Auteur: Anderson MacGyver

Per 1 mei neemt Gerrit Schipper (66) zitting in de Raad van Advies van Anderson MacGyver. Met de oprichting van de RvA wil het consultancybedrijf het outside-in perspectief versterken om te blijven opereren in lijn met de tijdgeest en behoeften van klanten. “De adviesraad helpt bovendien bij reflectie op het eigen leiderschap en de organisatie als geheel”, aldus Benelux-directeur David Jongste.

Als bestuurder en ondernemer heeft Gerrit Schipper schatten aan ervaring opgedaan in het internationale technologiedomein. Zijn loopbaan startte bij Philips in 1981 en omvatte tot in 2017 topposities bij onder meer ABZ, ADP, RDC en Geodan NEXT International. “Op mijn 60e vond ik het tijd voor een nieuwe levensfase. Van learn en earn naar return. Ik wilde met mijn kennis en ervaring iets terugdoen voor het vakgebied en de samenleving.”

Pragmatische insteek

Gerrit Schipper was tot dit jaar Executive Director van het Erasmus Centre for Data Analytics (ECDA) om vervolgens de overstap te maken naar de Raad van Advies. Sinds 2020 is hij namens de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) tevens als parttime programmadirecteur betrokken bij de Data, AI & Digitalization Convergence Alliance, waarin de EUR samenwerkt met ErasmusMC en TU Delft. Schipper is sinds 2017 toezichthouder bij onder andere NEMO Science Museum, adviseur van Recharge Earth en voorzitter van de BDR Project Foundation, die zich inzet voor het opleiden van met name meisjes en vrouwen in technische beroepen.

“In mijn nieuwe rollen ligt de focus sterk op het publieke en maatschappelijke domein”, vertelt de ervaren oud-bestuurder. “Anderson MacGyver is een op meerdere terreinen interessante uitzondering. Het bedrijf combineert in adviestrajecten een sterk persoonlijke, inhoudelijke en pragmatische insteek. Net als de televisieheld MacGyver, die overal een intelligente oplossing voor had.”

Zijn toegevoegde waarde ligt op het gebied van bestuur en business. “Ik heb nog steeds een groot netwerk en weet dat er groeiende behoefte is aan hands-on ondersteuning en een meer lerende dan belerende consultancy – ook in het buitenland. Vanuit de Raad van Advies ben ik vooral gericht op de koers en ontwikkeling in de Benelux-organisatie, maar ik help dat graag te vertalen naar de andere regio’s.”

Internationale ervaring

“Wij zijn zeer onder de indruk van Gerrit Schippers internationale ervaring en perspectief”, vertelt Benelux-directeur David Jongste van Anderson MacGyver. “Hij weet hoe je een organisatie moet opzetten en ontwikkelen in een mondiale context. Dat past goed bij onze huidige positie van internationale scale-up. Gerrit heeft daarnaast grote inhoudelijke kennis van data, kunstmatige intelligentie en digitalisering. Ook vanuit die competenties en ervaring kan hij input en feedback geven.”

Dat laatste doet het RvA-lid bij voorkeur door vragen te stellen. Om vervolgens de ander zelf de juiste beslissingen te laten nemen. “Het voordeel is dat ik hier zelf ook nog iets van opsteek, want ik ben nog steeds heel eager om te leren. Ook humor, plezier en relativering zijn voor mij heel belangrijk.”

Als adviseur- en ambassadeur gaat Gerrit Schipper evenals de eveneens tot de RvA toegetreden Mario der Weduwen meedenken over het productizen van het dienstenaanbod, waarbij naast maatwerkadvies ook een gestandaardiseerd online consultancytraject kan worden afgenomen. Jongste: “Dat wordt in combinatie met Generatieve AI een steeds belangrijker onderdeel van de strategie.”

Maak ook kennis met ons andere lid van de Raad van Advies, Mario der Weduwen! Lees het hier.

Per 1 mei neemt Mario der Weduwen (65) zitting in de Raad van Advies van Anderson MacGyver. Met de oprichting van de RvA wil het consultancybedrijf het outside-in perspectief versterken om te blijven opereren in lijn met de tijdgeest en behoeften van klanten. “De adviesraad helpt bovendien bij reflectie op het eigen leiderschap en de organisatie als geheel”, aldus Benelux-directeur David Jongste.

Na een sabbatical, waarbij hij met zijn vrouw Farida door Azië reisde, besloot Mario der Weduwen het in 2022 over een andere boeg te gooien. “Ik heb in bijna tien jaar als CIO van Holland Casino en in de dertig jaar daarvoor bij onder andere ANWB, Air France-KLM en Ahold nagenoeg alle grote trends en ontwikkelingen van nabij meegemaakt”, vertelt hij. “Ik wilde al mijn kennis, ervaring en netwerk graag zo breed mogelijk inzetten.”

Diepgaande ervaring

Mario der Weduwen richtte in juli 2023 samen met enkele vakgenoten CIO-nxt op: een vereniging van ondernemers met diepgaande ervaring als Chief Information Officer en/of Chief Digital Officer bij grote, nationaal of internationaal opererende organisaties. “Doelstellingen zijn het stimuleren van de digitale volwassenheid van bedrijven en de samenleving op basis van dienstverlening en kennisdeling. Daarnaast houdt CIO-nxt ons als leden relevant en inhoudelijk aangehaakt.”

Ongeveer een jaar geleden kwam hij in contact met de directie van Anderson MacGyver. Der Weduwen: “Er ontstond al snel een persoonlijke en inhoudelijke klik. Gaandeweg kwamen we op het idee voor de opzet van een Raad van Advies, met leden die vanuit hun senioriteit, ervaring, competenties en netwerk kritisch kunnen reflecteren op de huidige en toekomstige activiteiten van Anderson MacGyver.”

Volgens de oud-CIO staat de adviessector door veranderende wensen en eisen aan de klantzijde aan de vooravond van een grote omwenteling. “Technologie is en blijft een aanjager van digitale innovatie en verandering. Maar in plaats van een push vanuit de leveranciers en consultancy, worden timing en regie over deze transformatie voor bedrijven en hun leiders steeds belangrijker. Dat vereist aanpassing.”

Veelzijdig en kleurrijk

Benelux-directeur David Jongste van Anderson MacGyver is onder de indruk van het nieuwe RvA-lid. “Mario der Weduwen is naast zijn alom erkende statuur als technologieleider een zeer veelzijdige en kleurrijke persoonlijkheid: flamboyant, open, extravert, energiek en met een enorme hoeveelheid kennis en ervaring als CIO. Die kritische blik van buiten, mede op basis van zijn marktkennis en enorme netwerk, kan helpen om indien nodig buiten onze eigen visie en raamwerken te denken. Zo zijn we als Anderson MacGyver nog beter in staat om ons in te leven in de kansen en uitdagingen van onze klanten.”

Mario der Weduwen is naast toezichthouder bij Roba Metals lid van de adviesraad van Network C. Daarnaast is hij actief voor EVG Start. Deze organisatie selecteert, begeleidt en ontwikkelt digitaal toptalent. “Op basis van een persoonlijk traineeship leiden wij samen met partnerbedrijven veelbelovende jonge mensen op. Zo kunnen zij zich razendsnel ontwikkelen om bedrijven te helpen met hun digitale transformatie.”

Naast Mario der Weduwen is ook Gerrit Schipper toegetreden tot de nieuw opgerichte Raad van Advies. Beiden gaan meedenken over het productizen van het dienstenaanbod, waarbij naast maatwerkadvies ook een gestandaardiseerd online consultancytraject kan worden afgenomen. Jongste: “Dat wordt in combinatie met Generatieve AI een steeds belangrijker onderdeel van de strategie.”

Maak ook kennis met ons andere lid van de Raad van Advies, Gerrit Schipper! Lees het hier.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen bieden in toenemende mate moderne online- en offline-leerconcepten aan. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door een aantal van onze klanten.  Deze week het woord aan Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen.  

‘Ingesleten gewoontes ter discussie gesteld’

Ronald Stolk is als Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen – een brede onderwijs- en onderzoeksinstelling met 40.000 studenten en 8.000 medewerkers. Daar vallen onder meer de IT-organisatie onder, de glasvezel-infrastructuur, de datacenters, applicaties en de hardware in de studiezalen onder. 

Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. Om dat zo goed mogelijk te kunnen doen is vijf jaar geleden een transformatie ingezet, die ruim twee jaar geleden is afgerond. IT-medewerkers werden in Agile-teams over domeinen georganiseerd. Consultants combineerde IT- en specifieke domeinkennis en gingen samen met docenten en onderzoekers op zoek naar de best passende oplossingen. Ook de reguliere dienstverlening werd op die manier ondersteund. 

De coronapandemie heeft nog zichtbaarder gemaakt hoe belangrijk digitalisering voor de universiteit is. “We drijven in die zin steeds meer op IT”, zegt CIO Ronald Stolk. “Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen dienen tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen te kunnen nemen.”  

Expertise

Veel zaken worden op basis van de beschikbare expertise in-huis ontwikkeld. Denk qua onderwijs aan de mogelijkheden voor digitaal toetsen in speciale zalen, waarbij studenten bijvoorbeeld wel bepaalde informatie moeten kunnen opzoeken in Wikipedia, maar niet online mogen overleggen met vrienden. Dat vraagt om specifieke aanpassingen van het netwerk. Bij de digitale toetsen die studenten thuis kunnen maken hebben de vragen een willekeurige volgorde, wat overleggen moeilijk maakt. 

Ten aanzien van onderzoek draait het vaak om het faciliteren van dataverwerking, soms met eigen apparatuur en eigen datasets, waarbij uiteraard moet worden voldaan aan de FAIR-principes vindbaar, toegankelijk, interoperabel en herbruikbaar. Daarnaast heeft de universiteit van oudsher mogelijkheden voor high-performance computing – ooit opgezet voor de dataverwerking van de Westerbork-radiotelescoop. 

De grootte en diversiteit van Rijksuniversiteit Groningen stelt Ronald Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. “We bedienen de meest eigenzinnige bèta-onderzoekers, die zich bij voorkeur niet door standaarden laten beperken, maar ook filosofen die bij wijze van spreken hoofdzakelijk een tekstprogramma gebruiken.” 

Uitdagingen

Uiteraard ligt er binnen alle functies en domeinen een behoorlijke nadruk op security. Daarbij is het zaak dat studenten en medewerkers zich beperken tot centraal gefaciliteerde en gecontroleerde voorzieningen en dus niet zelf bestanden en gegevens gaan delen via Dropbox of andere diensten. “Dan kunnen hackers zo binnenkomen. Het delen van wachtwoorden met collega’s en assistenten wordt voorkomen door two-factor authenticatie.” 

“Bovendien is er qua security nog een gedragskant”, vervolgt Stolk. “Mensen moeten snappen dat je qua IT niet zomaar van alles aan zelf gekochte of ontwikkelde zaken naar binnen kan brengen. Zoiets zou bijvoorbeeld bij een bank ondenkbaar zijn. Daar gaat iedereen vanzelf mee in de standaard.” 

Daarnaast speelt er nog een andere spanning. “Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen. Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance 

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Ronald Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

“Zo hebben we onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

“De blik van buiten door de experts van Anderson MacGyver is dat ze geen taboes kennen. Ingesleten gewoontes worden gewoon ter discussie gesteld. Ik ben tevreden over wat we voor elkaar hebben gekregen, en ik zal blijven werken naar ‘nog beter’.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Rob van den Wijngaard, Directeur Administratieve Shared Service Center van de Universiteit Leiden. 

‘Vervangen van complexiteit door uniformiteit is zoektocht’ 

Sinds januari 2021 is binnen Universiteit Leiden het Administrative Shared Service Center (ASSC) in het leven geroepen, dat vanuit een multidisciplinaire invalshoek een belangrijke bijdrage zal moeten gaan leveren aan het realiseren van een passende, toekomstvaste IT-infrastructuur.  

ASSC-directeur Rob van den Wijngaard en zijn teams faciliteren van daaruit sinds ruim een jaar diverse functiedomeinen en belanghebbenden op het gebied van HR, finance, IT, klantrelaties en document management. “Ons werkveld is breed en divers binnen een complexe omgeving. Door de decentrale opzet hebben de faculteiten een grote mate van autonomie. De uitdaging is een efficiënte, gebruikersvriendelijke en eigentijdse dienstverlening te leveren waarmee iedereen tevreden is.”  

“Wanneer je als shared service center echt iets voor mensen en de organisatie wil betekenen, dan zijn onderlinge chemie, vertrouwen en mensgerichtheid fundamenteel”, zegt de ASSC-directeur. Het typeert Van den Wijngaard als leider en helpt hem bij zijn verantwoordelijkheden binnen de Leidse universiteit. “Ik geef doorgaans veel ruimte en vertrouwen aan collega’s. Zo benut je ieders unieke eigenschappen en vaardigheden, zo ook binnen het MT.”  

Multidisciplinair

Universiteit Leiden opereert zoals elke traditionele onderwijsinstelling in een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek, waarin de organisatie efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar moet meebewegen met de veranderende behoeften van zowel studenten als mensen die werkzaam zijn binnen onderwijs, onderzoek en ondersteunende functies. “Deze ontwikkeling wordt aangejaagd door de brede digitalisering.” Andere sleutelwoorden zijn onder andere verbinding, vernieuwing, diversiteit, inclusiviteit en zelfredzaamheid.  

Digitale transformaties mogen volgens Van den Wijngaard niet beperkt blijven tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair. Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.”  

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management en organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel.  

Industriestandaarden

Die holistische kijk was ook het uitgangspunt van de analyse door Anderson MacGyver, waarbij alle bedrijfsactiviteiten en belangrijke stakeholders betrokken werden: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement, het ISSC (gericht op hardware-ondersteuning) en de ASSC-directie. “Het resultaat is een breed gedragen en inspirerend rapport inclusief een concrete aanpak voor het vervolgtraject.”  

Van den Wijngaard vervolgt: “Het rapport bevestigde wat we al dachten: dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen. Denk aan Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of voor een specifiek functioneel domein zijn ontwikkeld.”  

Uniformiteit

Anderson MacGyver’s MultiModale analyse helpt bij een zogeheten ‘fit for future’ inrichting van de IT. De kleuren groen, blauw, oranje en paars typeren verschillende soorten bedrijfsactiviteiten, zoals: ‘common’, ‘specialized’, ‘distinct’ en ‘adaptive’ bedrijfsactiviteiten. (een uitgebreide uitleg van het model en de kleuren van de bedrijfsactiviteiten kun je vinden in onze whitepaper ‘MulitModality‘).  

De analyse leerde dat veel energie wegvloeide naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. “Tachtig procent van alle zaken strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je dan maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je mensen optimaal ontzorgt en ondersteunt.”  

Fundamentele keuzes

Om van ‘oranje’ naar ‘groen’ te gaan moet je fundamentele keuzes maken. “De vervanging van complexiteit door uniformiteit is een zoektocht – zowel bij de uitrol van nieuwe oplossingen als de vervanging van legacy. Je kunt mensen geen onlogische oplossingen door de strot duwen. Maar je hebt ook geen onbeperkt budget om voor iedereen de optimale oplossing te leveren.”  

“Soms word je geholpen doordat leveranciers de ondersteuning van oudere applicaties staken. Een andere keer is er een sterke stimulans vanuit de business. Het is de kunst om voortdurend het momentum en de urgentie te pakken om een nieuwe applicatie en de daarbij behorende vernieuwde processen uit te rollen. Alles gericht op een betere ondersteuning van het proces.”  

Organisatiedynamiek

Dat vraagt vaak wel om een andere manier van aansturen. Hiërarchie maakt plaats voor een netwerk-achtige structuur, waarbij zoals gesteld vanuit de samenhang wordt gehandeld. “Binnen de complexe organisatiedynamiek bestaat vaak een disbalans tussen de manier waarop je processen, IT en verantwoordelijkheden inricht. Je kunt pas de juiste puzzelstukjes leggen als de organisatiestructuur op orde is.”  

Binnen Universiteit Leiden is het ASSC een schakel in de totale keten waarbij uitvoering, beleid en de organisatie samen komen. “Vanuit die driehoek zoeken we de verbinding om zaken voor elkaar te krijgen.” 

Om geen valse verwachtingen te kweken is het volgens Rob van den Wijngaard zaak dat er met alle belanghebbenden goed wordt gecommuniceerd. “Het vereist voortdurende afstemming en transparantie om onze oplossingen passend af te stemmen op de verwachtingen, urgentie en ambities. Nogmaals: die zoektocht is onze uitdaging, gegeven de vanzelfsprekende beperkingen qua mensen en middelen.”  

Stevig fundament

Vanwege die schaarse interne resources en de hoge werkdruk op de universiteit is de ‘fit for future IT’ vooralsnog werk in uitvoering. “Dat is een belangrijke disclaimer.” Het is geen gemakkelijke reis. De ASSC-directeur is niettemin tevreden over de resultaten: “We bestaan nu achttien maanden. Het eerste jaar hebben we hard gewerkt aan het op orde brengen van een stevig fundament, de basis op orde, ook qua MT en teams. In de tussentijd zijn er mooie oplossingen uitgerold.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Onlangs heb ik mijn huis verbouwd. Dat draaide feitelijk om een verzameling van projecten, die soms betrekking hadden op de basis: de elektriciteit, verwarming, het sanitair en verlichting. De keuze voor het wat en hoe namen we hier vooral samen, als gezin. Maar sommige deelprojecten hielden we bewust buiten het centrale groepsproces. Bijvoorbeeld het thuiskantoor in de aanbouw, met alle specifieke functionaliteit die nodig is om goed je werk te kunnen doen. 

Bij die verbouwing speelde portfoliomanagement in het klein. Het traject bij mij thuis illustreert waarom bedrijven hier sowieso aan doen en wat uiteindelijk de doorslag geeft bij de besluitvorming. Met portfoliomanagement kun je organisatiebrede uitdagingen adequaat adresseren door te denken vanuit de verwachte waarde voor het geheel. De vraag is: welke projecten betrek je in deze discussie en welke niet? Dat hangt ervan af hoe ‘loosely coupled’ ze zijn… 

Hoogste prioriteit

Traditioneel bepaal je welke change-projecten de hoogste prioriteit hebben, om vervolgens aan de belangrijkste verandertrajecten tijd en budget toe te kennen. Maar niet alles is onderdeel van deze centraal geleide discussie. Businessverantwoordelijken moeten namelijk, door het leveren van de juiste producten en diensten, resultaten boeken die in lijn zijn met de doelstellingen. Het wat en hoe van de vercommercialisering richting klant, markt of partner-ecosysteem is een kwestie voor de verantwoordelijke directeur. 

Binnen veel organisaties verschuift dit overigens naar prioritering binnen agile-teams, die verantwoordelijk zijn voor producten met bijbehorende functies en klantwensen. Bij de budgettering is sprake van een Dragon’s Den-achtige setting, waarbij businesscases worden gepitcht met oog op de benodigde financiering. In de agile-wereld heeft de productmanager of product owner een sleutelpositie. 

Loosely coupled

Producten en diensten waarmee organisaties zich in de markt onderscheiden en businessresultaten boeken zijn betrekkelijk ‘loosely coupled’. Ze staan goeddeels op zichzelf, maar maken wel gebruik van de faciliteiten, ondersteunende activiteiten en infrastructuur van de organisatie. En er zijn altijd zaken die je centraal moet regelen. Bijvoorbeeld wanneer security, finance of compliance in het geding zijn. Voor die basis maak je gebruik van centraal ingerichte services. In het geval van mijn huis zorgen goede sloten, connected rookmelders en een gecertificeerd alarmsysteem immers dat tegelijk de werkruimte beveiligd is – daar ga je geen aparte oplossing voor verzinnen. 

Als zaken ‘aan de voorkant’ van het bedrijf loosely coupled zijn, dus los opereren van andere systemen, dan kunnen businessdirecteur of productmanager onderscheidende zaken zelf regelen. Is er toch verwevenheid met bijvoorbeeld een ERP-systeem of andere IT-legacy, dan moeten aanpassingen meegenomen worden in een centraal geleide prioriteitsstelling. Wie of wat het eerst aan de beurt is, is een afweging van business en IT. De verantwoordelijke voor resourceplanning heeft hier een sleutelpositie, samen met collega’s die eveneens een directe afhankelijkheid hebben voor hun businessdoelen en resultaten. De directeur van de onderscheidende zaken aan de voorkant moet je hier zoveel mogelijk buiten houden. 

De kleur van bedrijfsactiviteiten

Om onze klanten zo goed mogelijk te ondersteunen, brengen we als Anderson MacGyver hun bedrijfsactiviteiten en de ondersteunende IT gedetailleerd in kaart. Afhankelijk van de dynamiek en differentiatie krijgen de bedrijfsactiviteiten een eigen kleur. Groen, blauw, oranje en paars geven aan in welke domeinen bijvoorbeeld geïnvesteerd moet worden om de basis op orde te houden, waar efficiëntie behaald kan worden in ondersteunende technologie en waar data en technologie directe business waarde kan vergroten. 

De onderscheidende, loosely coupled businessactiviteiten hou je dus liefst zover mogelijk buiten de centrale portfoliodiscussie. In dit paarse domein is het vooral een kwestie van onderbrengen bij het juiste bedrijfsonderdeel, directielid of team. Grote veranderingen in de andere kleuren zijn bij voorkeur onderdeel van een breed gedragen prioritering. Zo ook bij mij thuis. Want niemand wil zonder stroom en in de kou komen te zitten, in een slecht beveiligd huis. 

Jezelf verbeteren is altijd een ontdekkingstocht. Natuurlijk kan je als een blinde gaan proberen en oefenen, en gaandeweg zal je zeker vooruitgang boeken. Slimmer is het om inzicht te verwerven: zaken die goed gaan, maar ook punten die zich lenen voor verbetering. Als fanatieke windsurfer gun ik mezelf af en toe een 360 view van buitenaf door middel van een camera – een soort self-assessment. Maar ook voor organisaties die digitaal willen transformeren en accelereren zijn de juiste tools en hulpmiddelen voorhanden. 

Voor digitale acceleratie moet je bijvoorbeeld weten waar de digitalisering te langzaam gaat, voor je zaken in een hogere versnelling kunt zetten. Zo kan het zijn dat er in het klantdomein flink wordt doorgepakt, met bijvoorbeeld ‘next best actions’ of streaming data. Maar is er bijvoorbeeld bij de fabriek of aan de asset-kant veel meer mogelijk. Waar sta je? Waar zijn nog grote kloven te overbruggen? 

Data is de belangrijkste driver van digitalisering. Al dan niet in samenhang met de toepassing van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals het met VR-brillen uitrusten van onderhoudsmedewerkers of het plaatsen van sensoren in een productieomgeving en fysieke assets. Een belangrijk aspect van de digitale versnelling, oftewel digitale acceleratie, is dat organisaties daartoe geëquipeerd moeten zijn – op basis van de juiste competenties kunnen ze de stap maken naar een succesvolle digitalisering van het businessmodel of zelfs naar een nieuw digitaal businessmodel. 

Equipeer je business voor digitale acceleratie

Dat begint vaak bij het bestuur, maar ook de rest van de organisatie mag niet achterblijven. Assessments, maar ook trainingen, interne en externe academy’s richten zich op de menselijke factor. Soms betekent het dat het bestuur kiest voor een andere aanpak. Bijvoorbeeld door te besluiten dat datamanagement, naast een centraal met tools en guidelines ondersteunde aangelegenheid, voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid voor de gebruikers zelf is. Data komt daarmee dus dichter bij de business, die daar vervolgens op kan gaan sturen. 

Net zoals ik tegenwoordig als windsurfer doe… Je hebt al enige tijd waterdichte camera’s die je aan je tuigage kan koppelen. Zo kon je je eigen acties vastleggen en bijvoorbeeld delen met anderen. Die camera’s zijn tegenwoordig zo geavanceerd, dat ze alles om je heen filmen alsof een drone je volgt. Een Matrix-achtige gewaarwording. In combinatie met het kunnen besturen en bewerken op een goede mobiele telefoon heb je zo letterlijk een 360 graden view van jezelf en de omstandigheden in handen. Een ideale assessment-tool om je op basis van vastgelegde feiten te verbeteren! 

Bij datagedreven bedrijven leidt zo’n blik op jezelf in de praktijk nogal eens tot opmerkelijke uitkomsten. Voor een businessteam dat zich met data bezig gaat houden, is het bijvoorbeeld van belang dat de algoritmes worden doorontwikkeld en regelmatig gekalibreerd. Zou dat niet gebeuren, loopt men de kans op foutieve conclusies. Daartoe is het zaak dat de business een data-scientist aantrekt, terwijl de businessmanager liever een projectmanager aanneemt die hem of haar op de korte termijn aan een hogere omzet helpt. Het bestuur kan dergelijke perverse prikkels voorkomen door naast omzet of marge ook targets te benoemen/bepalen voor digitalisering. Anders verandert het gedrag niet. 

Menselijke potentie

Bij digitale acceleratie en verandering speelt zoals gezegd de menselijke component een belangrijke rol. Een nauwe samenwerking met HR, voor het continu laten leren en doorontwikkelen van talent, is cruciaal. Per individu, rol en functie zou naast de vakinhoudelijke ontwikkeling ook oog moeten zijn voor cultuur, leiderschap en kennis van bijvoorbeeld businesscontext en stakeholders. 

De kern van het verhaal is: digitalisering zit bij de mensen. In de eerste instantie vaak de zwakste schakel, maar wel met de meeste potentie. Op al die betrokken mensen moet het assessment zich vooral richten, praktisch en context-afhankelijk. Digitale consultants stellen vast waar de belangrijkste gaps zitten, maar ook waar de beste businesscases zitten. Oftewel: waar is per tijdseenheid het grootste verschil te maken? 

Als windsurfer maak ik zoals gezegd de transformatie door van het delen van mooie momenten naar een kritische blik op mezelf, niet in de laatste plaats via de feedback van vrienden (mijn bloedeigen windsurf-consultants) op m’n 360 graden self-assessment. Zo komen we met digitale middelen uiteindelijk tot grotere hoogte. Ik verzeker je dat het werkt! 

IT is in het digitale tijdperk onlosmakelijk verbonden met nagenoeg alle bedrijfsactiviteiten en processen. Om op het hoogste niveau de juiste technologiekeuzes te kunnen maken, is een optimale wisselwerking tussen de IT-functie en de rest van de board nodig. Maar juist daar gaat het nogal eens mis. Tijdens de CIO Masterclass, met bijdragen van onder meer SPIE-CEO Lieve Declercq en Anderson MacGyver-medeoprichter Gerard Wijers, werd de taalbarrière doorbroken.

Dagvoorzitter Crystal Reijnen typeerde tijdens haar introductie op luchtige maar treffende wijze hoe men in de bestuurskamer soms langs elkaar heen praat als het gaat om IT-besluitvorming. De Anderson MacGyver-consultant haalde een denkbeeldige CEO aan, die na een dag op de racefiets met andere bestuurders ineens beseft dat haar bedrijf meer met data moet doen. Nog voor de CIO vervolgens enthousiast met suggesties kan komen, heeft de CFO al gevraagd wat dat allemaal moet kosten en zegt de HR-verantwoordelijke dat het niet teveel impact op de medewerkers mag hebben. Nog meer goede ideeën, iemand?

Jazeker! Het ERP-vernieuwingsvoorstel van de CIO bijvoorbeeld. Broodnodig als fundament voor een digitale toekomst, maar niemand in de bestuurskamer ziet helaas de noodzaak van een gemoderniseerde backend. Herkenbaar? Best wel. “Het is goed dat IT in de boardroom een onderwerp van gesprek is”, aldus Reijnen. Het is evenwel slechts het begin van een lange reis naar een waardegedreven IT-strategie. “Om de maximale waarde te kunnen halen uit IT moet je wel de board aan boord hebben.”

Grootste ergernissen

Anderson MacGyver’s Gerard Wijers stond vervolgens stil bij de IT-besluitvorming in de bestuurskamer. Een complexe dynamiek die de kern nogal eens mist, omdat betrokkenen niet zelden een andere invalshoek hebben. Dit leidt tot onbegrip, misalignment en zelfs ergernis. “In Nederland zijn we nogal gesteld op onze vrijheid van geest en we zitten daarom zelden om meningen verlegen. Ook als dingen ons niet bevallen“, aldus Wijers, tevens kerndocent van Nyenrode en de Antwerpen Management School. Hij zette de belangrijkste irritaties over en weer op een rijtje.

Als top-vijf van ergernissen van businessleiders over IT’ers noemde hij achtereenvolgens: ze maken alles gecompliceerd (’goed in uitleggen wat niet mogelijk is’), ze leveren te traag (‘tientallen manjaren aan backlogs’), ze zijn te duur (’onduidelijke businessrationale bij investeringen’), onvoldoende in lijn met de rest van het bedrijf (‘ze hebben een andere agenda’) en ze spreken een andere taal. Wijers: “Clouds, lakes, tribes, sprints – het is bepaald niet het idioom van een energiefirma of maakbedrijf.”

De IT-leider heeft natuurlijk ook wel wat te zeuren. Bijvoorbeeld gebrekkig geformuleerde verwachtingen ten aanzien van een niet zelden onduidelijke businessstrategie, en in het verlengde hiervan onduidelijke prioriteiten. Ook schuurt het dat IT vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van bron van waarde – mede doordat in de board geen toegewijd technologie-eigenaarschap verankerd is. En tenslotte: de IT wordt gewoon te slecht begrepen door een beperkt tech-vaardig bestuur.

Kloof overbruggen

Wat kan je eraan doen om al deze kloven te overbruggen? De punten die Wijers noemt liggen logischerwijs in de sfeer van communicatie, governance, experimenteren, eenvoud, roadmaps en prioriteiten. Meer in het oog springend zijn: het besef dat er verschillende verschijningsvormen van IT (multi-modaliteit) zijn en een IT-demand die in balans wordt gebracht met de veelal beperkte levercapaciteit. “Voor dit alles geldt dat uiteindelijk de mensen, de teams en leiders het allemaal mogelijk maken.”

Die cruciale menselijke factor – inclusief de te vermijden spraakverwarring – kwam nadrukkelijk aan de orde in de bijdrage van SPIE-CEO Lieve Declercq. In haar transformatieprogramma, dat onder meer als doel had de IT beter in lijn te brengen met de businessstrategie, onderscheidde ze vier belangrijke pijlers: het IT- en datahuis op orde, het aanjagen van innovatie en het realiseren van groei. “Als people-centric bedrijf plaatsen we de menselijke factor nadrukkelijk in het hart van deze veranderingen”, aldus Declercq.

Integrale strategie

Kort daarvoor had zij verteld over de aanleiding voor het veranderprogramma binnen de Nederlandse tak van de multitechnische dienstverlener. Het bedrijf is mede door fusies en overnames sterk gegroeid en decentraal georganiseerd. “Onze klanten zitten in de sectoren waarin technologie een fundamentele rol speelt”, vertelde Declercq. “Energiebedrijven, fabrieken, fysieke infrastructuren. IT is bepalend voor de toekomst van onze klanten, en dus ook voor die van onszelf.”

Veel van deze klanten waren qua IT volwassener dan SPIE zelf. Besloten werd om vanuit de board een integrale strategie te formuleren,, waarvan de IT een onlosmakelijk onderdeel vormt. Dit werd vervolgens vertaald naar alle divisies, functies en mensen. Een moderne, toekomstvaste IT-omgeving vormde de springplank naar betere businessresulaten.

Meerjarig programma

Dat vereiste een meerjarig programma dat verder ging dan het combineren van projecten. Naast discipline, vastberadenheid en toewijding was een goede wisselwerking en afstemming tussen IT en business cruciaal. Anderson MacGyver heeft daarbij vanaf de start geholpen met het alignen van activiteiten, ambities, organisatiestructuur en de bijbehorende IT-ondersteuning. Daarbij is onder meer een nieuwe kernapplicatie geselecteerd en geïmplementeerd.

Los van de inhoud van het programma is het volgens Lieve Declercq belangrijk dat de CEO en andere boardleden continu vragen stellen. Wat betekent IT echt voor het bedrijf, bijvoorbeeld in relatie tot een al dan niet veranderend businessmodel? Wat verwacht de klant? Waarop ligt vanuit IT de focus – en betreft dat kosten of waarde? Is er een proces voor de integratie van snelle acquisities? Hoe stuwen business en IT elkaar tot grotere hoogte?

Lieve Declercq: “Het stellen van de juiste vragen helpt bij het slechten van de taalbarrière. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-functie, maar ook die van de andere boardleden, inclusief de CEO. IT-leiders mogen van mij verwachten dat ik moeite doe om ze te kunnen verstaan.”

Met junior managers is de kans groter dat een innovatieproject succesvol eindigt dan bij betrokkenheid van senior leiderschap, zo blijkt uit een studie van de Rotterdam School of Management (RSM). Ervaren managers met een trackrecord van succes genieten het vertrouwen van de organisatie en worden gezien als de mensen met de beste ideeën. We noemen dat het HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) effect en het leidt tot het negeren van de feiten. HIPPO’s presenteren meningen als feiten, maar zijn daarbij niet objectief. Dit kan leiden tot verkeerde keuzen met negatieve gevolgen voor kosten, tijdverlies en verlies van vertrouwen in het team. Terwijl dit voorkomen kan worden met data-gedreven besluitvorming.

Wat is nodig voor een data-gedreven besluitvormingscultuur?

Data kan de emotie uit de besluitvorming halen. De filmklassieker Moneyball uit 2011 liet al zien dat je in een door emoties gedreven sport als honkbal in de USA slimme keuzen kan maken en hoog kunt scoren door alleen naar de data te kijken. En toch zijn voetbalclubs in Nederland pas relatief kort bezig met het verzamelen van data en het nemen van besluiten op basis van de data. Misschien wel omdat deze sport bij uitstek gedreven wordt door emotie en HIPPO-gedrag.

Om een gedragen data-gedreven besluitvormingscultuur te krijgen is, behalve geduld en volharding, een rapportagestructuur nodig die gebaseerd is op relevante en kwalitatief hoogwaardige data. Een degelijke onderbouwing van de opbouw van de data, de kwaliteit van de bronnen en de eventuele algoritmen dienen achter de hand te zijn om de sceptici te kunnen pareren. Zo beperk je het HIPPO-effect.

Holistische blik op data

Bij Anderson MacGyver zien we veel van onze klanten met deze uitdaging worstelen. Zelfs als iedereen het erover eens is dat beslissingen op basis van data dienen te worden genomen, dan nog blijkt het lastig om de kwaliteit van de data-gedreven inzichten op peil te krijgen en te houden. Wij werken graag met onze klanten naar een data-gedreven besluitvormingscultuur door het ontwikkelen van een datavisie, datastrategie en van daaruit aan het creëren van dataproducten of diensten. We zien ook organisaties die zich, met een ogenschijnlijk verlammende perfectie, primair richten op de volledigheid en juistheid van de fundamenten, maar die dan de businessfocus uit het oog verliezen. Een evenwichtige analyse en het stellen van de juiste prioriteiten zijn echter cruciale factoren voor succes. Alleen met een holistische blik op data zorg je dat de waarde ervan (tijdig) kan worden ontsloten en de ingezette middelen maximaal bijdrage aan de businesswaarde.

HIPPO’s maximaal equiperen

Vraagt u zich af of het potentieel van uw data wel maximaal wordt benut? Of hoe u de besluitvorming in uw organisatie meer data-gedreven kunt maken? Of herkent u de HIPPO’s in uw organisatie en vraagt u zich af hoe hen beter te informeren? Kijk dan eens naar onze ‘Data to Value’ -aanpak of bezoek ons tijdens de Big Data Expo op 14 en 15 september 2022 in de Jaarbeurs te Utrecht.

Verplicht thuiswerkende vanwege COVID, structureerde ik mijn bureau optimaal: schoon, opgeruimd, ergonomisch, en alles wat ik nodig had binnen handbereik. Hoewel mijn werk de afgelopen twee jaar niet aanzienlijk is veranderd, is mijn bureau wederom rommelig en krap geworden. Als je – in het kader van digitale IT landschappen – niet waakzaam bent, kan hetzelfde voorvallen.

Marie Kondo, een Japanse schoonmaakguru beschreef een methode om je huis schoon te houden. Haar theorie, “tokimeku” staat voor het behouden van dingen die je vreugde geven. Vertaal dit naar het IT landschap, en dit wordt “kies welke delen van het systeemlandschap je enthousiast maken”. Dit wetende als organisatie zijnde kan er actie ondernomen worden, en op continue basis opgeruimd worden. Anderson MacGyver heeft een aantal tools die jou kunnen helpen bepalen wat jou enthousiast maakt. Wat moet ‘op het bureau’ van jouw digitale IT landschap blijven staan, en wat mag opgeruimd worden?

Opschonen van je digitale IT landschap a.d.h.v. bedrijfsactiviteiten

Het begint bij het identificeren van activiteiten die ten grondslag staan aan het bestaan van de organisatie. Zelf gebruik ik hiervoor een multimodale analyse. Vervolgens worden bedrijfsactiviteiten gecodeerd in een viertal kleuren – groen, blauw, oranje en paars – om te bepalen of investeringen in technologie in balans zijn, en waar eventueel investeringen moeten worden gedaan. Bijvoorbeeld, om het ‘bureau’ schoon en werkbaar te houden, moet ik bepalen waar nieuwe capaciteiten gedefinieerd moeten worden, en waar technologie nieuwe producten en services kan helpen bewerkstelligen in plaats van upgrades aan de technologie die omwille verplichting door oplossingsleveranciers worden verplicht.

Gescheiden werelden

De vertaling naar technologie is altijd een wiskundige oefening. Er zijn meerdere wegen te bewandelen. Bijvoorbeeld, zijnde een energieleverancier, kies je ervoor om middels ‘operational excellence’ een reguliere leverancier te worden? Of zet je in op geavanceerde technologie omwille het ondersteunen van je klanten in de energietransitie – customer intimacy? Het product en de sector blijven hetzelfde, maar de onderliggende strategie heeft een significant effect op de organisatie van bedrijfsvoering en IT.

Geen eenduidige oplossing voor alles

Veel van onze klanten hebben historisch gezien een ERP of gelijkwaardig centraal systeem. Traditioneel uitgerold als standaardoplossing, maar met de tijd in toenemende mate gewijzigd en aangevuld. Met andere woorden, het bureau is weer voller en rommeliger geworden. Het mist overzicht, wat het belemmert om op klant- en waardegerichtheid te focussen. 

Wat nu?

Mik op een digitaal IT landschap waarin je de kern afdoende aandacht geeft, maar waar je ook het geheel kan overzien, met passende oplossingen voor de bestaande bedrijfstakken. Geen monolithisch ERP systeem dat (met of zonder de nodige aanpassingen) iedereen ondersteunt in haar taken, maar een degelijke, alomvattende oplossing dat optimale ondersteuning biedt binnen de verschillende takken. Dit kan een enkele applicatie zijn, omringd door geïntegreerde systemen – gelijkwaardig aan hoe de laptop op mijn bureau communiceert met mijn apps en apparaten.

Waarde creëren

Mijn werk bij Anderson MacGyver gaat over het ondersteunen van organisaties en leiders in strategische, operationele en tactische keuzes. Des te meer deze keuzes focus hebben, des te meer waarde wordt gecreëerd. Dit maakt mij erg enthousiast, en dit is waar mijn werkplek optimaal voor moet worden ingericht. Waar nodig, met de hulp van Marie Kondo.

Digitalisering van producten, diensten en operatie kan organisaties aan dubbele groeicijfers helpen. Dat betekent bij grote bedrijven – van retailer, verzekeraar, energiebedrijf tot media-conglomeraat – een extra omzet van tientallen tot wel honderden miljoenen euro’s. Om die waarde er echt uit te kunnen halen is de nodige zelfkennis vereist.

Organisaties staan bij hun pogingen om zich digitaal te ontwikkelen voor de uitdaging om drie kloven te overbruggen: die tussen business en technologie, tussen strategie en operatie en tenslotte tussen exploitatie en exploratie.

Business en technologie moeten in de digitale wereld altijd nauw op elkaar aansluiten. Met Agile werken kun je die coordinatie sterk verbeteren, maar dat werkt doorgaans niet voor het tweede spanningsveld. Wie Agile loslaat op de besturing, mist mogelijk strategische focus. De optimale digitale organisatie weet beide kloven te overbruggen.

Gescheiden werelden

Bij een grote B2C-organisatie waarvoor Anderson MacGyver laatst een opdracht afrondde, komt 38 procent van de omzet uit digitale producten en diensten. Uiteraard werken zij in Agile DevOps-teams, gebruikmakend van externe en interne technologieplatformen. Toch werd er qua verbetering en vernieuwing van de dienstverlening richting klanten onvoldoende snelheid gemaakt.

De strategische besturing bleek duaal: de klantgerichtheid, groeifocus en drive om het beter te doen dan de concurrenten was in de verschillende bedrijfsonderdelen sterk aanwezig, maar de technische mensen werden aangestuurd op dagelijkse performance, continuïteitsborging, security en kostenbesparing. Deze twee werelden kwamen daardoor onvoldoende bij elkaar om de organisatie verder digitaal te kunnen versnellen.

“Business, bestuur en IT moeten meer ‘in sync’ komen. Inzicht in de eigen bedrijfsactiviteiten is daarvoor onontbeerlijk. Wat is de meerwaarde die je als organisatie (voor klanten) levert? Moet je het hebben van een commodity-dienstverlening voor een lage prijs, of zoek je het juist in een exclusieve niche?”

Bedrijfsstrategie opstellen voor een digitale organisatie

Als Anderson MacGyver hebben we ervaring met digitale transformaties in totaal verschillende organisaties en sectoren. Hoewel de insteek en aanpak per geval verschillen, komt de aanvliegroute in de basis op het hetzelfde neer.

Eerst worden alle bedrijfsactiviteiten vanuit strategisch perspectief geclassificeerd op een canvas; het operating model canvas. Per activiteit worden technologie en business op zowel strategisch, coördinerend als uitvoerend niveau verenigd binnen multidisciplinaire teams. Binnen een digitaal volwassen organisatie leveren alle teams een vorm van waarde die in lijn is met de bedrijfsstrategie.

Elke negen tot twaalf maanden communiceer je vanuit de top één centraal thema. Dat geeft een strategische focus bovenop Agile werken in de rest van de organisatie.

Zo overbrug je de kloof op drie gebieden en kun je je écht richten op het leveren van meerwaarde voor klanten, en uiteindelijk voor jezelf. Ongeacht de sector.

Meer weten? Klik op de onderstaande knop voor ons nieuwe whitepaper over multimodaliteit.