Categorie: Interviews

Marcel Krom stond als CIO van PostNL aan de basis van een succesvolle transformatie naar een digitale onderneming. Hij was de drijvende kracht achter technologische oplossingen voor het optimaliseren van (keten)processen en klantbeleving. Na bijna dertien jaar CIO-schap gaat hij parttime aan de slag als consultant. Gerard Wijers, directeur en medeoprichter van Anderson MacGyver, en Marcel Krom vertellen over het waarom, wat en hoe van deze samenwerking. 

“Zo’n besluit neem je niet zomaar”, vertelt de oud-CIO over de carrièreswitch. “PostNL is een mooi bedrijf met geweldige mensen. Ik had het daar zeker nog een paar jaar tot mijn pensioen kunnen volhouden. Dan zou mijn afscheidsrede vooral over PostNL zijn gegaan, terwijl ik vaak genoeg buiten de bedrijfsmuren kwam om te weten dat er meer is. Om dat allemaal te kunnen ontdekken en verkennen had ik vrijheid en tijd nodig. Ik heb vervolgens een vertrekdatum geprikt, die twee keer is uitgesteld. Het duurde namelijk even voor mijn opvolger gevonden werd en ik wilde alles goed overdragen.” 

Krom koos bewust niet voor een nieuwe CIO-rol, want dan zou hij wederom langdurig in één domein zitten. Hij wil zich breder ontwikkelen, ervaringen opdoen in verschillende industrieën en functies. “Als CIO ben je naast de digitale bedrijfsstrategie ook 7×24 uur operationeel verantwoordelijk. Als de IT het niet doet, werkt namelijk niets meer. Wanneer je duizend systemen hebt, en die hebben allemaal drie keer per jaar een probleem, dan weet je dat je continu te maken hebt met operationele sores.” 

Vertaling maken

Hij wilde meer tijd voor het creatieve deel: vanuit de bedrijfsactiviteiten de vertaling maken naar de enterprise architectuur en vervolgens de IT-architectuur. Digitale transformaties beginnen wat hem betreft bij de business en eindigen via het operating model bij IT. Die drie pijlers komen als het goed is samen in de architectuur. “Dat vormt voor mij de kern”, aldus Krom, die voor zijn aanstelling als CIO ruim tien jaar leidende posities had bij de in klantcontact gespecialiseerde PostNL-dochter Cendris. 

Vervolgens is hij aftastende gesprekken gaan voeren met diverse consultancypartijen. “Dan kom je al snel voor de afweging: in Nederland of internationaal? Ik voelde er sowieso weinig voor om voortdurend in een vliegtuig te zitten. Maar ook: sluiten de cultuur en de methodiek aan bij mijn eigen opvattingen? Ik wilde twee dagen per week als adviseur gaan werken om daarnaast genoeg tijd te hebben voor andere activiteiten.” Krom is sinds 2020 commissaris bij Facilicom Group. 

“Marcel belde me vorig najaar dat hij ging stoppen”, vertelt Gerard Wijers van Anderson MacGyver. “Wij stonden op zijn shortlist en hij was benieuwd hoe het bij ons werkte. Consultants komen hier bij voorkeur in vaste dienst, met oog op onze zelf ontwikkelde aanpak en concepten – ons intellectuele eigendom. Aansluiten als associate kan in specifieke gevallen. Maar iedereen volgt hetzelfde opleidingsprogramma, doet mee met inhoudelijke overleggen, trainingen, teambuilding-initiatieven enzovoorts. Ongeacht iemands achtergrond, competenties of rol.” Die duidelijkheid sprak Krom wel aan. “Het is een groot voordeel dat we binnen PostNL nauw en plezierig hebben samengewerkt.” 

Juiste match 

Anderson MacGyver bleek inderdaad de juiste match, zo vertelt de oud-CIO. “We kennen inderdaad elkaar al langer. Ze hebben goed doordachte modellen en standaardaanpakken voor succesvolle digitale transformaties. Denk aan het Operating Model Canvas en de multimodale analyse om operatie en IT optimaal af te stemmen op de business. Of het Value Web, dat inzicht geeft in de toegevoegde waarde van een organisatie binnen een markt of ecosysteem. Anderson MacGyver is bovendien niet zo groot, menselijk en met beide benen op de grond.” 

Los van het gedachtegoed en de methoden heeft het zich internationaal ontwikkelende adviesbedrijf inderdaad een kenmerkende signatuur: familiair, authentiek, gepassioneerd en vastbesloten impact te hebben voor klanten. Wijers: “Dat past goed bij Marcel. Hij is bij uitstek iemand die in een goede sfeer voorwaarts wil. Daarnaast heeft hij gezien dat we alleen met de beste mensen werken. Dat is een jas die past en goed voelt, zowel voor hem als voor ons.” 

De helft van zijn tijd doet Marcel Krom andersoortig werk; zaken die niet per definitie passen bij de strategie en activiteiten van Anderson MacGyver. Bijvoorbeeld in een land of gebied waar men niet actief is of iets binnen een totaal ander domein. “Waar mogelijk zal ik altijd iets samen met Anderson MacGyver of andere partijen doen. Zelf kan je misschien wel snel denken – die kant moet het op – maar alleen kom je niet ver. Samenwerking en het verbinden van bedrijven zorgt voor snelheid en maakt het schaalbaar.” 

Binnen Anderson MacGyver heeft de CIO of the Year van 2020 geen aparte status of rol, maar is op 1 september van dit jaar ‘gewoon’ gestart als associate. “We hebben afgelopen zomer samen een traject gedaan en dat ging vlekkeloos. We laten het zich allemaal organisch ontwikkelen. Creatiever, minder operationeel en in verschillende omgevingen.” 

Organisch ontwikkelen 

Gerard Wijers: “Dat Marcel zich bij ons heeft aangesloten zegt wel iets over waar we staan als bedrijf. Hij is een van de bekendste en hoogst aangeschreven CIO’s. Naast zijn statuur heeft hij een sterke persoonlijkheid. Als mens en als professional kan hij ons veel brengen. We zijn superblij en trots dat Marcel voor ons gekozen heeft. Onze impact bij klanten wordt met zijn kennis en ervaring nog groter.” 

Anderson MacGyver blijft trouw aan de beproefde modellen en methoden waarmee uitdagende puzzels voor klanten worden opgelost. “Dat doen we doorgaans in samenspraak, met zorgvuldig samengestelde teams en met oog voor zowel de businessactiviteiten, het operating model als de IT-architectuur”, aldus de directeur en medeoprichter. 

“We staan aan de top als het gaat om digitale strategieën en transformaties. We werken voor klanten als Leaseplan, PostNL, Eneco en andere grote Nederlandse bedrijven. In de Nordics adviseren we onder meer Scania. Vaak adviseren we bij trajecten die enorme ingrepen en investeringen vragen. Ook kleine klanten vinden we interessant. Het belangrijkste is dat we onze creativiteit en ons vakmanschap kwijt kunnen.” 

Mens en planeet

Bij PostNL draaide de transformatie in de basis om het bedrijf bestand te maken tegen veranderingen. Gezien de cruciale rol was dat een economisch en maatschappelijk zeer zinvolle ambitie. “Je merkte dat aan de betrokkenheid en energie bij mensen die bij PostNL werken”, vertelt Marcel Krom. “Iedereen wilde laten zien dat deze enorme transformatie mogelijk was. Voor zulke opdrachten wil ik meer de gelegenheid hebben. Weten wat er speelt, en weten wat er moet veranderen, met oog voor de mens en planeet.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Ellen Schuurink, Manager Digitale Bedrijfsvoering van de Hogeschool Utrecht.

‘De samenhang in beeld’

Ellen Schuurink werkt sinds 2016 voor Hogeschool Utrecht (HU). Gestart als Manager Digitale Leeromgeving en Digitale Onderzoeksomgeving legde ze de verbinding tussen didactiek en IT. Speerpunt was destijds de nieuw geformuleerde digitaliseringsambitie, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. Agile, DevOps en low-code ontwikkeling waren belangrijke hulpmiddelen bij de verwezenlijking.  

Als Manager Digitalisering Bedrijfsvoering geeft ze inmiddels vorm aan de volgende slag in de digitalisering, waarbij drie elementen een belangrijke rol spelen: mensen, processen en IT. “De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.”  

Innovatie en optimalisatie  

HU is met bijna 35.000 studenten een van de grote onderwijsinstellingen van Nederland. “Gezien onze aard en omvang heeft alles wat we doen uiteindelijk een belangrijke maatschappelijke impact”, vertelt Schuurink. “Bij alle initiatieven die we ondernemen, vragen we ons bijvoorbeeld af hoe dit het voor de student of docent gemakkelijker maakt, of hoe het proces erdoor verbetert.” 

Uiteindelijk moet alles in lijn zijn met de digitale strategie. “Daarbij zoeken we altijd de balans tussen innovatie en optimalisatie.” Enige tijd geleden hebben de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering en haar team met de hulp van Anderson MacGyver een traject gelopen in het ERP-domein, gericht op optimalisering van de basisadministratie. “Ook daarbij speelde de afweging tussen super fancy en super simpel, of iets er tussenin.” 

Doelgroepen

Door het totale proces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld. Bij het ERP-traject werd bijvoorbeeld de relatie duidelijk met de diverse aanpalende financiële en HR-processen en systemen. Inclusief zaken die er ogenschijnlijk ver vanaf staan. Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven.  

“Voor ons is bijvoorbeeld een zogenoemde contractstudent – een student die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland”, aldus Schuurink. 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Visie en expertise 

“In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan”, vertelt de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

“Anderson MacGyver helpt ons aan het inzicht op basis waarvan we deze keuzes kunnen maken. Daar maken ze een mooi plaatje van. Zij kennen bovendien de beschikbare producten in de markt. Iedereen brengt daarbij zijn of haar individuele kennis en vaardigheden in: overzicht, inhoud, executiekracht, kennis van architectuur enzovoorts. Dat werkt allemaal goed samen met de betrokken mensen aan onze kant.”  

Pressure cooker  

In het traject met Anderson MacGyver is gekozen voor een pressure cooker, gericht op het opleveren van twee zaken: de documentatie van het denkproces en de uitkomst daarvan, plus een vertaling naar business-impact die geschikt is voor de besluitvorming in de IT-board. Daarbij lag de focus op de ondersteunende processen. 

Samen met de IT-board wordt ook gekeken naar de kosten. “Door te investeren in IT kun je zaken verbeteren, de exploitatiekosten moeten echter wel onder controle blijven.”  

“De vraag is ook hier: waar moeten zaken stabiel en betrouwbaar zijn, en waar is wendbaarheid vereist? Aan welke knoppen moeten we draaien om effectief en efficiënt te zijn, maar wel met de juiste verandercapaciteit en absorptievermogen? Het draait om het vinden van een gemeenschappelijke lijn.” 

Uitgangspunt  

“De doelarchitectuur is het uitgangspunt”, aldus Ellen Schuurink. “De invulling moet gebeuren vanuit de vraag op welke gebieden je als organisatie onderscheidend wilt zijn en waar uniformiteit volstaat. Dankzij het traject met Anderson MacGyver hebben we een handvat om hier richting aan te geven.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten en digitale strategieën?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn je graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen bieden in toenemende mate moderne online- en offline-leerconcepten aan. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door een aantal van onze klanten.  Deze week het woord aan Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen.  

‘Ingesleten gewoontes ter discussie gesteld’

Ronald Stolk is als Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen – een brede onderwijs- en onderzoeksinstelling met 40.000 studenten en 8.000 medewerkers. Daar vallen onder meer de IT-organisatie onder, de glasvezel-infrastructuur, de datacenters, applicaties en de hardware in de studiezalen onder. 

Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. Om dat zo goed mogelijk te kunnen doen is vijf jaar geleden een transformatie ingezet, die ruim twee jaar geleden is afgerond. IT-medewerkers werden in Agile-teams over domeinen georganiseerd. Consultants combineerde IT- en specifieke domeinkennis en gingen samen met docenten en onderzoekers op zoek naar de best passende oplossingen. Ook de reguliere dienstverlening werd op die manier ondersteund. 

De coronapandemie heeft nog zichtbaarder gemaakt hoe belangrijk digitalisering voor de universiteit is. “We drijven in die zin steeds meer op IT”, zegt CIO Ronald Stolk. “Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen dienen tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen te kunnen nemen.”  

Expertise

Veel zaken worden op basis van de beschikbare expertise in-huis ontwikkeld. Denk qua onderwijs aan de mogelijkheden voor digitaal toetsen in speciale zalen, waarbij studenten bijvoorbeeld wel bepaalde informatie moeten kunnen opzoeken in Wikipedia, maar niet online mogen overleggen met vrienden. Dat vraagt om specifieke aanpassingen van het netwerk. Bij de digitale toetsen die studenten thuis kunnen maken hebben de vragen een willekeurige volgorde, wat overleggen moeilijk maakt. 

Ten aanzien van onderzoek draait het vaak om het faciliteren van dataverwerking, soms met eigen apparatuur en eigen datasets, waarbij uiteraard moet worden voldaan aan de FAIR-principes vindbaar, toegankelijk, interoperabel en herbruikbaar. Daarnaast heeft de universiteit van oudsher mogelijkheden voor high-performance computing – ooit opgezet voor de dataverwerking van de Westerbork-radiotelescoop. 

De grootte en diversiteit van Rijksuniversiteit Groningen stelt Ronald Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. “We bedienen de meest eigenzinnige bèta-onderzoekers, die zich bij voorkeur niet door standaarden laten beperken, maar ook filosofen die bij wijze van spreken hoofdzakelijk een tekstprogramma gebruiken.” 

Uitdagingen

Uiteraard ligt er binnen alle functies en domeinen een behoorlijke nadruk op security. Daarbij is het zaak dat studenten en medewerkers zich beperken tot centraal gefaciliteerde en gecontroleerde voorzieningen en dus niet zelf bestanden en gegevens gaan delen via Dropbox of andere diensten. “Dan kunnen hackers zo binnenkomen. Het delen van wachtwoorden met collega’s en assistenten wordt voorkomen door two-factor authenticatie.” 

“Bovendien is er qua security nog een gedragskant”, vervolgt Stolk. “Mensen moeten snappen dat je qua IT niet zomaar van alles aan zelf gekochte of ontwikkelde zaken naar binnen kan brengen. Zoiets zou bijvoorbeeld bij een bank ondenkbaar zijn. Daar gaat iedereen vanzelf mee in de standaard.” 

Daarnaast speelt er nog een andere spanning. “Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen. Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance 

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Ronald Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

“Zo hebben we onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

“De blik van buiten door de experts van Anderson MacGyver is dat ze geen taboes kennen. Ingesleten gewoontes worden gewoon ter discussie gesteld. Ik ben tevreden over wat we voor elkaar hebben gekregen, en ik zal blijven werken naar ‘nog beter’.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Rob van den Wijngaard, Directeur Administratieve Shared Service Center van de Universiteit Leiden. 

‘Vervangen van complexiteit door uniformiteit is zoektocht’ 

Sinds januari 2021 is binnen Universiteit Leiden het Administrative Shared Service Center (ASSC) in het leven geroepen, dat vanuit een multidisciplinaire invalshoek een belangrijke bijdrage zal moeten gaan leveren aan het realiseren van een passende, toekomstvaste IT-infrastructuur.  

ASSC-directeur Rob van den Wijngaard en zijn teams faciliteren van daaruit sinds ruim een jaar diverse functiedomeinen en belanghebbenden op het gebied van HR, finance, IT, klantrelaties en document management. “Ons werkveld is breed en divers binnen een complexe omgeving. Door de decentrale opzet hebben de faculteiten een grote mate van autonomie. De uitdaging is een efficiënte, gebruikersvriendelijke en eigentijdse dienstverlening te leveren waarmee iedereen tevreden is.”  

“Wanneer je als shared service center echt iets voor mensen en de organisatie wil betekenen, dan zijn onderlinge chemie, vertrouwen en mensgerichtheid fundamenteel”, zegt de ASSC-directeur. Het typeert Van den Wijngaard als leider en helpt hem bij zijn verantwoordelijkheden binnen de Leidse universiteit. “Ik geef doorgaans veel ruimte en vertrouwen aan collega’s. Zo benut je ieders unieke eigenschappen en vaardigheden, zo ook binnen het MT.”  

Multidisciplinair

Universiteit Leiden opereert zoals elke traditionele onderwijsinstelling in een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek, waarin de organisatie efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar moet meebewegen met de veranderende behoeften van zowel studenten als mensen die werkzaam zijn binnen onderwijs, onderzoek en ondersteunende functies. “Deze ontwikkeling wordt aangejaagd door de brede digitalisering.” Andere sleutelwoorden zijn onder andere verbinding, vernieuwing, diversiteit, inclusiviteit en zelfredzaamheid.  

Digitale transformaties mogen volgens Van den Wijngaard niet beperkt blijven tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair. Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.”  

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management en organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel.  

Industriestandaarden

Die holistische kijk was ook het uitgangspunt van de analyse door Anderson MacGyver, waarbij alle bedrijfsactiviteiten en belangrijke stakeholders betrokken werden: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement, het ISSC (gericht op hardware-ondersteuning) en de ASSC-directie. “Het resultaat is een breed gedragen en inspirerend rapport inclusief een concrete aanpak voor het vervolgtraject.”  

Van den Wijngaard vervolgt: “Het rapport bevestigde wat we al dachten: dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen. Denk aan Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of voor een specifiek functioneel domein zijn ontwikkeld.”  

Uniformiteit

Anderson MacGyver’s MultiModale analyse helpt bij een zogeheten ‘fit for future’ inrichting van de IT. De kleuren groen, blauw, oranje en paars typeren verschillende soorten bedrijfsactiviteiten, zoals: ‘common’, ‘specialized’, ‘distinct’ en ‘adaptive’ bedrijfsactiviteiten. (een uitgebreide uitleg van het model en de kleuren van de bedrijfsactiviteiten kun je vinden in onze whitepaper ‘MulitModality‘).  

De analyse leerde dat veel energie wegvloeide naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. “Tachtig procent van alle zaken strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je dan maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je mensen optimaal ontzorgt en ondersteunt.”  

Fundamentele keuzes

Om van ‘oranje’ naar ‘groen’ te gaan moet je fundamentele keuzes maken. “De vervanging van complexiteit door uniformiteit is een zoektocht – zowel bij de uitrol van nieuwe oplossingen als de vervanging van legacy. Je kunt mensen geen onlogische oplossingen door de strot duwen. Maar je hebt ook geen onbeperkt budget om voor iedereen de optimale oplossing te leveren.”  

“Soms word je geholpen doordat leveranciers de ondersteuning van oudere applicaties staken. Een andere keer is er een sterke stimulans vanuit de business. Het is de kunst om voortdurend het momentum en de urgentie te pakken om een nieuwe applicatie en de daarbij behorende vernieuwde processen uit te rollen. Alles gericht op een betere ondersteuning van het proces.”  

Organisatiedynamiek

Dat vraagt vaak wel om een andere manier van aansturen. Hiërarchie maakt plaats voor een netwerk-achtige structuur, waarbij zoals gesteld vanuit de samenhang wordt gehandeld. “Binnen de complexe organisatiedynamiek bestaat vaak een disbalans tussen de manier waarop je processen, IT en verantwoordelijkheden inricht. Je kunt pas de juiste puzzelstukjes leggen als de organisatiestructuur op orde is.”  

Binnen Universiteit Leiden is het ASSC een schakel in de totale keten waarbij uitvoering, beleid en de organisatie samen komen. “Vanuit die driehoek zoeken we de verbinding om zaken voor elkaar te krijgen.” 

Om geen valse verwachtingen te kweken is het volgens Rob van den Wijngaard zaak dat er met alle belanghebbenden goed wordt gecommuniceerd. “Het vereist voortdurende afstemming en transparantie om onze oplossingen passend af te stemmen op de verwachtingen, urgentie en ambities. Nogmaals: die zoektocht is onze uitdaging, gegeven de vanzelfsprekende beperkingen qua mensen en middelen.”  

Stevig fundament

Vanwege die schaarse interne resources en de hoge werkdruk op de universiteit is de ‘fit for future IT’ vooralsnog werk in uitvoering. “Dat is een belangrijke disclaimer.” Het is geen gemakkelijke reis. De ASSC-directeur is niettemin tevreden over de resultaten: “We bestaan nu achttien maanden. Het eerste jaar hebben we hard gewerkt aan het op orde brengen van een stevig fundament, de basis op orde, ook qua MT en teams. In de tussentijd zijn er mooie oplossingen uitgerold.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Hoe stuur je een relatief gedecentraliseerd bedrijf vanuit een centrale visie? Hoe pak je uiteenlopende verwachtingen aan m.b.t. IT binnen de SPIE-groep en tussen werknemers? Hoe houdt je vast aan een lange termijn-strategie binnen een uiterst pragmatische cultuur? Lieve Declercq, algemeen directeur van SPIE Nederland kreeg dit voor elkaar. De hervorming van het IT-landschap is succesvol gekoppeld aan strategische en organisatorische uitdagingen.

De Nederlandse vestiging van de internationale multi-technische dienstverlener SPIE is de afgelopen vijftien jaar enorm gegroeid. Met een bijna jaarlijkse grote overname werken er momenteel zo’n vijfduizend man voor de dochter van het gelijknamige en van oorsprong Franse moederbedrijf. Zo werd bijvoorbeeld Zuit, specialist in openbare verlichting, overgenomen in 2017.

“Groei is goed, maar de integratie van systemen heeft vertraging opgelopen” zegt de topvrouw die in mei 2017 is aangetreden. Na haar start werd ze geconfronteerd met een uitgebreide transformatie met vier strategische speerpunten: mensen eerst, het huis op orde, innovatie en groei. In die context kreeg ze te maken met een verouderde IT-omgeving die niet geschikt was om de zakenvoering van SPIE de toekomst in te dragen.

Lieve Declercq: “Ons landschap had meer dan 250 toepassingen, veel schaduw-IT, hack-string-interfaces, genoeg manueel werk en meerdere interpretaties van het verouderde kernsysteem dat door het personeel en de verschillende afdelingen op verschillende manieren werd gebruikt.”

Industriedynamiek

Bij SPIE Nederland was het ook de vraag hoe het bedrijf zich verder zou ontwikkelen richting klanten en de markt. “Zullen wij verdergaan als een ‘jobber’ door enkel werk aan te bieden volgens het principe van uurloon en gewerkte uren? Of komt er meer bij kijken? Bijvoorbeeld, een aantal van onze klanten was geïnteresseerd in slim vermogensbeheer, voorspellend onderhoud en beheerde dienstcontracten. Om dit te kunnen leveren moest de informatievoorziening worden verbeterd” aldus de algemeen directeur.

In 2018 werd besloten om de technologische basis op orde te krijgen, om waarde te creëren door nieuwe en verschillende diensten te leveren. Een andere overweging was dat, als een grote organisatie, SPIE nog steeds opereerde als een verzameling kleine, onafhankelijk opererende bedrijven.

“Een ander beheer van werkprocessen was ook noodzakelijk. Niet langer individueel, maar vanuit een centraal en gestandaardiseerd perspectief.” Het oude kernsysteem, echter, is voornamelijk transactioneel en paste hier totaal niet bij.

Volledig programma

Het werd Declerq al snel duidelijk dat de benadering een volledig programma vereist, niet enkel een serie projecten. Naast het selecteren van de juiste kerntoepassing, is een groot veranderingscomponent ook verbonden aan de implementatie van de toepassing. “We wisten niet zeker of we zelf wel de juiste vaardigheden in huis hadden.” Toevalligerwijs, in een vorig bedrijf waar Declerq de rol van CEO had vervuld, had ze een bekwame externe programmamanager leren kennen: Niels van Loon. “Vanaf dag 1 gaf Niels al aan dat hij zijn werk niet alleen kon doen en introduceerde Anderson MacGyver.”

Rationele kijk

“Samen met Anderson MacGyver werd in 2018 een analyse gemaakt op basis van het Operationeel Modelcanvas” gaat ze verder. “Dit resulteerde onmiddellijk in goede gesprekken over onze activiteiten, organisatorische structuur en de bijhorende IT-ondersteuning dat allemaal in duidelijke afbeeldingen en acties werd samengevat.”

Deze rationele kijk op de gehele organisatie helpt enorm bij het bepalen van de koers en het besluitvormingsproces. De analyse toont aan dat SPIE Nederland gekenmerkt wordt door overlappende rollen en systemen en kampt met aangetaste databases. Het kernsysteem mist de vereiste functionaliteit en capaciteit om de overgenomen bedrijven te integreren. Het tekort aan een groepsoplossing leidt tot inkomstenlekken, gebrekkige processen en hoge storingkosten.

Vier werkstromen

Lieve Declercq: “Het aanpassingsprogramma bestaat uit vier werkstromen: het selecteren van de nieuwe kerntoepassing, het schonen en integreren van de databases, de benadering tot de randsystemen en de professionalisering van de interne IT-afdeling. Tot nu heeft de IT-afdeling zich voornamelijk gericht op service en ondersteuning en moet nu bijdragen aan de systeemimplementatie en strategische ontwikkeling.”

Bezien vanuit het perspectief van de internationale SPIE-groep, dit is een gedecentraliseerde implementatie. Desalniettemin worden de ervaringen van de verschillende landen en divisies meegenomen. Toepassingskeuzes zijn immers ook in het buitenland van start gegaan, wat kan leiden tot mogelijke aankoopvoordelen. IFS Apps 10, een oplossing van softwareverkoper IFS, werd immers in Nederland gekozen. “Een bedrijf en oplossing waar we nog niet eerder van hadden gehoord.”

“Anderson MacGyver, met dank aan met name Onno Wasser, heeft een hoofdrol gespeeld in het selecteren, onderhandelen, de prijs en de voorwaarden rondom IFS” gaat Declercq verder. “Wij als SPIE hadden dat nooit alleen gekund. Fabian Haijenga heeft een slim architectonisch plan opgesteld. Lisa Folkertsma en Else de Meijer begeleidden de eerste Agile-migraties op zo’n manier dat we het voor de overige migraties zelf konden overnemen. We bespreken regelmatig de voortgang met Gerard Wijers.”

Op de hoogte blijven

Sinds het eerste bewijs van concept in 2019, staat SPIE Nederland op ongeveer twintig proces van de systeemimplementatie. Tegelijkertijd wordt de functionaliteit verder ontwikkelt en stappen bedrijfseenheden stap voor stap over op de nieuwe toepassing.

“Terwijl de implementatie geleidelijk wordt overgegeven aan ons eigen personeel, moeten Niels en de anderen bij Anderson MacGyver soms over hun eigen schaduw heen springen. De overstap van gehuurde teams naar de voornamelijk nieuw aangestelde managers verloopt soepel en sneller dan we aanvankelijk hadden verwacht.”

Je aan de aangenomen strategie houden is voor Lieve Declercq geen probleem: “Ik ben van nature standvastig. Als SPIE Nederland zijn wij erg toegewijd aan de strategische doelstelling. Je komt altijd problemen tegen, maar waar er een wil is, is er een weg. En soms moet je je een beetje aanpassen.”

Geen Walhalla

Uitdagingen doen zich voor op vier verschillende gebieden. IFS kan immers niet onmiddellijk alle beloofde functionaliteit waarmaken. Tevens werd de eerste migratie onderschat tijdens de pilotfase, wat de nodige nazorg vereiste. Het opschonen van de databases bleek ook lastiger te zijn dan verwacht.

De eerste implementatie werd bewust gebaseerd op een minimum viable product, zodat de gebruikers zich niet rechtstreeks van de oude wereld naar het Walhalla zouden begeven. “Geleidelijk begint men zich te realiseren dat het werkt en raakt automatisch enthousiast” volgens de algemeen directeur. “De coronacrisis heeft geen grote impact op de doorlooptijd. Training en implementatie worden voornamelijk digitaal uitgevoerd.”

Fenomenale toewijding.

Lieve Declercq is erg tevreden met de bijdrage van Anderson MacGyver. “De toewijding van de zojuist genoemde belanghebbenden is werkelijk fenomenaal. Zij zijn tegelijkertijd zowel extern als intern. Soms botst het, maar daar herken je elke goede relatie aan. Ze leveren nooit in op kwaliteit en begrijpen dat we niet voor altijd met elkaar verbonden zullen zijn. Dat is erg netjes.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Eneco is momenteel koploper in Nederland als het gaat om het ondersteunen van klanten bij de transitie naar duurzaam energiegebruik. De ambitie is dan ook om koploper te blijven. Mario Suykerbuyk speelt, als CIO van de Eneco Groep, een cruciale rol bij het realiseren van deze ambitie. Hij heeft ingrijpende veranderingen doorgevoerd waarbij IT, in termen van organisatie en oplossingen, functioneert als een volledig verlengstuk van de strategische bedrijfsagenda.

In het hele kader van de energietransitie staan mensen voor veel opties, zegt Suykerbuyk. “Als alternatief voor aardgas ontstaan initiatieven voor warmtepompen en warmtenetten. Zonnepanelen en elektrische auto’s worden steeds populairder. Wij willen onze klanten helpen met de keuzes die ze moeten maken in hun persoonlijke energietransitie.”

Correct gebruik van Data is cruciaal

“Er zijn drie belangrijke aspecten aan mijn rol”, zegt de Chief Information Officer (CIO). “We moeten onze producten en diensten snel en eenvoudig aan klanten kunnen leveren. Naast energie en isolatie horen daar ook zonnepanelen, laadpalen en nog veel meer bij. We hebben een uitstekende organisatie nodig om onze diensten tegen zo laag mogelijke kosten te kunnen leveren. En ook essentieel, we moeten voorop blijven lopen op het gebied van technologie. Goed gebruik van data is cruciaal bij het aanbieden van specifieke klantgerichte diensten.”

Gecentraliseerde structuur en visie

Volgens Gerard Wijers, die met Anderson MacGyver betrokken is bij de samenwerking met Eneco, draait het allemaal om slim zijn en schaalbaarheid. “Met slimme meters en digitale interactie krijg je steeds meer informatie over de context en het energiegebruik van klanten. Snelle schaalvergroting en innovatieve diensten vereisen vaak een modernisering van de bestaande IT-systemen. Er zijn allerlei uitdagingen en die kunnen niet allemaal door dezelfde soort mensen worden opgelost. Het vraagt om een andere organisatiestructuur en bedrijfsvoering.”

Vanuit een gecentraliseerde structuur en met één gedeelde visie richt Eneco nu op de juiste, vaak schaarse middelen op specifieke, strategische doelen. Suykerbuyk: “Op de gebieden waarin we ons kunnen onderscheiden; werken we met eigen mensen. Generieke zaken worden vaak uitbesteed.”

Digitale transformatie

Digitalisering heeft een manier om veel terreinen met elkaar te versmelten. Het comfortniveau thuis kan via een app worden geregeld, mensen krijgen inzicht in hun eigen gebruik en weten wanneer de cv-ketel moet worden afgesteld. De verschillende onderliggende ketenprocessen worden aangepast aan de individuele klant. De afgelopen twee jaar heeft de nieuw opgerichte IT-organisatie hard gewerkt aan integratie op basis van gestandaardiseerde IT en data.

“De transformatie naar gestandaardiseerde IT-platformen kent geen landsgrenzen”, vervolgt de Eneco-directeur. “Ooit een Rotterdams bedrijf, nu actief in Duitsland en België en langzaam op weg om een echte Europese organisatie te worden. We hebben al overal windmolens, zonneparken en energiecentrales.”

“IT is verweven in alle mooie dingen die Eneco probeert te doen”.

Suykerbuyk legt als CIO de verbinding tussen business en technologie op bestuurlijk niveau. “Dat is nodig, omdat IT verweven is in alle mooie dingen die Eneco probeert te doen. Dat heeft een enorme aantrekkingskracht op getalenteerde, zeer gemotiveerde jonge ondernemers. Niet alleen binnen IT, maar ook in de rest van de organisatie. Naast CIO is hij nu ook lid van de divisie Commercieel Management.

Collaboration with Anderson MacGyver

“Eneco is voor mij het schoolvoorbeeld van hoe IT thuishoort in de boardroom”, zegt Wijers. “Het laat zien dat je met één centrale data- en techorganisatie het verschil kunt maken. Met goede mensen, eenvoudige platforms en een duidelijke roadmap. Zo creëer je in je eentje een nieuwe digitale werkelijkheid met alle bijbehorende producten, diensten en processen. Dit is thema nummer één van deze tijd.”

Het realiseren van je eigen grootschalige digitale transformatie kost tijd. Door samen te werken met een bureau als Anderson MacGyver kan Eneco veel sneller beproefde oplossingen op de markt brengen. Er is een chronologische volgorde die gevolgd moet worden, zegt Mario Suykerbuyk. “Eerst moet je de strategie bepalen, daarna moet je de juiste mensen op de juiste plaats hebben om te doen wat nodig is. De ervaring heeft ons geleerd dat dit alle stops op het stappenplan veel gemakkelijker te realiseren.”