niet ver zal brengen.

Maar het opbouwen van robuustheid tegen ontwrichtende gebeurtenissen in de vorm van dynamische capaciteiten is, uiteraard, geen simpele taak. Organisaties moeten zich keer op keer weten aan te passen om te kunnen overleven. Neem bijvoorbeeld Nokia, vooral bekend van diens lijn van mobiele telefoons zoals de epische ‘3310’. Voordat we ons echter richten op mobiele telefoons in het bijzonder, varieerde Nokia’s bedrijfsactiviteiten van rubberproductie, tot telecommunicatie, tot pulpverwerking. Veranderende marktomstandigheden dwong Nokia om haar portfolio te verkleinen. Een slimme aanpassing van hun zakenmodel, daar zij al snel voor meerdere jaren de marktleiderspositie wisten vast te houden. Toch werd hun leiderschap ontwricht door de introductie van Apple’s iPhone. Vermoedelijk vanwege een zwakke strategie en een tekort aan dynamische capaciteiten, slaagde Nokia er niet in om zich aan te passen aan de verschuivende behoeften van de consument en verloor zo langzamerhand haar aandeel binnen de markt voor mobiele apparatuur. Na haar nederlaag te hebben toegegeven onderging Nokia een transformatie waarna het een aantal jaren geleden hoofdzakelijk een leverancier van netwerktechnologie is geworden en vandaag de dag, ondanks de uitdagingen waar het jarenlang onder gebukt heeft gestaan, nog steeds bestaat. Constante aanpassing is noodzakelijk om te kunnen overleven. 

Multimodaliteit helpt uw organisatie om voorbereid te zijn op verandering

Eén manier om aan uw dynamische capaciteiten te werken en in staat te zijn om u op de juiste manier aan te passen aan een veranderende omgeving is door uw organisatie op een multimodale wijze te benaderen. Multimodaliteit^[3] is een gedetailleerde benadering van de organisatie van technologie en data, gebaseerd op de kenmerken van uw bedrijfsactiviteiten. Het helpt bij het identificeren van de activiteiten waar uw organisatie zijn innovatieve vaardigheden op moet richten, hoe de organisatie waarschijnlijk onderhevig is aan verandering en ontwrichting en, vervolgens, hoe u zich op basis daarvan moet organiseren. Multimodaliteit typeert bedrijfsactiviteiten in twee dimensies: (1) of de activiteit voor klantenwaarde zal zorgen of kostenefficiënt zal zijn en (2) of de activiteit, voor u, specifiek of generiek is, oftewel, of deze ook door uw concurrentie wordt uitgevoerd.

Activiteiten die gericht zijn op het genereren van klantenwaarde en die u onderscheiden van de rest vereisen een continue verandering om uw competitieve voordeel te kunnen behouden. Dit zijn namelijk de activiteiten de het grootste risico lopen om te worden beïnvloed door ontwrichtingen, maar zijn tegelijkertijd de activiteiten die u in staat zullen stellen om te overleven. Een goed voorbeeld daarvan zijn de ontwikkelingen die wij momenteel zien in de hypotheeksector. Aangemoedigd door de lockdown en de onmogelijkheid om, ten gevolge daarvan, klanten persoonlijk te ontmoeten, zijn hypotheekverstrekkers zich gaan richten op het snel realiseren van een online omgeving voor hun klanten om zo hypotheken te kunnen blijven afsluiten, terwijl zij daarmee tegelijkertijd de noodzaak van persoonlijk contact en een makelaar hebben weggenomen. Ook de horeca-industrie wordt steeds innovatiever in het vinden van nieuwe verdienmodellen; vele begonnen vakantiegerelateerde snack- en drankdoosjes aan te bieden, koffie-to-go kraampjes schieten als onkruid uit de grond en er worden nieuwe partnerschappen gevormd waarbij stedentochten worden georganiseerd die langs de verschillende etablissementen trekken waar het eten en drinken in afhaalvorm wordt aangeboden als onderdeel van de algehele ervaring. Dat alles binnen de grenzen van de COVID-maatregelen. Daarom zal in tijden van crisis de inspanning moeten worden gericht op deze klantgerichte, waardeverhogende activiteiten. Door deze continu te innoveren en nieuwe zakenmodellen in staat te stellen om te voldoen aan de veranderende omstandigheden is van essentieel belang. 

De illustraties hierboven vormen een eenvoudig voorbeeld voor slecht een van de vier modaliteiten die wij erkennen. Het levert een eerste inzicht in de multimodale manier van denken en diens rol in het voorbereiden van uw organisatie op ontwrichting en verandering. Let wel dat het implementeren van de multimodale mindset binnen uw organisatie niet van de ene op de andere dag zal plaatsvinden. Als u geïnteresseerd bent in het volledige verhaal achter onze multimodale concepten of als u erachter wilt komen hoe het een voordeel kan opleveren voor uw organisatie, voelt u dan vrij om ons, geheel vrijblijvend, uit te nodigen voor een kop koffie. Laten we ervoor zorgen dat we samen voorbereid zijn op de volgende crisis!

---

^{[1] The Day After Tomorrow van Peter Hinssen, 2017.}

^{[2] Zie de theorie van Dynamic Capabilities van Teece et al., 1997: p. 515}

^{[3] Als u geïnteresseerd bent in het concept van een multimodale organisatie, download dan onze white paper: Het organiseren van data en technologie}

Iedereen die erover nadenkt om IT-diensten aan te schaffen of zelf te ontwikkelen zou zich moeten richten op zowel zijn of haar eigen beheer als die van de aanbieder. U begint door te bepalen welke bedrijfsactiviteit ondersteund moet worden. De juiste IT-oplossing en -partnerschap – een optimale mix van contact en relatie – zullen zich in een paar logische stappen vanzelf voordoen.

Data en technologie op succesvolle wijze toepassen binnen de organisatie vereist een bewustzijn van hun eigen wensen en vereisten, maar ook een breed intern dialoog tussen het zakenleven en IT. Inzicht en consensus zijn nodig om een bewuste keuze te maken voor, bijvoorbeeld, een standaard product of een op maat gemaakte oplossing die u onderscheid van de concurrentie. Vijf praktische stappen helpen om dit meer bewust te kunnen doen.

Vijf stappen die leiden naar de juiste beheer

1. Bepaal ​​welke bedrijfsactiviteit door de IT-oplossing zal worden ondersteund. Gaat het om iets algemeens of specifieks? Maakt u onderscheid op basis van waarde of prijs? Door dit tastbaar te maken per activiteit, zoals het zakenleven en IT, bent u al een stap vooruit gekomen.
2. Ontwikkel inzicht in de mogelijke technologische ondersteuning van de bedrijfsactiviteit. Volstaat een algemene IT-oplossing, is een sector-specifieke oplossing nodig of kunt u zich onderscheiden met IT? Daarna zoekt u naar overeenkomstige technologie.
3. Als u weet naar welke oplossing u op zoek bent, dan richt u zich op de dienst. Hoe ziet het ideale dienstmodel eruit? Welke activiteiten wilt u zelf uitvoeren en welke wilt u uitbesteden aan een of meer leveranciers? Wilt u enkel softwarelicenties aanschaffen of een complete end-to-end-service? Of wellicht een combinatie van beide?
4. Op basis van deze inzichten bekijkt u de markt om te zien wat IT-dienstverleners te bieden hebben. Hoe ziet hun dienstvoorstel eruit voor u als klant? Voldoet dit aan uw eisen? Kies dan voor een product (software), voor gemak (implementatie door de partners), het ontwikkelen van de noodzakelijk vaardigheden (uzelf coördineren) of voor exclusiviteit (klantgerichte diensten van hoge kwaliteit).
5. Uiteindelijk heeft elk servicetype zijn eigen specifieke beheermodel nodig: beheer (als u voor een product kiest), medewerking (gemak), coördinatie (ontwikkelingsvaardigheden) en samenwerking (exclusiviteit). In het geval van samenwerking is coördinatie deels de verantwoordelijkheid van de leverancier.

Essentiële elementen: hoe voorkomt u het maken van de verkeerde keuzes

Dit stappenplan bevat een aantal essentiële elementen. Voornamelijk het richten op de activiteit die ondersteund dient te worden, maar ook stappen drie en vier: het bepalen van de relatie tussen het gewenste dienstmodel en diens daadwerkelijke beschikbaarheid op de markt.

In sommige gevallen zijn leveranciers bijvoorbeeld niet in staat het gevraagde gemak te bieden en zal het bedrijf zelf vaardigheden moeten ontwikkelen. Kennis van de strategie van de marktpartij is ook belangrijk: als de nadruk ligt op het leveren van standaard oplossingen, dan kan dit niet de meest optimale partner zijn voor een IT-behoefte die u onderscheid van de concurrentie. Vaak spelen meerdere partijen een rol in de implementatie.

Optimaliseer bestaande IT-oplossingen

Het stappenplan kan ook helpen bij het evalueren van bestaande IT-oplossingen en de partijen die deze aanbieden. Evalueer het huidige en gewenste beheer van de IT-diensten. Intenties, wensen en doelstellingen kunnen immers veranderen, en daarmee ook de meest optimale technologische ondersteuning.

Anderson MacGyver schreef de recente whitepaper Marktdiensten beheren, inclusief de methode die hierboven omschreven staat. Voor CxO’s die waarde hechten aan de juiste technologiekeuzes