Auteur: Anderson MacGyver

Je hoort het vaak, eerst organiseren en dan automatiseren. In de praktijk gaan deze twee echter hand in hand, het uniformeren en dus aanpassen van processen in combinatie met en veelal parallel aan het inrichten van je IT-landschap o.b.v. ‘best practice’. Met andere woorden, ‘stick to the standard’ bij het configureren van je IT-systemen. Bij uitstek de ondersteunende bedrijfsactiviteiten, denk aan Financiën, Inkoop en HR of kortweg het bedrijfsvoeringsdomein, lenen zich om de geautomatiseerde ondersteuning één keer goed en op een uniforme manier in te regelen op basis van standaard ‘ways of working’. Systemen inrichten op eenduidige werkwijzes, die vaak inherent zijn aan processen binnen deze functionele domeinen. Voor de IT-systemen leidt dit in de regel tot een relatief snelle implementatie èn een lagere beheerlast en daarmee tot een betere TCO. Daarbij kan qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant of eindgebruiker gerichte, activiteiten. In de context van multimodaliteit duidt Anderson MacGyver dit met ‘Vergroenen’. 

Uniformeren van processen loopt samen op met een ‘best practice’ inrichting van het IT-landschap 

Vergroening, zeker in het bedrijfsvoeringsdomein, is een onderdeel van Anderson MacGyver’s MultiModaliteits-analyse en helpt bij het realiseren van de genoemde ‘fit for future’ inrichting van technologie. Zoals gezegd, vergroenen betreft in de eerste plaats ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals Financiën, HR en Inkoop. In deze nieuwe dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van het IT-landschap cruciaal: een stabiele basis die tevens flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren.  

De beschikbare technologie om deze uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn in de regel zogenaamde pakketoplossingen (business solutions). Ofwel, geïntegreerde platformen als ERP-systemen of best of breed-oplossingen voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of geavanceerde oplossingen voor inkoopondersteuning. Die pakketoplossingen bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen. 

Kortom, anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie dus niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Uiteindelijk komt vergroenen neer op het maken van bewuste keuzes gericht op het uniformeren van processen en het daardoor optimaal ‘stick to the standard’ inrichten van het IT-landschap. Het ‘vergroenen’ van ondersteunende activiteiten is in die zin een belangrijke stap naar toekomstvastheid. 

Drie praktijkvoorbeelden: vergroenen in de installatiebranche, de logistieke en onderwijssector  

Drie praktijkvoorbeelden uit onze adviespraktijk illustreren wat vergroenen een organisatie kan opleveren. Gebasserd op opdrachten bij klanten uit drie verschillende sectoren, die een landschapsvernieuwing zijn gestart of hebben uitgevoerd vanuit het principe: uniformeren van back-office processen en daardoor qua inrichting van de IT-systemen dicht bij de standaard blijven. 

1. De installatiebranche kenmerkt zich door groei, onder andere via overnames. Dit leidt vaak tot nieuwe vormen van dienstverlening. Deze dynamiek vraagt omwille van efficiency (operational excellence) om centralisatie van met name de ondersteunende activiteiten. Dit vereist tevens een zekere mate aan standaardisatie in de primaire processen in de vorm van standaard werkpakketten en het selecteren en inrichten van ‘fit for purpose’ IT-oplossingen, die zonder veel maatwerk deze processen optimaal kunnen ondersteunen. Bij de grote concerns die hierdoor ontstaan zie je dat voordelen worden behaald door financiën, denk aan financiële administratie, debiteuren en crediteuren, inkoop en HR centraal worden georganiseerd en qua proces ingeregeld en vervolgens in de oplossingen op een eenduidige manier worden ondersteund. 
2. De logistieke dienstverlening heeft te maken met een shift in de primaire activiteiten door toenemende online shopping en de daarmee verbonden thuisbezorging. Daarbij worden verschillende waardeketens bediend: BtB, BtC en BtBtC. Dit resulteert met oog op de customer intimacy in aparte business units per klantgroep, die efficiënt moeten worden ondersteund vanuit centrale, uniform ingerichte processen en systemen voor domeinen als HR, finance en inkoop. 
3. Binnen het onderwijs kunnen nieuwe partijen dankzij digitale platformen veel sneller moderne, concurrerende onderwijsconcepten aanbieden. Het antwoord van de veelal sterk decentraal georganiseerde universiteiten en hogescholen is het eenduidig inregelen van processen en systemen voor de bedrijfsvoering om zowel onderscheidend als efficiënt te zijn. Vergroenen op basis van geüniformeerde oplossingen en processen waar het kan, en op de onderwijsmarkt gericht maatwerk waar het moet. 

Hoe ga je concreet aan de slag met het vergroenen van de bedrijfsvoering? 

IT-systemen vormen niet het startpunt van een vergroeningstransitie. In tegendeel, je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over passende IT, wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie goed tegen het licht zijn gehouden. 

Bij het uniformeren van het bedrijfsvoeringsdomein is met name differentiatie van belang. Door aan te nemen dat alle activiteiten generiek (‘groen’) zijn en tegelijkertijd aandacht te houden voor activiteiten die specifiek moeten zijn t.o.v. de marktstandaard (‘oranje’), behaal je voordelen waar het kan en blijf je tegelijkertijd qua technologie zo dicht mogelijk bij de standaard .  

De activiteiten met IT optimaal ondersteunen vraagt om een fit for future IT-landschap, zo’n landschap is cruciaal in deze nieuwe dynamiek. Niet elke bedrijfsactiviteit vraagt namelijk om een vergelijkbare oplossing. De IT die de primaire processen ondersteunt is in de regel niet dezelfde IT als die voor de secundaire processen, zoals HR, financiële administratie en inkoop. Anderson MacGyver helpt die keuze te maken, en de bedrijfsvoeringsactiviteiten en daarmee de ondersteunende IT-systemen te ‘vergroenen’: van specifieke op zichzelf staande oplossingen naar uniformiteit. 

Kortom, wil je ‘vergroenen’, ga dan als volgt aan de slag 

• Breng je activiteiten in kaart, het Operating Model Canvas is hiervoor bij uitstek een goed instrument 
• Maak onderscheid in waar IT het verschil maakt en waar IT efficient en conform de standaard kan worden ingericht 
• Borg dat de IT specificiteit in de activiteiten voldoende wordt ondersteund waar noodzakelijk (niet rucksichtslos) 
• Betrek de gebruikersorganisatie en maak afspraken over ‘groen’, primair over uniformiteit in processen en daarmee ook over de in te richten onderliggende IT 
• Neem als uitgangspunt bij het inrichten van de IT dat processen worden aangepast en geüniformeerd op basis van de wijze waarop de oplossing dit in de standaard ondersteunt, aanpassen van de technologie op de werkwijze is een uiterste middel 

Kader multimodaliteit & vergroening 

MultiModaliteit is Anderson MacGyver’s basis voor het organiseren van data en technologie vanuit een waardeperspectief en geeft richting aan de hiervoor te nemen besluiten. Bedrijfsactiviteiten classificeren op basis van hun dynamiek en differentiatie biedt kaders om te bepalen hoe deze activiteiten optimaal kunnen worden georganiseerd: hoe moeten de processen lopen, hoe moet besturing worden ingericht, wat zijn de sourcingopties en welke technologie past het beste. De classificatie leidt tot een indeling in vier categorieën aangegeven met kleuren: paars, blauw, oranje en groen. Een activiteit met lage dynamiek en weinig differentiatie (generiek) krijgt de classificatie groen. Vergroenen in de methodiek van Anderson MacGyver is het organiseren en ondersteunen met technologie van de bedrijfsactiviteit naar zijn lage dynamiek en differentiatie. 

De mogelijkheden van data zijn nagenoeg onbegrensd. Ironisch genoeg verhindert dit besef regelmatig dat data strategieën en initiatieven tot wasdom komen. Wie vanuit oneindige kansen datagedreven wil worden, loopt het risico te blijven hangen in vergezichten en verlammende perfectie. Om intussen het startpunt over het hoofd te zien.

Dus ja: the sky is the limit, maar zonder passende waardegerichte data strategie kom je nergens. Een visie die je de kaders geeft om te kunnen focussen op de meest relevante zaken. Bij Anderson MacGyver kijken we in dit licht vanuit een integraal perspectief, waarin data, technologie en organisatie een belangrijke rol spelen. We hanteren een aanpak waarbij use-cases leidend zijn en de data strategie in kleine stappen wordt ingevuld. Wie weet welke waarde de organisatie op de korte termijn uit data wil en kan halen, weet beter aan welke knoppen hij moet draaien om op de langere termijn succesvol te zijn. 

Eventuele beperkingen vormen daarbij aanvankelijk juist een meerwaarde: door klein te starten en snel tastbare successen te boeken zullen initiatieven zich als een olievlek verspreiden en andere trajecten aanjagen – samen successen vieren geeft weer energie voor een volgende stap. Alles vanuit een passende en toekomstbestendige datagovernance en dataarchitectuur.

Data strategie, het groter geheel

Anderson MacGyver is betrokken bij veel succesvolle datatrajecten. Soms staan zulke exercities op zichzelf. Veel vaker is de ontwikkelde data strategie een onderdeel van een groter strategisch adviestraject, een herinrichting van de digitale organisatie, een omvangrijke digitale transformatie, ICT-implementatie of een combinatie hiervan. Data vormt hierin vaak de rode draad, die nieuwe perspectieven met zich meebrengt.

Bij Allinq, gespecialiseerd in bouw en life-cycle management van telecom-infrastructuren, werd enkele jaren geleden een nieuw kernsysteem uitgerold. Nu hiermee de datahuishouding op orde is, heeft het bedrijf door continue monitoring gedetailleerd inzicht in de assets van klanten. Inmiddels wordt deze informatie als een nieuw product in de markt aangeboden.

Energiebedrijf Eneco is 24/7 datagedreven. Onder andere de intelligente thermostaat ‘Toon’ zorgt dat het bedrijf steeds de juiste energie-inkoopkeuzes op de energiemarkt kan maken. Deze afhankelijkheid van data maakt het noodzakelijk om een 24/7 operatie in te richten voor de dataprocessen. Een verschuiving van ondersteunend naar het primaire proces dus.

Bewustmaking

Anderson MacGyver helpt uiteenlopende organisaties bewust te worden van de mogelijkheden en de waarde van data – van het nemen van de juiste beslissingen en het creëren van intiemere klantrelaties, tot voorspellende analyses en de inzet van data als een product of dienst. Uiteraard met een open oog voor alle hiermee verbonden risico’s en verantwoordelijkheden.

Kortom: de datastrategie staat niet op zichzelf. Deze moet passen bij de visies op de organisatieinrichting, de processen en het technologielandschap. Door nu te starten vanuit deze richtinggevende kaders maakt dat je later echt onbegrenst waarde met data kan realiseren.

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze enerverende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update: pas u aan, improviseer en overwin!

Simon Bloo, managementadviseur bij Anderson MacGyver, en internationaal atleet Lisa Bruijnincx ontmoeten elkaar digitaal en bespreken een aantal manieren waarop u zich kunt aanpassen aan de huidige lockdown. Hoe blijft u productief terwijl u werkt of traint vanuit huis? Zowel Lisa als de adviseurs van Anderson MacGyver hebben creatieve manieren gevonden om fit en gefocust te blijven. Zo bleek dat de keuken perfect geschikt is om in te trainen. En wat is de beste manier om de teamspirit hoog te houden? Een digitale bakwedstrijd organiseren. “Het is niet stom als het werkt.”

Bekijk video:

Door Gerard Wijers

Ben je als verzekeraar vooral een merk of een digitale fabriek die producten white label aanbiedt? Is een grote uitgever nog een mediabedrijf of beheert men in de eerste plaats consent rond online nieuws en informatie? Wat maakt een pakketbezorger tot voorkeursleverancier? De traditionele logistieke bedrijfsmiddelen of een intelligente omgang met alle beschikbare data?

In de meeste gevallen zal sprake zijn van een combinatie. Wat het illustreert is dat organisaties er door de verregaande digitalisering een behoorlijke uitdaging bij hebben gekregen. Naast de focus op technologie en data staan ze steeds vaker voor strategische keuzes rond hun positie in het digitale ecosysteem.

Daarbij kan niet langer primair geredeneerd worden vanuit de eigen organisatie. Naast de vraag waarin je als bedrijf uniek bent is tevens een blik naar buiten nodig: welke samenwerkingen kan en moet je aangaan om de strategische doelen voor de lange termijn te bereiken?

Bestuurskwestie

Principiële keuzes zoals tussen ‘merk of machine’, ‘content of consent’ en ‘fysiek of virtueel’ overstijgen de agenda van technologieleiders als CIO’s, CTO’s en CDO’s. Bij de positionering binnen het digitale business-ecosysteem is vanwege het strategische belang bij voorkeur het totale bestuur betrokken. Boards hebben daarbij de juiste handvatten nodig om hun organisaties te kunnen meenemen.

Dit start met zelfkennis. Wie in een genetwerkte samenwerking maximaal succesvol wil zijn, moet een goed beeld hebben van de eigen sterktes en zwaktes. Als je weet welke waarde je voor de consument, partner of eindklant toevoegt, kun je activiteiten alleen of in samenwerking optimaal afstemmen op de behoefte. Als Anderson MacGyver hebben we hiertoe recent de ValueWeb-methode ontwikkeld.

Sneller handelen

Met het ValueWeb kunnen bedrijven gericht nadenken over hun positie in hun digitale ecosysteem. Wie zichzelf ziet als onderdeel van gedetailleerd in kaart gebrachte waarde-netwerken kan vervolgens adequater inspelen op kansen. Bijvoorbeeld door het anders of in nieuwe markten inzetten van bestaande activiteiten, of de ontwikkeling van nieuwe activiteiten in een bestaande markt.

Het ValueWeb maakt strategische keuzes gemakkelijker. Bijvoorbeeld rond de vraag of je activiteiten zelf doet of vanuit het netwerk inkoopt. Of de afweging welke data je in de steeds complexere b2b2c-dynamiek voor jezelf houdt en wat je deelt met anderen. Nogmaals: het gaat er uiteindelijk om welke waarde je toevoegt. Voor jezelf en voor het totale ecosysteem.

Het interessante is dat bestuurders in deze nieuwe wereld sowieso zaken moeten loslaten. Organisaties zullen zich digitaal moeten openstellen om in de API-economie binnen de ecosystemen van keuze een rol van betekenis te kunnen spelen. Om klanten de juiste digitale ervaring te bieden, om van waarde te zijn voor partners, en om samen meer te kunnen doen dan alleen.

Wendbaarheid

Bedrijven en organisaties komen meer en meer in elkaars vaarwater. Connecties worden talrijker, maar ook vluchtiger. Je moet je snel kunnen openstellen en eventueel weer sluiten als iets niet blijkt te werken. De combinatie van zelfkennis, competenties en wendbaarheid is een belangrijke waarde. Waar sta je, wat wil je en wat kun je? Het ValueWeb komt met de antwoorden.

Ben je als CxO benieuwd naar je positie binnen een waarde-netwerk, of wil je graag een andere rol spelen in een zich ontwikkelend digitaal ecosysteem? Lees dan hier onze whitepaper over het ValueWeb of neem contact op met Fabian Haijenga. Binnenkort organiseren we als Anderson MacGyver een Exclusieve CIO Masterclass over dit onderwerp. Check bij Paul Keizer of je in aanmerking komt voor deelname.

Anderson MacGyver, een management consultancy bureau gespecialiseerd in digitale transformatie, kondigt de opening van een nieuw kantoor in Duitsland aan. De opening is voor het Nederlandse bedrijf, na starten van een kantoor in Zweden, de volgende stap in het aanbieden van diensten voor de hele Europese markt.

Anderson MacGyver zet de volgende stap in zijn strategie om een toonaangevend Europees adviesbureau te worden op het gebied van strategisch advies over data en technologie. Het bureau, dat onlangs de top 5 haalde in de digitale adviesranglijst van consultancy.nl, spreidde in 2019 al zijn vleugels uit van Nederland naar de Nordics en gaat nu zijn diensten aanbieden in Duitsland.

“De beslissing om verder uit te breiden binnen Europa en een kantoor in Duitsland te openen, was een logische volgende stap,” zegt Rik Bijmholt, een van de medeoprichters van het bedrijf. “Veel van onze klanten hebben activiteiten in de grootste economie van Europa,” legt hij uit. “Bovendien heeft Duitsland de op één na grootste adviesmarkt van Europa, dus we verwachten veel kennissamenwerkingen aan te kunnen gaan. Noord-Rijn-Westfalen, van waaruit Anderson MacGyver Duitsland zal opereren, is de thuisbasis van vele wereldmarktleiders en wordt gezien als een toekomstgerichte digitale locatie.” Bijmholt voegt eraan toe dat Duitsland een grote opstap is voor de uitbreiding van het bedrijf naar het Duitstalige gebied in Europa.

De uitbreiding van Anderson MacGyver naar de Duitse markt is ook in lijn van het internationale klantenbestand. Bijvoorbeeld Frans industrieel ingenieursbureau SPIE, Rituals Cosmetics, energieleverancier en producent Eneco Group en Vanderlande, een van ’s werelds grootste leveranciers van handlingsystemen.

Voor het Duitse kantoor heeft Anderson MacGyver Sönke Thoms aangetrokken, met ruime ervaring in het ondersteunen van klanten bij het oplossen van IT-vraagstukken op strategisch niveau. Thoms is voormalig ‘Director Consulting Services’ bij internationaal adviesbureau CGI, heeft jarenlange ervaring in de financiële sector en bekleedde diverse leidinggevende functies binnen technologieadviesbureau CKC Group. “Ik ben erg trots en enthousiast om deel uit te maken van de Anderson MacGyver-familie. Samen bouwen we aan iets nieuws en heel impactvols in Duitsland,” zegt Thoms. Hij vervolgt: “We kijken ernaar uit om onze Duitse klanten te begeleiden op hun digitale reis en hen te helpen meer bedrijfswaarde te creëren met data en technologie.”

Zowel in Scandinavië als in Duitsland heeft Anderson MacGyver het lokale management gecontracteerd om zijn nieuwe kantoor te beheren. “Wij geloven dat we met lokale consultants het beste kunnen investeren in langdurige relaties met onze klanten,” geeft Bijmholt aan. “Dit nieuwe hoofdstuk in onze internationale strategie geeft me enorm veel energie. Ik ben ervan overtuigd dat onze pragmatische en bedrijfsgestuurde kijk op data en technologie, voor veel Duitse bedrijven van grote waarde zal zijn. In Sönke Thoms vonden we een managing director die het DNA van Anderson MacGyver uitstraalt en ruime ervaring heeft in het aansturen van een adviesbureau. We zijn allebei enthousiast om dit volgende hoofdstuk van ons Europese succes te beginnen!”

Over Anderson MacGyver

Anderson MacGyver ondersteunt haar klanten bij het creëren van bedrijfswaarde door het opzetten van digitale strategieën, het implementeren van bedrijfsgerichte en agile technologieorganisaties, het selecteren van de juiste ‘fit for purpose’ oplossingen en technologiepartners en het begeleiden van de transitie en implementatie. Zo helpt het kantoor haar klanten bij het realiseren van hun digitale agenda en het vormgeven van de daaropvolgende roadmap. Anderson MacGyver is toegewijd aan het helpen van klanten met hun reis naar de digitale toekomst door alle stadia van digitale transformatie.

Laten we eerlijk zijn, verandering is onvermijdelijk. Zoals pijnlijk duidelijk werd door COVID-19 het afgelopen jaar, zullen enkel zij die zich weten aan te passen een overlevingskans hebben. Rituals, bijvoorbeeld, besloot recentelijk om hun winkelpersoneel in te zetten voor het thuis afleveren van hun luxe feel-good producten na de landelijke sluiting van alle niet-essentiële winkels. Dit zorgde voor een effectief gebruik van anders ‘verspilde’ mankracht en was een duidelijk vertoon van hun aanpassingsvermogen in deze onvoorziene tijden. 

Met de op gang gekomen vaccinatiecampagne beginnen we langzaam te geloven dat deze crisis binnenkort ten einde zal komen. Dit is echter geen excuus om achterover te gaan zitten, hoe verleidelijk het ook kan zijn. Als de geschiedenis on iets leert, dan staat de volgende ontregeling alweer voor de deur en laten we ook vooral de prijs van de nasleep van COVID niet onderschatten die ons ook niet lang meer staat te wachten.  In plaats van de noodzakelijke verandering tegen te gaan of te proberen het onvoorspelbare te voorspellen, zullen organisaties zeker moeten zijn van hun aanpassingsvermogen om dergelijk ontregelende gebeurtenissen het hoofd te kunnen bieden en de situatie om te kunnen draaien in hun voordeel door zich te richten op wat belangrijk is, niet enkel op wat dringend is. In het laatste blog van deze trilogie, bekijken we waarom organisaties er vaak niet in slagen om succesvol met een crisis om te gaan en leggen we uit hoe multimodaliteit u kan helpen te overleven.

Het lukt organisaties vaak niet om de waarde in te zien van de nieuwe kansen die worden geboden door veranderingen.

Het benutten van de echte, duurzame waarde van nieuwe kansen wordt vaak belemmerd doordat organisaties of blijven hangen in de problemen van gisteren (ook wel ‘shit of yesterday’ genoemd: SOY)^[1]of de snelle verdiensten van morgen. Essentiële hulpbronnen zoals tijd, budget en talen worden verspild aan dergelijke zaken uit het verleden of aan initiatieven die enkel een korte termijn-perspectief bieden. Hierdoor blijft er te weinig capaciteit over voor wat er werkelijk toe doet. Ten gevolge daarvan komt de organisatie, in tijden van crisis en ontregeling, de kracht tekort om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Neem bijvoorbeeld DHL, die momenteel moeite hebben om hun pakketjes op tijd af te leveren, als ze ze überhaupt al afgeleverd krijgen. Picnic, een Nederlandse online winkel voor etenswaren, kampt met soortgelijke vraag-en-aanbodproblemen met als resultaat volgeboekte aflevermomenten en klanten die uiteindelijk bij de concurrentie eieren voor hun geld kiezen. Bij beide bedrijven komt het werk tot boven hun oren. 

Dynamische capaciteiten stellen organisaties in staat om adequaat op veranderingen te reageren

De duidelijke les is hier dat organisaties voorbereid moeten zijn op ontwrichtingen en zich daaraan moeten kunnen aanpassen. Dan rest de vraag, “hoe dan?”. Veranderen vereist een zekere capaciteit en capaciteit zou daarom idealiter niet moeten worden verspild aan ‘SOY’ of zaken uit het verleden. Een ding dat overlevers met elkaar gemeen hebben is toegang tot ingebouwde dynamische capaciteiten ^[2], waardoor zij in staat zijn om effectief te reageren op onvoorziene gebeurtenissen van buitenaf. Deze organisaties zijn in staat om snelle beslissingen te maken en kansen aan te grijpen zodra ze zich voordoen, zoals blijkt uit het voorbeeld van Rituals. Uiteraard is dit afhankelijk van de houding van het leiderschap van de organisatie. De CEO van een grote Nederlandse verkoper, die gedwongen was om de deuren te sluiten tijdens de lockdown daar hij als ‘niet-essentieel’ werd beschouwd, uitte recentelijk zijn teleurstelling in een van zijn ‘essentiële’ concurrenten op social media. Naar zijn mening maakte zijn concurrent misbruik van zijn ‘essentiële’ status, oftewel het feit dat hij zijn zaak geopend mocht houden tijdens de lockdown, door dezelfde niet-essentiële producten aan te bieden als die de CEO verkocht, maar dan tegen een lagere prijs. Een tekort aan solidariteit, aldus de CEO In plaats van al zijn inspanning te richten op het vinden van alternatieve verdienmethodes, liet de CEO zich dus terugvallen in de slachtofferrol en zelfmedelijden. Wij verwachten dat dit vingerwijzen hem niet ver zal brengen.

Maar het opbouwen van robuustheid tegen ontwrichtende gebeurtenissen in de vorm van dynamische capaciteiten is, uiteraard, geen simpele taak. Organisaties moeten zich keer op keer weten aan te passen om te kunnen overleven. Neem bijvoorbeeld Nokia, vooral bekend van diens lijn van mobiele telefoons zoals de epische ‘3310’. Voordat we ons echter richten op mobiele telefoons in het bijzonder, varieerde Nokia’s bedrijfsactiviteiten van rubberproductie, tot telecommunicatie, tot pulpverwerking. Veranderende marktomstandigheden dwong Nokia om haar portfolio te verkleinen. Een slimme aanpassing van hun zakenmodel, daar zij al snel voor meerdere jaren de marktleiderspositie wisten vast te houden. Toch werd hun leiderschap ontwricht door de introductie van Apple’s iPhone. Vermoedelijk vanwege een zwakke strategie en een tekort aan dynamische capaciteiten, slaagde Nokia er niet in om zich aan te passen aan de verschuivende behoeften van de consument en verloor zo langzamerhand haar aandeel binnen de markt voor mobiele apparatuur. Na haar nederlaag te hebben toegegeven onderging Nokia een transformatie waarna het een aantal jaren geleden hoofdzakelijk een leverancier van netwerktechnologie is geworden en vandaag de dag, ondanks de uitdagingen waar het jarenlang onder gebukt heeft gestaan, nog steeds bestaat. Constante aanpassing is noodzakelijk om te kunnen overleven. 

Multimodaliteit helpt uw organisatie om voorbereid te zijn op verandering

Eén manier om aan uw dynamische capaciteiten te werken en in staat te zijn om u op de juiste manier aan te passen aan een veranderende omgeving is door uw organisatie op een multimodale wijze te benaderen. Multimodaliteit^[3] is een gedetailleerde benadering van de organisatie van technologie en data, gebaseerd op de kenmerken van uw bedrijfsactiviteiten. Het helpt bij het identificeren van de activiteiten waar uw organisatie zijn innovatieve vaardigheden op moet richten, hoe de organisatie waarschijnlijk onderhevig is aan verandering en ontwrichting en, vervolgens, hoe u zich op basis daarvan moet organiseren. Multimodaliteit typeert bedrijfsactiviteiten in twee dimensies: (1) of de activiteit voor klantenwaarde zal zorgen of kostenefficiënt zal zijn en (2) of de activiteit, voor u, specifiek of generiek is, oftewel, of deze ook door uw concurrentie wordt uitgevoerd.

Activiteiten die gericht zijn op het genereren van klantenwaarde en die u onderscheiden van de rest vereisen een continue verandering om uw competitieve voordeel te kunnen behouden. Dit zijn namelijk de activiteiten de het grootste risico lopen om te worden beïnvloed door ontwrichtingen, maar zijn tegelijkertijd de activiteiten die u in staat zullen stellen om te overleven. Een goed voorbeeld daarvan zijn de ontwikkelingen die wij momenteel zien in de hypotheeksector. Aangemoedigd door de lockdown en de onmogelijkheid om, ten gevolge daarvan, klanten persoonlijk te ontmoeten, zijn hypotheekverstrekkers zich gaan richten op het snel realiseren van een online omgeving voor hun klanten om zo hypotheken te kunnen blijven afsluiten, terwijl zij daarmee tegelijkertijd de noodzaak van persoonlijk contact en een makelaar hebben weggenomen. Ook de horeca-industrie wordt steeds innovatiever in het vinden van nieuwe verdienmodellen; vele begonnen vakantiegerelateerde snack- en drankdoosjes aan te bieden, koffie-to-go kraampjes schieten als onkruid uit de grond en er worden nieuwe partnerschappen gevormd waarbij stedentochten worden georganiseerd die langs de verschillende etablissementen trekken waar het eten en drinken in afhaalvorm wordt aangeboden als onderdeel van de algehele ervaring. Dat alles binnen de grenzen van de COVID-maatregelen. Daarom zal in tijden van crisis de inspanning moeten worden gericht op deze klantgerichte, waardeverhogende activiteiten. Door deze continu te innoveren en nieuwe zakenmodellen in staat te stellen om te voldoen aan de veranderende omstandigheden is van essentieel belang. 

De illustraties hierboven vormen een eenvoudig voorbeeld voor slecht een van de vier modaliteiten die wij erkennen. Het levert een eerste inzicht in de multimodale manier van denken en diens rol in het voorbereiden van uw organisatie op ontwrichting en verandering. Let wel dat het implementeren van de multimodale mindset binnen uw organisatie niet van de ene op de andere dag zal plaatsvinden. Als u geïnteresseerd bent in het volledige verhaal achter onze multimodale concepten of als u erachter wilt komen hoe het een voordeel kan opleveren voor uw organisatie, voelt u dan vrij om ons, geheel vrijblijvend, uit te nodigen voor een kop koffie. Laten we ervoor zorgen dat we samen voorbereid zijn op de volgende crisis!

---

^{[1] The Day After Tomorrow van Peter Hinssen, 2017.}

^{[2] Zie de theorie van Dynamic Capabilities van Teece et al., 1997: p. 515}

^{[3] Als u geïnteresseerd bent in het concept van een multimodale organisatie, download dan onze white paper: Het organiseren van data en technologie}

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze enerverende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update: pas je aan, improviseer en overwin!

Simon Bloo, managementadviseur bij Anderson MacGyver, en internationaal atleet Lisa Bruijnincx ontmoeten elkaar digitaal en bespreken een aantal manieren waarop u zich kunt aanpassen aan de huidige lockdown. Hoe blijft u productief terwijl u werkt of traint vanuit huis? Zowel Lisa als de adviseurs van Anderson MacGyver hebben creatieve manieren gevonden om fit en gefocust te blijven. Zo bleek dat de keuken perfect geschikt is om in te trainen. En wat is de beste manier om de teamspirit hoog te houden? Een digitale bakwedstrijd organiseren. “Het is niet stom als het werkt.”

Bekijk video:

Hoe stuur je een relatief gedecentraliseerd bedrijf vanuit een centrale visie? Hoe pak je uiteenlopende verwachtingen aan m.b.t. IT binnen de SPIE-groep en tussen werknemers? Hoe houdt je vast aan een lange termijn-strategie binnen een uiterst pragmatische cultuur? Lieve Declercq, algemeen directeur van SPIE Nederland kreeg dit voor elkaar. De hervorming van het IT-landschap is succesvol gekoppeld aan strategische en organisatorische uitdagingen.

De Nederlandse vestiging van de internationale multi-technische dienstverlener SPIE is de afgelopen vijftien jaar enorm gegroeid. Met een bijna jaarlijkse grote overname werken er momenteel zo’n vijfduizend man voor de dochter van het gelijknamige en van oorsprong Franse moederbedrijf. Zo werd bijvoorbeeld Zuit, specialist in openbare verlichting, overgenomen in 2017.

“Groei is goed, maar de integratie van systemen heeft vertraging opgelopen” zegt de topvrouw die in mei 2017 is aangetreden. Na haar start werd ze geconfronteerd met een uitgebreide transformatie met vier strategische speerpunten: mensen eerst, het huis op orde, innovatie en groei. In die context kreeg ze te maken met een verouderde IT-omgeving die niet geschikt was om de zakenvoering van SPIE de toekomst in te dragen.

Lieve Declercq: “Ons landschap had meer dan 250 toepassingen, veel schaduw-IT, hack-string-interfaces, genoeg manueel werk en meerdere interpretaties van het verouderde kernsysteem dat door het personeel en de verschillende afdelingen op verschillende manieren werd gebruikt.”

Industriedynamiek

Bij SPIE Nederland was het ook de vraag hoe het bedrijf zich verder zou ontwikkelen richting klanten en de markt. “Zullen wij verdergaan als een ‘jobber’ door enkel werk aan te bieden volgens het principe van uurloon en gewerkte uren? Of komt er meer bij kijken? Bijvoorbeeld, een aantal van onze klanten was geïnteresseerd in slim vermogensbeheer, voorspellend onderhoud en beheerde dienstcontracten. Om dit te kunnen leveren moest de informatievoorziening worden verbeterd” aldus de algemeen directeur.

In 2018 werd besloten om de technologische basis op orde te krijgen, om waarde te creëren door nieuwe en verschillende diensten te leveren. Een andere overweging was dat, als een grote organisatie, SPIE nog steeds opereerde als een verzameling kleine, onafhankelijk opererende bedrijven.

“Een ander beheer van werkprocessen was ook noodzakelijk. Niet langer individueel, maar vanuit een centraal en gestandaardiseerd perspectief.” Het oude kernsysteem, echter, is voornamelijk transactioneel en paste hier totaal niet bij.

Volledig programma

Het werd Declerq al snel duidelijk dat de benadering een volledig programma vereist, niet enkel een serie projecten. Naast het selecteren van de juiste kerntoepassing, is een groot veranderingscomponent ook verbonden aan de implementatie van de toepassing. “We wisten niet zeker of we zelf wel de juiste vaardigheden in huis hadden.” Toevalligerwijs, in een vorig bedrijf waar Declerq de rol van CEO had vervuld, had ze een bekwame externe programmamanager leren kennen: Niels van Loon. “Vanaf dag 1 gaf Niels al aan dat hij zijn werk niet alleen kon doen en introduceerde Anderson MacGyver.”

Rationele kijk

“Samen met Anderson MacGyver werd in 2018 een analyse gemaakt op basis van het Operationeel Modelcanvas” gaat ze verder. “Dit resulteerde onmiddellijk in goede gesprekken over onze activiteiten, organisatorische structuur en de bijhorende IT-ondersteuning dat allemaal in duidelijke afbeeldingen en acties werd samengevat.”

Deze rationele kijk op de gehele organisatie helpt enorm bij het bepalen van de koers en het besluitvormingsproces. De analyse toont aan dat SPIE Nederland gekenmerkt wordt door overlappende rollen en systemen en kampt met aangetaste databases. Het kernsysteem mist de vereiste functionaliteit en capaciteit om de overgenomen bedrijven te integreren. Het tekort aan een groepsoplossing leidt tot inkomstenlekken, gebrekkige processen en hoge storingkosten.

Vier werkstromen

Lieve Declercq: “Het aanpassingsprogramma bestaat uit vier werkstromen: het selecteren van de nieuwe kerntoepassing, het schonen en integreren van de databases, de benadering tot de randsystemen en de professionalisering van de interne IT-afdeling. Tot nu heeft de IT-afdeling zich voornamelijk gericht op service en ondersteuning en moet nu bijdragen aan de systeemimplementatie en strategische ontwikkeling.”

Bezien vanuit het perspectief van de internationale SPIE-groep, dit is een gedecentraliseerde implementatie. Desalniettemin worden de ervaringen van de verschillende landen en divisies meegenomen. Toepassingskeuzes zijn immers ook in het buitenland van start gegaan, wat kan leiden tot mogelijke aankoopvoordelen. IFS Apps 10, een oplossing van softwareverkoper IFS, werd immers in Nederland gekozen. “Een bedrijf en oplossing waar we nog niet eerder van hadden gehoord.”

“Anderson MacGyver, met dank aan met name Onno Wasser, heeft een hoofdrol gespeeld in het selecteren, onderhandelen, de prijs en de voorwaarden rondom IFS” gaat Declercq verder. “Wij als SPIE hadden dat nooit alleen gekund. Fabian Haijenga heeft een slim architectonisch plan opgesteld. Lisa Folkertsma en Else de Meijer begeleidden de eerste Agile-migraties op zo’n manier dat we het voor de overige migraties zelf konden overnemen. We bespreken regelmatig de voortgang met Gerard Wijers.”

Op de hoogte blijven

Sinds het eerste bewijs van concept in 2019, staat SPIE Nederland op ongeveer twintig proces van de systeemimplementatie. Tegelijkertijd wordt de functionaliteit verder ontwikkelt en stappen bedrijfseenheden stap voor stap over op de nieuwe toepassing.

“Terwijl de implementatie geleidelijk wordt overgegeven aan ons eigen personeel, moeten Niels en de anderen bij Anderson MacGyver soms over hun eigen schaduw heen springen. De overstap van gehuurde teams naar de voornamelijk nieuw aangestelde managers verloopt soepel en sneller dan we aanvankelijk hadden verwacht.”

Je aan de aangenomen strategie houden is voor Lieve Declercq geen probleem: “Ik ben van nature standvastig. Als SPIE Nederland zijn wij erg toegewijd aan de strategische doelstelling. Je komt altijd problemen tegen, maar waar er een wil is, is er een weg. En soms moet je je een beetje aanpassen.”

Geen Walhalla

Uitdagingen doen zich voor op vier verschillende gebieden. IFS kan immers niet onmiddellijk alle beloofde functionaliteit waarmaken. Tevens werd de eerste migratie onderschat tijdens de pilotfase, wat de nodige nazorg vereiste. Het opschonen van de databases bleek ook lastiger te zijn dan verwacht.

De eerste implementatie werd bewust gebaseerd op een minimum viable product, zodat de gebruikers zich niet rechtstreeks van de oude wereld naar het Walhalla zouden begeven. “Geleidelijk begint men zich te realiseren dat het werkt en raakt automatisch enthousiast” volgens de algemeen directeur. “De coronacrisis heeft geen grote impact op de doorlooptijd. Training en implementatie worden voornamelijk digitaal uitgevoerd.”

Fenomenale toewijding.

Lieve Declercq is erg tevreden met de bijdrage van Anderson MacGyver. “De toewijding van de zojuist genoemde belanghebbenden is werkelijk fenomenaal. Zij zijn tegelijkertijd zowel extern als intern. Soms botst het, maar daar herken je elke goede relatie aan. Ze leveren nooit in op kwaliteit en begrijpen dat we niet voor altijd met elkaar verbonden zullen zijn. Dat is erg netjes.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Lisa Bruijnincx

Het zakenleven en het sportleven hebben meer met elkaar gemeen dan u wellicht denkt. Beide worden gekenmerkt door de continue zoektocht naar verbetering, innovatie en uitmuntendheid. Anderson MacGyver is van mening dat de toekomst digitaal is. Professionele atleten inspireren ons om altijd voorbereid te zijn op die volgende stap en een digitale transformatie te creëren voor onze klanten. 

Dat is waarom Anderson MacGyver samen gaat werken met Nederlandse roeister Lisa Bruijnincx. Wij steunen Lisa in haar reis naar de internationale top. Volg hier onze updates om op de hoogte te blijven van deze opwindende samenwerking, terwijl Lisa dichter naar haar ultieme doel roeit: de Olympische Spelen in Parijs. 

Update

Bart Nieuwenhuijs, de nieuwste Anderson MacGyver managementadviseur en internationale atleet Lisa Bruijnincx ontmoeten elkaar digitaal en bespreken manieren waarop je je kunt voorbereiden op internationaal succes.

Bekijk video:

Iedereen die erover nadenkt om IT-diensten aan te schaffen of zelf te ontwikkelen zou zich moeten richten op zowel zijn of haar eigen beheer als die van de aanbieder. U begint door te bepalen welke bedrijfsactiviteit ondersteund moet worden. De juiste IT-oplossing en -partnerschap – een optimale mix van contact en relatie – zullen zich in een paar logische stappen vanzelf voordoen.

Data en technologie op succesvolle wijze toepassen binnen de organisatie vereist een bewustzijn van hun eigen wensen en vereisten, maar ook een breed intern dialoog tussen het zakenleven en IT. Inzicht en consensus zijn nodig om een bewuste keuze te maken voor, bijvoorbeeld, een standaard product of een op maat gemaakte oplossing die u onderscheid van de concurrentie. Vijf praktische stappen helpen om dit meer bewust te kunnen doen.

Vijf stappen die leiden naar de juiste beheer

1. Bepaal ​​welke bedrijfsactiviteit door de IT-oplossing zal worden ondersteund. Gaat het om iets algemeens of specifieks? Maakt u onderscheid op basis van waarde of prijs? Door dit tastbaar te maken per activiteit, zoals het zakenleven en IT, bent u al een stap vooruit gekomen.
2. Ontwikkel inzicht in de mogelijke technologische ondersteuning van de bedrijfsactiviteit. Volstaat een algemene IT-oplossing, is een sector-specifieke oplossing nodig of kunt u zich onderscheiden met IT? Daarna zoekt u naar overeenkomstige technologie.
3. Als u weet naar welke oplossing u op zoek bent, dan richt u zich op de dienst. Hoe ziet het ideale dienstmodel eruit? Welke activiteiten wilt u zelf uitvoeren en welke wilt u uitbesteden aan een of meer leveranciers? Wilt u enkel softwarelicenties aanschaffen of een complete end-to-end-service? Of wellicht een combinatie van beide?
4. Op basis van deze inzichten bekijkt u de markt om te zien wat IT-dienstverleners te bieden hebben. Hoe ziet hun dienstvoorstel eruit voor u als klant? Voldoet dit aan uw eisen? Kies dan voor een product (software), voor gemak (implementatie door de partners), het ontwikkelen van de noodzakelijk vaardigheden (uzelf coördineren) of voor exclusiviteit (klantgerichte diensten van hoge kwaliteit).
5. Uiteindelijk heeft elk servicetype zijn eigen specifieke beheermodel nodig: beheer (als u voor een product kiest), medewerking (gemak), coördinatie (ontwikkelingsvaardigheden) en samenwerking (exclusiviteit). In het geval van samenwerking is coördinatie deels de verantwoordelijkheid van de leverancier.

Essentiële elementen: hoe voorkomt u het maken van de verkeerde keuzes

Dit stappenplan bevat een aantal essentiële elementen. Voornamelijk het richten op de activiteit die ondersteund dient te worden, maar ook stappen drie en vier: het bepalen van de relatie tussen het gewenste dienstmodel en diens daadwerkelijke beschikbaarheid op de markt.

In sommige gevallen zijn leveranciers bijvoorbeeld niet in staat het gevraagde gemak te bieden en zal het bedrijf zelf vaardigheden moeten ontwikkelen. Kennis van de strategie van de marktpartij is ook belangrijk: als de nadruk ligt op het leveren van standaard oplossingen, dan kan dit niet de meest optimale partner zijn voor een IT-behoefte die u onderscheid van de concurrentie. Vaak spelen meerdere partijen een rol in de implementatie.

Optimaliseer bestaande IT-oplossingen

Het stappenplan kan ook helpen bij het evalueren van bestaande IT-oplossingen en de partijen die deze aanbieden. Evalueer het huidige en gewenste beheer van de IT-diensten. Intenties, wensen en doelstellingen kunnen immers veranderen, en daarmee ook de meest optimale technologische ondersteuning.

Anderson MacGyver schreef de recente whitepaper Marktdiensten beheren, inclusief de methode die hierboven omschreven staat. Voor CxO’s die waarde hechten aan de juiste technologiekeuzes