Auteur: Anderson MacGyver

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. 

Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze opwindende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update

Rik Bijmholt, mede-oprichter van Anderson MacGyver en internationaal atleet Lisa Bruijnincx ontmoeten elkaar digitaal en bespreken een aantal concrete stappen die zij in hun internationale reis genomen hebben.

Bekijk video:

In ons vorige blog schreven wij dat, met de juiste instellingen, organisaties de coronacrisis kunnen gebruiken als een katalysator voor verandering. In dit blog bouwen we daarop verder door uit te leggen hoe organisaties moeten reageren op tijden als deze.

Nood breekt wetten – dit oude Griekse gezegde blijkt vandaag, tijdens de coronacrisis, relevanter te zijn dan ooit. Organisaties moeten zich aanpassen aan nieuwe wetten en regelgevingen, een uitstroom van klanten of op zijn minst een verandering in het gedrag van klanten en een gedeeltelijk door ziekte uitgeschakeld personeel. En hoewel we allemaal met dezelfde coronacrisis te maken hebben, verschilt het juiste responsmechanisme [1] per organisatie en branche en kan ook deze mettertijd nog onderhevig zijn aan verandering.

Wanneer je te maken hebt met hectiek, handel dan eerst en denk later

In hectische tijden is er geen sprake van orde omdat oorzaak-en-gevolgrelaties niet bestaan, noch er toe doen, maar onze overlevingsinstincten de bovenhand hebben. Duidelijke voorbeelden van dergelijk gedrag zijn terug te vinden in de aanvallen op het WTC op 11 September en die in 2011 in Utøya, Noorwegen waar in principe elke handeling de voorkeur had als deze maar tot veiligheid leidde. Er is geen tijd om te experimenteren, na te denken of de situatie te analyseren. Soortgelijk gedrag is ook duidelijk zichtbaar tijdens COVID-19. Iedereen heeft nog de beelden op het netvlies staan van de overvolle intensive care-eenheden door de enorme instroom van coronapatiënten wat een ware crisis veroorzaakte. Hetzelfde was te merken toen het virus ons land binnenkwam en veel overheidsorganisaties het verwachte chaotische gedrag vertoonden; namelijk om eerst te handelen om uit de hectiek te komen, om pas daarna na te denken en de respons aan te passen. Dictatorisch leiderschap, bevelen van bovenaf, legerondersteuning, avondklokken, regelmatige straatcontroles, alles om wanhopig de groeiende bedreiging onder controle te krijgen. De horeca- en reisbranche is daar nog een voorbeeld van. Beide zijn vrijwel volledig stilgelegd en kregen te maken met een hoge mate van onzekerheid; ze hadden geen idee wat hen te wachten stond; wanneer zij hun bedrijven weer mochten openen, hoe lang zij financieel boven water zouden kunnen blijven en of hun branche überhaupt ooit nog hetzelfde zou zijn na corona.

Complexe situaties vragen om experimenteren om te zien wat werkt

Hoewel wij de ernst van de coronacrisis op sociaal niveau erkennen, kan het zijn dat bepaalde organisaties helemaal niet een dergelijke mate van  hectiek  hebben ervaren. In plaats daarvan kregen zij te maken met uiterst complexe omstandigheden. Zij ervoeren onduidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties en kwamen er hoogstwaarschijnlijk al snel achter dat analyse en ervaring niet langer hielpen bij het maken van de juiste beslissingen. De juiste aanpak binnen deze context is om met verschillende mogelijkheden te experimenteren (‘af te tasten’) en je strategie aan te passen wanneer deze niet succesvol blijkt te zijn. Wanneer bedrijven te maken kregen met een volledige en onmiddellijke stillegging van hun bedrijf, kwamen velen in een dergelijke situatie terecht (en bevinden zich daar nog steeds). Bedrijven waren zich niet bewust van wat zij konden of zouden moeten doen om de negatieve gevolgen hiervan te verzachten. Het beste is daarom om te experimenteren om te zien wat het beste werkt, zoals we dat inmiddels veel bedrijven met succes hebben zien doen. Neem bijvoorbeeld de vele Michelin-restaurants die gewend waren een volledige klantervaring aan te bieden en nu ‘slechts’ een afhaal- en bezorgdienst leveren. Of denk aan het voorbeeld uit ons eerste blog van de eerste Nederlandse ijs drive-through, of sportscholen die na een eerste proefperiode hun trainingen online zijn gaan aanbieden en afgelaste festivals die er een online of televisie-evenement van hebben gemaakt. Dit alles om maar nieuwe manieren te vinden om inkomsten te genereren, het contact met hun klanten en fans te behouden en om de plotselinge complicaties die op hun pad kwamen te boven te komen.

Ingewikkelde situaties maken een op ervaring gebaseerde analyse mogelijk

Sommige organisaties hadden het geluk om niet (of niet voor lang) in hectische en complexe situaties terecht te komen en ‘leden’ voornamelijk onder ingewikkelde omstandigheden. Hoewel oorzaak-en-gevolgrelaties veel helderder blijven en een gevoel van voorspelbaarheid in stand blijft, is er bij de besluitvorming nog steeds een (expert-) analyse nodig om succesvol te zijn. Tijdens de huidige COVID-19-tijden, is dit duidelijk te zien in cafés en restaurants die hun vloerplan en tafelindeling herorganiseren om te voldoen aan de ‘social distancing’-maatregelen, of in hoe opleidingsinstituten zich nu gedwongen zien een volledige overstap te maken naar online lesgeven. Voor veel organisaties zal het volstaan om de nieuwe regels te bekijken, mogelijke opties te analyseren, en op basis daarvan nieuwe effectieve werkwijzen in te voeren. Organisaties die, bijvoorbeeld, een onderbreking ervaren van hun internationale supply chain doordat hun offshore-personeel nu van hen is afgesloten, zullen hun opties moeten afwegen en voor een (waarschijnlijk onshore) alternatieve oplossing moeten kiezen om de onbeschikbaar diensten te vervangen.

Wanneer eenvoudige omstandigheden zich weet voordoen, kunt u wederom vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen

Wanorde kan met de tijd verdwijnen. Wanneer onzekerheden zijn verdwenen en nieuwe standaarden zich hebben gevestigd binnen de maatschappij, kan een gevoel van voorspelbaarheid terugkeren. Dergelijk eenvoudige omstandigheden maken een gestandaardiseerde besluitvorming mogelijk, alsmede het vertrouwen op de vertrouwde werkwijzen bij het bepalen van uw respons. Een passend voorbeeld van een verschuiving naar eenvoudige omstandigheden in het COVID-19-tijdperk is besluitvorming binnen supermarkten en openbare voorzieningen; na verloop van tijd zal het beperken van het aantal bezoekers en het bepalen van wie wel en geen toegang heeft op basis van een nationale gezondheidschecklist waarschijnlijk de nieuwe standaard zijn. De mate waarin ‘na verloop van tijd’ aanhoudt voor een organisatie is echter sterk afhankelijk van de branche waarbinnen zij opereert aangezien veel branches waarschijnlijk voor een lange tijd in een ingewikkelde of zelfs complexe situatie zullen verkeren. De luchtvaartindustrie, bijvoorbeeld, heeft zware tijden voor de boeg gezien de globale beperkingen op luchtvaart, terwijl de entertainmentindustrie lijkt te kunnen overleven op halve zalen vanwege de ‘social distancing’-maatregelen. Ter afsluiting moet het niet worden vergeten dat veel organisaties COVID-19 helemaal niet zullen overleven en zullen verdrinken in een wanhopige overlevingspoging of zelfs al voorgoed ten onder zijn gegaan.

Omstandigheden veranderen, zo ook de maatschappij

Het juiste responsmechanisme en diens uiteindelijke effectiviteit is natuurlijk sterk afhankelijk van de context en de wanorde waar organisaties zich in bevinden. Hoewel het met de dag duidelijker wordt dat wij nog wel even in deze beangstigende situatie zullen zitten, zien we toch nu al voorbeelden van hoe veel organisaties in leven kunnen blijven in tijden als deze. ‘Alles’ wat je nodig hebt is de juiste instelling en capaciteiten om de situatie waarin je je bevindt het hoofd te bieden.

De crisis herinnert ons aan de fragiliteit van onze samenleving en de impact waar meerdere organisaties als een kettingreactie onder kunnen lijden ten gevolge van een enkel besluit of enkele gebeurtenis. Door bijvoorbeeld te hebben ontdekt dat op afstand werken binnen veel branches prima te doen is, hebben veel organisaties besloten om hun kantoren voorgoed te sluiten of nog maar beperkt te gebruiken. Dit kan niet alleen de operationele kosten verminderen waardoor op de lange termijn ook de kosten voor de klant verlaagd kunnen worden, maar het kan op een grotere schaal ook invloed hebben op de samenleving. Stel je het domino-effect voor wanneer meer en meer mensen vanuit huis zullen werken: het landelijke forensenverkeer zal afnemen, wat op de lange termijn bijvoorbeeld leasebedrijven en het openbaar vervoer zal beïnvloeden daar zij hun inkomsten zullen zien dalen. Minder werkverkeer betekent echter wel een minder zware belasting op het milieu, minder files en dientengevolge minder economische schade. U begrijpt wat we bedoelen, toch? De impact en onvoorstelbaarheid van dit domino-effect creëert zulk een dynamische omgeving dat besluitvormers nog alerter zullen moeten zijn op verschuivende omstandigheden waardoor gehele industrieën voorgoed in een complexe of ingewikkelde situatie kan blijven steken. Wij verwachten dat COVID-19 een onontkoombaar en blijvend effect zal hebben op onze maatschappij. Wat denkt u, luidt deze crisis een nieuw tijdperk in?

Trouwens, een laatste opmerking: bent u geïnteresseerd in de onderliggende theorie? Bekijk dan a.u.b. deze video van Snowden die het Cynefin-model uitlegt.

U kunt zich wellicht afvragen waarom sommige organisaties, ondanks hun adequate respons op wanorde, succesvoller zijn dan anderen met het aanpassen op crisistijden. In ons volgende en laatste blog van deze trilogie zullen wij uitweiden over de aspecten die niet enkel uw organisatie zullen helpen een voorbereiding te treffen op wanorde, maar ook bij het creëren van een blijvend strategisch voordeel.

[1] Het Cynefin-raamwerk van Snowden (1999) leidt u de weg in tijden als deze. Bron: Snowden & Boone, 2007, A Leaders Framework for Decision-Making, Harvard Business Review. 

Teveel aandacht aan moderne digitale technologie leidt af van de ware fundamentele uitdagingen ov CIO’s, CDO’s en andere tech-leiders. Het invoeren van oplossingen is nutteloos zonder de juiste organisatorische structuur. Enkel wanneer alles en iedereen in de optimale rol en functie is geplaatst kunnen de juiste technologiekeuzes effectief worden gemaakt.

Veel organisaties opereren nog steeds in twee compleet verschillende werelden: aan de ene kant zien we de kansen van de nieuwe digitale bedrijfsmodellen – vaak aangedreven door technologisch vaardige werknemers en leiders. Aan de andere kant zien we de traditionele activiteiten: de bestuur- en beheermechanismen, verbonden met de overgenomen structuren, personeel en vaardigheden.

De uitdaging zit hem voor de meeste bedrijven niet voornamelijk in het omarmen van technologieën en vaardigheden. Dankzij de vooruitstrevende kant van de werknemers gebeurt dit namelijk al op grote schaal. De voornaamste uitdaging is echter het vangen van de groei van deze vaak wijdverspreide initiatieven op een gestructureerde, organisatie brede manier. Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.

Een gezamenlijk startpunt

Een gezamenlijk startpunt is van cruciaal belang. Dit wordt bereikt door de bedrijfsstrategie te vangen binnen een breed gedragen visualisatie, op basis van een goed uitgedacht canvasproces. Iedereen gaat allereerst akkoord met het product dat aan zowel de klant als de markt moet worden geleverd. Daarna moet er sprake zijn van een consensus over de vereiste bedrijfsactiviteiten, inclusief de verantwoordelijke organisatorische eenheden.

Hierbij helpt het om de activiteiten onder te verdelen in vier modaliteiten:

Common

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die worden gekenmerkt door een relatief stabiele omgeving en die vergelijkbaar zijn met vergelijkbare activiteiten in andere organisaties, zoals ondersteunende activiteiten zoals financiële administratie, personeelszaken en facilitair management.

Adaptive

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die zeer responsief zijn, maar die in specifieke kenmerken niet verschillen van vergelijkbare activiteiten, producten of diensten van andere organisaties. Voorbeelden zijn concurrerende financiële diensten aangeboden door banken, ticketservices voor reizen en hotelkamers.

Specialized

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die plaatsvinden in een relatief stabiele omgeving. Ze zijn specifiek omdat ze speciale kennis, middelen of methoden vereisen, zoals technisch onderhoud van apparatuur of specifieke infrastructuur (bijvoorbeeld tijdkritisch), specifieke IT, data-expertise, procesengineering of activiteiten die verschillende bedrijfsactiviteiten integreren.

Distinct

Vertegenwoordigt bedrijfsactiviteiten die specifiek en responsief zijn. Deze bedrijfsactiviteiten spelen een vitale rol in de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten en diensten als reactie op veranderende eisen van klanten, op ontwikkelingen in de maatschappij, technologie of de acties van concurrenten.

Transparantie is essentieel

Wanneer het fundamentele onderscheid tussen alle activiteiten helder is, wordt het makkelijker om deze effectief te structureren en aan het personeel toe te kennen. Op deze manier is het waarschijnlijker dat zowel digitale geniën als de meer traditionele werknemers zullen kunnen uitblinken. Hetzelfde geldt voor hun leiders. Ook wordt de relatie tussen activiteiten transparant gemaakt. Dit leidt tot het uitrollen van toepasselijkere technologische oplossingen en mogelijkheden.

Lees meer over onze benadering

CIO’s, CTO’s, CDO’s en andere IT-leiders die de digitalisering en invoering van technologie nauwkeurig in beschouwing willen nemen, kunnen veel baat hebben bij de benadering die door Anderson MacGyver uiteengezet wordt in de zojuist gepubliceerde (Engelse) whitepaper Het organiseren van data en technologie. Een methode die gekenmerkt wordt door pragmatisme, snelheid, een open oog voor nieuwe kansen en respect voor de gevestigde organisatie. De juiste weg naar echt digitaal succes.

“Een multimodale benadering is essentieel voor het juiste organisatorische ontwerp en een optimale mix van competenties.”

Het realiseren van een digitale strategie vereist flexibiliteit van het bedrijf om op efficiënte wijze nieuwe diensten op de markt te brengen. Applicatielandschappen zijn vaak echter te complex geworden om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen.

Het applicatielandschap kan gezien worden als een historische tijdlijn van de organisatie die een mooi beeld schetst van diens evolutie door de jaren heen: aangeschafte softwarepakketten, speciale ontwikkelingen of wat is verkregen via een fusering. Diversiteit en een tekort aan homogeniteit in het applicatielandschap zijn belangrijke bottlenecks in digitale transformaties; dergelijk oude wonden moeten als eerste worden verbonden.

Rationalisatieplan

Een rationalisatieplan kan worden ontwikkeld om het applicatielandschap ‘fit for purpose’ te maken: vereenvoudigen, harmoniseren of moderniseren. Alle gebruikte IT-diensten en hun belangrijkste kenmerken zijn uiteengezet op het Operationeel modelcanvas. Gevolgd door een analyse om het bestaan van soortgelijke diensten, een overbodigheid in functionaliteit of het gebruik van verouderde technologie vast te stellen. Komen de kenmerken van de IT-dienst en die van de bedrijfsactiviteit die erdoor wordt ondersteund niet geheel overeen? Potentiële verbeteringen kunnen worden geïdentificeerd en het gewenste applicatielandschap, welke flexibel en beheerbaar is, kan worden ontworpen.

Prioritering

Nu dat het toekomstige applicatielandschap duidelijk is geworden, kan een plan voor het realiseren van de applicatie worden opgesteld op basis van de huidige architectuurprincipes. Belanghebbenden uit het zakenleven en IT creëren een routekaart op basis van de prioritering en beginnen met het elimineren, continueren, modificeren en het innoveren van de applicaties – aangevuld door het selecteren van potentiële partners en oplossingen.

In een korte tijd transformeren de applicaties van een blok aan uw been naar de wind onder uw vleugels, waardoor de digitale transformatie van uw bedrijf in de hoogste versnelling komt. Wij gaan nergens meer onder gebukt!

Afgelopen jaar ben ik voor familiebezoek naar New York geweest. Op de avond van mijn aankomst nam mijn familie ons mee uit eten. Nauwelijks bijgekomen van de vlucht, zei ik tegen mijn Engels-sprekende tante dat ik niet erg veel honger had. “Geen zorgen”, zei ze, “voel je vrij om enkel een entrée te nemen”. Ervan uitgaande dat ze een klein voorafje bedoelde, daar het woord entrée leek af te stammen van het woord ‘entrance’, ging ik vrolijk met haar voorstel akkoord. Je kunt je voorstellen hoe verrast ik was toen ik even later een gigantische bord kreeg voorgeschoteld. Toen ik mijn tante vroeg hoe groot haar bord, een hoofdgerecht, wel niet zou zijn als dit slechts het voorgerecht was, verscheen er een grote glimlach op haar gezicht waardoor het duidelijk werd dat met het woord ‘entrée’ in de V.S. het hoofdgerecht bedoeld wordt.

Gemeenschappelijke taal

Hoewel we beide de Engelse taal spraken, hadden mijn tante en ik elkaar verkeerd begrepen vanwege onze verschillende referentiekaders. Een dergelijke miscommunicatie vindt ook vaak binnen organisaties plaats. Ondanks dat dezelfde taal gesproken wordt, blijkt het voor bedrijven met een verschillende focus, bijvoorbeeld het zakenleven en IT, een uitdaging te zijn om elkaar goed te begrijpen. Een echte gemeenschappelijke taal kan vaak uitkomst bieden. Om tot een dergelijke taal te komen maakt Anderson MacGyver gebruik van het Operationeel Modelcanvas (OMC).

Operationeel Modelcanvas

Het OMC (zie onderstaande afbeelding als voorbeeld) is een model voor het analyseren van bedrijfsactiviteiten die tevens het bedrijfsmodel verbindt met de processen, data en IT-systemen van een organisatie. Wij printen het OMC altijd uit op een poster van A0-formaat, die in één oogopslag de wisselwerking laat zien tussen de activiteiten, klanten en bedrijfspartners, alsmede alle relevante informatie en IT-aspecten. Al deze elementen op één en dezelfde poster bij elkaar kunnen zien is vaak nieuw voor onze klanten. De kracht van de OMC ligt in het verbinden van bedrijfs- en IT-aspecten en het visualiseren van hun relaties. De OMC heeft een belangrijk neveneffect: het stimuleert het gebruik van een enkele taal voor alle betrokken bedrijfseenheden, een echte gemeenschappelijke taak voor het zakenleven en IT.

Uniek

Elke OMC is anders. Organisaties die opereren binnen identieke werkvelden kunnen soortgelijke bedrijfsactiviteiten uitvoeren, maar elke organisatie is uniek vanwege diens specifieke visie op diensten, diens keuzes om ambities te realiseren of diens relaties met klanten. Daarom betrekken wij onze klanten actief bij de ontwikkeling van een OMC aan de hand van drie workshops gedurende welke wij collectief de organisatie in kaart brengen en erachter proberen te komen wat de organisatie zo speciaal maakt. Op deze momenten, terwijl we voor het OMC staan, ontstaan er interessante gesprekken aangaande de core business van de organisatie en diens doel. Gedurende dit proces ontwikkelen de deelnemers aan de workshops een gemeenschappelijke taal door hun referentiekaders op één lijn te zetten. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door een model dat begrijpelijk is voor en vaak ondersteund wordt door de gehele organisatie.

Mocht het nog niet duidelijk zijn, ik ben mijn persoonlijke taalschok te boven gekomen. Toen de verbazing eenmaal was verdwenen, begon ik hongerig aan mijn voor- hoofdgerecht. Desalniettemin, in de toekomst zal ik eerst controleren of we echt dezelfde taal spreken.

Voorbeeld OMC

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. 

Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze opwindende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update

Markus Smed, Anderson MacGyver adviseur in Scandinavië, en internationale atleet Lisa Bruijnincx ontmoeten elkaar digitaal en bespreken de internationale reis die zij met elkaar gemeen hebben.

Bekijk video:

Dit zijn ongekende tijden. Zoals Nederlandse minister president Mark Rutte het al noemde tijdens zijn wekelijkse persconferentie: “Corona is de grootste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog”. Het armoedeniveau van ontwikkelingslanden kan met wel 30 jaar worden teruggezet[1]. Grote aandelenmarkten laten dalingen zien van 20 procent[2]. De V.S. kampt met een hoge werkeloosheid; alleen in midden-april deden 6,6 miljoen Amerikanen aangifte voor werkeloosheid[3]. Het is dus niet zo gek dat veel mensen last hebben van een verhoogde ongerustheid, stress en depressie.

Er zijn tal van voorbeelden van organisaties voor hoe je met deze moeilijke tijden om kunt gaan. In principe kunnen organisaties elk van de volgende scenario’s ervaren: of (1) ze blijven zakendoen als voorheen met relatief weinig aanpassingen, (2) ze profiteren van veranderingen in het gedrag van consumenten ten gevolge van wc-papier-hamsteraars, paniekkopers, toenemende online verkopen, of (3) ze bereiden zich voor op een volledige overlevingsmodus. Dit laatste laat diverse beslissingen zien in alle markten: sommige organisaties proberen nieuwe inkomstenstromen te genereren, sommigen gaan in winterslaap om hun verliezen te beperken, anderen accepteren hun verlies en proberen de samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen terwijl zij van hun reserves leven.

Ongeacht het scenario, organisaties hebben met name in tijden van crisis het vermogen om de algemene maatschappelijke staat en stemming te verbeteren of het verder door het putje te spoelen. Van beide zijn meerdere voorbeelden te noemen. Ondanks dat zij de zwaarte klappen te verduren kregen, vinden veel organisaties binnen de horeca- en vrijetijdssector nieuwe manieren om geld te verdienen. Velen wijken uit naar afleveringsdiensten terwijl anderen een meer creatieve aanpak gebruiken; recentelijk werd de eerste Nederlandse ijs-drive-through opgericht in Tilburg. Organisaties zoals LinkedIn, HBO, en Sony (via PlayStation) bieden gratis content aan om mensen te helpen door deze huisarrest-periode heen te komen. Heineken kondigde zelfs een mandaat af voor twee maanden rente voor al diens 700 bar- en restauranthuurders. Gesloten sportscholen bieden hun lessen online aan en hotelketens bieden gratis kamers aan voor het medische personeel dat wordt ingeschakeld tijdens de coronacrisis.

Helaas blijft er ook genoeg negativiteit over: veel organisaties richten zich op hun verliezen, op wat ze niet kunnen, of het tekort aan voldoende overheidssteun en sommigen vertonen zelfs wat grenst aan crimineel gedrag. Hunkemöller en De Bijenkorf, bijvoorbeeld, verlengden hun 90-daagse betaaltermijn met een extra 30 dagen voor hun leveranciers. Adidas stelde diens rentebetalingen uit voor hun Duitse hoofdkwartier. Andere grote bedrijven zoals EasyJet of Booking.com hebben om financiële steun gevraagd van hun overheden terwijl zij voldoende vindingrijk zijn om de crisis voor een langere periode te overleven. En dan nemen we nog niet eens de potentiële dividenduitkeringen in beschouwing (171 miljoen pond in het geval van EasyJet) of de bonussen voor de directie die in beide gevallen tot in de miljoenen lopen.

Het is duidelijk dat de coronacrisis veel druk zet op organisaties, al zullen sommigen voor grotere uitdagingen komen te staan dan anderen. Desalniettemin kunnen organisaties in zekere mate het heft in eigen hand nemen door de crisis te benutten als een katalysator voor positieve verandering. Neem nog een voorbeeld van de fitnessindustrie, terwijl alle sportscholen gesloten zijn, bieden velen nu hun apparatuur te lease aan en maken sommigen het zelfs gratis beschikbaar om bij te dragen aan het goed van de samenleving. Stel je voor wat bereikt kan worden wanneer iedereen samenwerkt naar een verbeterde samenleving voor het post-corona-tijdperk.

Dus, vertel ons, wat is voor u het lichtpuntje geweest tijdens deze crisis? Wat doen u en uw organisatie om te overleven en een positieve draai te geven aan deze coronacrisis? Deel uw COVID-specifieke daden en initiatieven door te reageren op dit artikel. Wij horen graag uw verhaal!

U vraagt zich wellicht af hoe uw organisatie moet reageren op een crisis als deze. In het volgende blog zullen wij verder uitwijken over de verschillende verstoringen en de bijbehorende reacties.

[1] Sumner, A., Hoy, C., en Ortiz-Juarez, E, Schatting van de impact van COVID-19 op globale armoede, 2020

[2] Bloomberg, april 2020

[3] V.S. ministerie van arbeid,  ^{6 april}, 2020

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. 

Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze opwindende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update

Aangezien we allen vanuit huis werken, organiseren de collega’s van Anderson MacGyver een tweewekelijkse digitale coronaworkout. Op 23 april nam Lisa Bruijnincx het stokje over en liet ons een aantal van de beste oefeningen zien die roeiers toepassen om sterk te blijven op het water.

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. 

Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze opwindende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update

• Anderson MacGyver steunt roeitalent Lisa Bruijnincx in haar reis naar de Olympische Spelen in Parijs van 2024 en haar ambitie om een internationale topspeler te worden.
• Dit weerspiegelt de overeenkomstige ambitie van Anderson MacGyver voor het spreiden van onze vleugels en onze ogen op de internationale markt te richten
• Team Anderson MacGyver Scandinavië kwam op voorsprong in 2019 en boekt nu resultaten in samenwerking met klanten als LKAB, benut de visie en IP van de Anderson MacGyver Group
• Nieuwe klantenrelaties opzetten is in deze bijzondere tijd een uitdaging, maar samen meti Anderson MacGyver Nederland gaat dit goed!
• De tweewekelijkse digitale Anderson MacGyver coronaworkout en vrijdagmiddagborrel versterkt de interne relaties en houdt alle collega’s in vorm.
• “Veel succes voor Lisa met haar hopelijk komende roeiwedstrijden, en voor alle collega’s met de nieuwe digitale manieren van werken met hun klanten en aan hun projecten!”

Bekijk video:

Een titel waar ik bij voorbaat al jeuk van krijgt. Maar simpel gezegd betekent het dat transformatie twee aspecten moet aankaarten: inclusief en digitaal

Inclusief

Inclusief betekent allesomvattend, wat betekent met inbegrip van zo veel mogelijk perspectieven die relevant zijn of die van buiten naar binnen denken. Denken vanuit het perspectief van uw belangrijkste stakeholders:

• uw klanten,
• uw leveranciers,
• uw werknemers,

Dit zijn de partijen waar u dagelijks mee samenwerkt, mee omgaat en mee communiceert. Alles dat u kunt doen om het gebruik van uw dienst simpeler, gemakkelijker en goedkoper te maken met een betere ervaring voor hen. Hier kunt u technologie voor gebruiken, maar dat alleen is niet genoeg. De bedoelde verandering zal ook verspreid moeten worden door elk lid van uw organisatie. Door ieder die in contact staat met de buitenwereld zoals klantenservicemedewerkers, technische dienstmedewerkers, verkopers. Maak de ervaring echt, beïnvloed de perceptie, maar mensen enthousiast. Het draait daarom ook om het doel: waarom doen we het, wat willen we bereiken en hoe doen we dat?

Deze transformatie vergt daarom van u dat u zich in de ander verdiept. Dus niet enkel in uw klanten via klantentrajecten, contactmomenten met klanten en hun ervaringen, maar ook die van andere stakeholders. Partnerschap met leveranciers betekent de meest optimale logistieke ketenen, gezamenlijke dienst- of productontwikkeling, het delen van informatie en kennisontwikkeling. Transformatie beïnvloedt ook de werknemerservaring. Het draait niet enkel om interessant werk, persoonlijke ontwikkeling en goede voordelen, maar ook om de ervaring die zij hebben met het samenwerken met collega’s, klanten en de zekerheid dat zij echt betrokken zijn bij de transformatie van het bedrijf.  Dit alles vraagt om een goed zicht op de betreffende ontwikkelingen aangaande de partijen waar we dagelijks mee samenwerken, maar ook op de sociale ontwikkelingen zoals demografische en ecologische veranderingen. Dat is wat inclusiviteit betekent: niet zozeer kijken naar wat we beter kunnen doen wat betreft efficiëntie en het herstructureren of verbeteren van bestaan diensten, maar ook kijken naar hoe we de problemen van onze stakeholders het beste kunnen oplossen door samen met anderen diensten te ontwikkelen die beter inspelen op de behoeften van onze stakeholders.

Hiervoor is leiderschap nodig dat gericht is op het creëren van een innovatieve cultuur die streeft naar het verbeteren of innoveren van onze diensten en waarin gekeken wordt naar hoe we de dingen anders en beter kunnen doen. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat we ons richten op de buitenwereld door ons te verbinden met leidinggevenden uit andere sectoren, wetenschapsachtergrond en opinieleiders. Het is een continue zoektocht naar diversificatie met de vraag: kan het ook anders en beter worden gedaan? Interessant genoeg is het ‘mensen’-ding dat steeds meer centraal begint te staan in de digitale transformatie: hoe bieden we onze klanten de juiste ervaring, hoe werken we het beste samen met zakenpartners, hoe ontwikkelen we nieuwe diensten en hoe bieden we onze werknemers de juiste ervaring gedurende de transformatie van het bedrijf?

Digitaal

De bedrijfstransformatie die we nu ervaren heeft het bijvoeglijk naamwoord ‘digitaal’ meegekregen omdat digitale ontwikkelingen het mogelijk maken om veel dingen anders te doen.

• door data uit te wisselen,
• processen met elkaar te verbinden,
• data te standaardiseren,
• digitale verbanden om samen te werken met zakenpartners,
• social media,
• het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten,
• het uitrollen van kunstmatige intelligentie.

Er is veel mogelijk via digitale technologie. Omdat deze veranderingen op hoog tempo plaatsvinden, is het erg belangrijk om een goed inzicht te hebben op wat er gebeurt binnen anderen delen van de bedrijfsketen: zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts. Hoe gaan we onze organisatie op de juiste manier positioneren? En wat betekent dat voor onze werknemers, de partijen waarmee we samenwerken, de manier waarop we werken (ontwerpdenken) en voor de gebruikers van onze producten en diensten?

Hoe digitaal we ook zijn: mensen zijn essentieel voor succes. Als er fouten worden gemaakt in de digitale transformatie, dan komt dat bijna altijd doordat de menselijke dimensie op de achtergrond is geraakt of zelfs volledig is verdwenen.