Auteur: Ian Jongste

Retail en commercie zijn de afgelopen jaren sterk veranderd. Net als veel andere sectoren ontdekken winkelbedrijven de enorme kracht van hun data-schatten. Tijdens een recente Masterclass for Digital Leaders in IJsselstein kwamen de echte ervaringsdeskundigen aan het woord. Naast de praktijk van Rituals-CDO Martijn van der Zee, plaatste Anderson MacGyver-consultant Cliff de Laat het onderwerp in een breder perspectief. 

Dagvoorzitter Crystal Reijnen trapt de bijeenkomst af met het beroemde voorbeeld van de Amerikaanse supermarktketen Target. Dit bedrijf past al ruim een decennium datamining toe om het gedrag van klanten te analyseren en voorspellende analyses te doen. “Wanneer iemand ballonnen en speelgoed koopt, is waarschijnlijk een kinderverjaardag aanstaande. Target reageert dan met bijvoorbeeld een kortingsbon om de band met de klant te versterken”, aldus de in digitale strategieën gespecialiseerde Product Lead en Management Consultant van Anderson MacGyver. 

Dat diepgaande inzicht in individuele klanten leidde bij een klant in Texas niet tot het gewenste effect. De aankoop van een specifiek merk zeep in combinatie met bepaalde vitaminen leerde het systeem dat zwangerschap in het spel was. De toegezonden felicitatie viel niet in goede aarde bij de vader van de 16-jarige ontvanger. Enkele weken na zijn boze telefoontje belde de man nogmaals. Deze keer om zijn excuses aan te bieden, want hij was inmiddels grootvader geworden. Reijnen: “Target had kennelijk een scherper inzicht in het leven van zijn kleine prinses dan hijzelf.” 

“Als consumenten ervaren we de kracht van data elke dag”, vervolgt zij. “We ontvangen doorlopend gepersonaliseerde aanbiedingen, nemen deel aan loyaliteitsprogramma’s en hebben te dealen met dynamische prijsbepaling. De vraag waar traditionele winkels voor staan is hoe ze kunnen transformeren naar een hedendaagse digitale ervaring. Welke barrières moeten ze daarvoor slechten en welke beslissingen moeten hun digitale leiders maken?” 

Daarover gaat dus de Masterclass in de knusse gehoorzaal van de IJsselsteinse thuisbasis. Alvorens Martijn van der Zee, Chief Digital Officer van Rituals, vertelt over zijn ervaringen in het digitale domein, is het woord aan Cliff de Laat. Voor hij drie jaar geleden bij Anderson MacGyver aantrad als consultant was hij betrokken bij digitale trajecten binnen onder andere de supermarktketens Jumbo en Plus. Sinds ruim een jaar is hij actief als product owner bij Scania Group. 

Innovatiecyclus

Een excellente klantervaring is volgens De Laat cruciaal om klanten aan te trekken en te behouden. Het commerciële domein kenmerkt zich evenwel door een grote mate van verandering, disruptie en technologische innovatie. “Dit alles vereist een andere betrokkenheid vanuit de technologie-afdeling. Meer gefocust op agility dan op de traditionele ondersteuning van het businessproces.” 

De nadruk ligt op time-to-market, op het reageren op veranderende omstandigheden, het creëren van de juiste producten. “Businessuitkomsten zoals omzetgroei en retentie zijn belangrijker dan output in termen van de hoeveelheid geschreven code. Het draait om het mogelijk maken van verandering en het creëren van tevreden teams als aanjager van innovatie.” 

De innovatiecyclus waarmee businesswensen realiteit worden kent vier elementen: ideation, problem, solution & market, en tenslotte delivery. “Samen vormen ze een soort stopwatch”, vertelt De Laat. “De tijd gaat lopen zodra jij je ergens bewust van bent. De tijd stopt wanneer een product of oplossing in gebruik wordt genomen. Je hebt hiermee automatisch een meetinstrument voor je eigen agility in handen.” 

De consultant noemt als voorbeeld de ontwikkeling binnen food retail van vaste prijzen op fysieke etiketten naar geautomatiseerde aanpassing op elektronische labels en kortingen, zoals twee voor de prijs van één. Dankzij digitalisering kunnen inmiddels prijzen variëren op basis van tijdstip, specifieke klanten en de staat van het product. “Verschillende iteraties, die allemaal hebben bijgedragen tot wat nu mogelijk is.” 

Schaalbaarheid

De Laat staat kort stil bij enkele retailtrends. Voorbeelden zijn datagedreven customer engagement, al dan niet AI-gebaseerde personalisering van klantinteracties, een op duurzaamheid gerichte strategie en bedrijfsvoering, eenduidige onmichannel-ervaringen – en het daarbij steeds meer in elkaar overvloeien van online en fysiek. 

Om stappen te kunnen maken speelt op elk van deze terreinen de genoemde innovatiecyclus een rol. Maar vervolgens staan bedrijven voor een ander soort uitdaging: het opschalen van de totstandgekomen oplossing. Cliff de Laat spreekt van een ‘scaling lag’, een rem op de schaalbaarheid die meestal wordt veroorzaakt door een verouderd technologielandschap. Dit verhindert doorgaans dat initiatieven winstgevend worden.

Om dit te doorbreken zijn een aantal principes belangrijk. Op technologiegebied gaat het om API-first, een containerized en op microservices gebaseerde IT-infrastructuur, CI/CD-pipelines met geautomatiseerde deployment en kwaliteitsborging, een gestandaardiseerde integratie-architectuur en een engineering mindset. Daarnaast zijn solide en schaalbaar datamanagement, een performante en geïndustrialiseerde data-architectuur en dito analytics-platformen cruciaal. 

Het begint volgens de Anderson MacGyver-adviseur met een idee en eindigt bij de delivery van waarde op schaal. “Het indrukken van de stopwatch geeft een goede indicatie hoe de, zichzelf steeds weer herhalende, innovatiecyclus functioneert en hoe het gesteld is met de schaalbaarheid binnen een organisatie. Dit geeft tevens handvatten voor verbetering”, aldus De Laat. 

Digital commerce

Martijn van der Zee werkt inmiddels vijf jaar als CDO van Rituals. Daarvoor was hij verantwoordelijk voor de marketing van KLM en Suitsupply. Hij heeft een persoonlijke en professionele passie voor met name de menselijke kant van technologie. “Interessant is dat dezelfde beschikbare digitale technologie overal op verschillende manieren wordt ingezet.” 

Lifestyle-cosmeticamerk Rituals creëert een welhaast ongeëvenaarde en unieke beleving, zowel qua producten als klantreis. Het bedrijf kent niettemin diverse uitdagingen, die verband houden met een vijftal verschuivingen van focus: van Europees naar wereldwijd, van natuurlijk naar duurzaam, van winkel naar omnichannel, van merk naar community, en van beauty naar well-being. 

Het bedrijf bouwt volgens de CDO aan een mondiaal merk via uiteenlopende touch-points: ruim duizend eigen winkels en meer dan drieduizend shops-in-shop, e-commerce, wholesale via derde partijen en travel: verkoop op luchthavens door vliegmaatschappijen en in hotels. “Vanuit digital en technologie proberen we al deze activiteiten zo goed mogelijk te ondersteunen.” 

Ondanks de eigen winst- en verliesrekening en autonomie, moeten deze businessactiviteiten kunnen opschalen binnen het grotere geheel. Daartoe vormt de digitale competentie binnen Rituals, net als IT, marketing en fulfillment, een onderdeel van het fundament. 

Retail-first

Van der Zee: “We zijn een retail-first bedrijf. Hoewel ik deel uitmaak van de groep die werkt aan digitalisering, zeg ik dat met trots.” Online is in zijn ogen namelijk makkelijker dan traditionele retail. “Hoeveel fysieke winkels spreken echt tot de verbeelding? Vergelijk dit nu eens met de nagenoeg onbegrensde mogelijkheden van websites.” 

De relatief moderne en open centrale IT-architectuur van Rituals is een groot voordeel om wereldwijd de band met de klant te versterken. “Wanneer alles in de backend cloud- en SaaS-gebaseerd is en je hebt gekozen voor een geïntegreerd geheel van best-of-breed applicaties, dan is het relatief eenvoudig om daar een mooie frontend aan toe te voegen. Dat is precies wat we in maar liefst dertig landen hebben gedaan.” 

Klantgegevens en transactionele informatie vormen cruciale onderdelen in de data-architectuur, die over alle landen overeenkomstig is. “Wanneer mensen zich met je merk en producten verbonden voelen, geven ze gemakkelijker de opt-in waarmee we het aantal datapunten laten groeien.” De Rituals-klantdatabase groeit snel. De helft van de nieuwkomers komt binnen via de fysieke winkel, de rest via web, app en hierop gerichte campagnes.

Sneeuwbaleffect

Het ‘veroveren’ van nieuwe landen is volgens CDO Martijn van der Zee een sneeuwbaleffect waarbij de gebruikerservaring centraal staat, bijvoorbeeld in de geweldig ingerichte shops. Daaromheen cirkelen drie elementen die de bal laten rollen: digitale touchpoints, datagedreven digitale marketing en aanzetten tot actie. “Wanneer het proces in een land eenmaal draait, wordt het merkbewustzijn vanzelf en de verbondenheid met het merk groter.” 

“Het klinkt paradoxaal, maar een schaalbare centrale opzet is nodig om lokaal zaken te kunnen realiseren: verkoop en klantenservice in de juiste taal en valuta, optimale fulfillment enzovoorts. Omdat we alle opgedane ervaringen telkens in nieuwe markten kunnen toepassen, vindt de uitrol in nieuwe landen steeds sneller plaats.” 

In de vraag- antwoordronde van de bijeenkomst zou Van der Zee later toevoegen dat de lokale stem altijd centraal is vertegenwoordigd om proactief te kunnen reageren op specifieke frontoffice-gerelateerde wensen. Zonder de snelheid geweld aan te doen. 

De verantwoordelijkheid voor dit alles deelt hij met de CTO en CMO van Rituals. “Alleen dan kun je zaken decentraal en toch schaalbaar laten rollen.” Daarvoor is niet het organogram maar samenwerking cruciaal. “Een digitale leider is per defintie een aardig persoon, omdat hij of zij niets kan zonder de support van mensen binnen andere domeinen zoals marketing, IT en supply chain. Onze data leert ons elke dag of we de juiste dingen goed doen.” 

Benchmarken

Dagvoorzitter Crystal Reijnen start de afsluitende vraag- en antwoordsessie met een kwestie voor beide sprekers: wat drijft de omslag van agility naar schaalbaarheid? Volgens Cliff de Laat speelt dit vooral wanneer een nieuw ontwikkelde MVP of andere innovatie erg succesvol en op grotere schaal toegepast wordt. Martijn van der Zee is het ermee eens, al is er geen standaard aanpak of stappenplan. Veel hangt af van de organisatie, de sector en het product. 

Een vraag uit het publiek: wat zijn eigenlijk de KPI‘s voor schaalbaarheid? De Laat: “Het is belangrijk dat je weet hoe concurrenten binnen de sector het doen. Elke organisatie heeft dus een andere behoefte op dit gebied. Je moet ook weten hoeveel tijd en andere middelen je aan de beoogde vernieuwing wilt besteden.” Van der Zee vult aan: “Het is niet eenvoudig om jezelf te benchmarken. Een open oog voor de competitie helpt al enorm om te bepalen waar je ongeveer staat.” 

Wat zijn volgens de Rituals-CDO de belangrijkste architecturele principes voor multichannel-mondialisering? “Een werkelijk open, api-gebaseerde, headless architectuur” antwoordt hij. Daarnaast omarm je bij voorkeur wereldwijd gestandaardiseerde en beschikbare oplossingen, die qua architectuur moeten kunnen samenwerken met de backend. “Dit alles bepaalt in combinatie de snelheid en wendbaarheid aan de voorzijde.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Erik Vuuregge

Als autoliefhebber lees ik met plezier het tijdschrift TopGear. Naast het magazine ben ik potentieel geïnteresseerd in hun evenementen, video’s of eventuele merchandising. Voor de lezers van Margriet of een huis-aan-huiskrant ligt dat mogelijk totaal anders. Bij op zichzelf vergelijkbare producten en diensten kan dus sprake zijn van verschillende waardestromen. Een slimme mix van schaalvoordeel en differentiatie vraagt daarbij om een weldoordachte inrichting van de organisatie. 

Klantwaarde zou hier het primaire uitgangspunt moeten zijn. Wanneer je die goed in het vizier hebt, wordt het namelijk eenvoudiger om datagedreven te kunnen optimaliseren en te besturen, dan bij een traditionele focus op bedrijfsfuncties. Value streams bieden volop handvatten, omdat je alle afzonderlijke stappen die nodig zijn om iets van waarde te kunnen leveren, kunt analyseren. Inclusief monitoring van de uiteindelijk opgeleverde waarde zelf. 

Je doorloopt dan alle opeenvolgende standaardfasen van de klantreis: van awareness, evaluate, purchase, delivery tot service en/of after-sales. Bij elke stap maak je de afweging wat generiek georganiseerd kan worden en waar iets specifieks moet worden ondernomen of ingericht. Bij tijdschriften is het zaak om verschillen en overeenkomsten in kaart te brengen. Dus qua aanbod, abonneevormen, aanpalende activiteiten enzovoorts rondom doelgroepen. En qua ondersteunende functies. 

Ook een energiebedrijf heeft verschillende activiteiten en functies. Naast de gas- en stroomvoorziening kunnen producten en diensten geleverd worden. Denk aan zonnepanelen, laadpalen, warmtepompen, slimme thermostaten. Vaak zijn dit betrekkelijk losstaande, in silo’s georganiseerde waardestromen en processen. Terwijl ondersteunende functies als verkoop, marketing, dienstverlening door hun product-overstijgende karakter heel goed generiek kunnen worden ingericht. 

Veel voordelen

Voor zowel de organisatie als de klant heeft een slimme inrichting veel voordelen. Zowel de energiefirma als een uitgever van tijdschriften hebben bijvoorbeeld door centralisatie van het klantbeeld een veel beter inzicht in de markt, waardoor je deze beter en vollediger kan bedienen. We moeten af van de situatie waarbij afzonderlijke producten en diensten allemaal een eigen Bokito op de apenrots hebben, met een eigen decentraal georganiseerde strategie en aanpak. In plaats van verkokering en eigenbelang moet het leveren van klantwaarde centraal staan. 

Dat bereik je door een matrix-achtige opzet, waarbij je bepaalde zaken bijeen brengt en andere specifiek maakt – bij voorkeur op basis van herbruikbare modules. Product owners of andere verantwoordelijken voor producten en diensten kunnen daarbij beter dan ooit hun eigen keuzes maken en eigenaarschap pakken. Tegelijk profiteren ze van alles wat generiek kan worden ingericht. Dat geldt zowel voor grote als kleine organisaties. 

Inzicht is voor zo’n organisatie- en cultuurverandering fundamenteel. Een grondige analyse van de belangrijkste bedrijfsactiviteiten is een goede start. Vervolgens zorg je dat alle processen, functies, resources en systemen in beeld zijn. Als je bovendien weet aan wie je welke vormen van waarde levert, dan kun je je daar optimaal op inrichten. Onze ervaring als Anderson MacGyver leert dat dit tot aanzienlijk betere resultaten leidt. 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Digitale transformaties en strategieën zouden primair vanuit een waarde-focus ingezet moeten worden. Meer dan om de interne processen en systemen draait het volgens Erik Vuuregge om de onderscheidende waarde voor klanten en het ecosysteem waarin bedrijven opereren. Organisaties ondersteunen bij het co-creëren van hun strategie, dat wordt zijn insteek als nieuwe lead Strategy bij Anderson MacGyver. 

“Laten zien welke vorm van groei en waardeontwikkeling het best bij onze klanten past”, vertelt de in 2019 bij het adviesbureau aangetreden oud-ondernemer. Kort na het afronden van zijn Master Business Informatics aan de Universiteit Utrecht startte hij in 2009 een bedrijf dat oplossingen ontwikkelde voor met name maakbedrijven binnen het MKB. 

“Naast het aansturen van softwareontwikkelaars en andere IT-specialisten gaf ik veel business- en strategie-gerelateerde adviezen”, vertelt hij. “Ik ben ook regelmatig druk geweest met IT en organisatieontwerp, maar mijn hart ligt toch echt aan de waardekant.” Na een Executive MBA aan de Nyenrode Business University en vier jaar als Management Consultant is Erik Vuuregge de nieuwe vaandeldrager van Anderson MacGyvers strategietak. 

Stempel drukken

Vuuregge is niet bang om zijn stempel op het DNA en het gezicht van het Strategy-gilde te drukken. “Ik ben erg te spreken over het werk van mijn voorganger, maar ik hou ervan om grenzen te verleggen. Zo wil ik me bij klanten meer gaan richten op het deel van hun strategie en activiteiten waarmee het geld verdiend wordt. De ondernemende kant van technologie en data dus, die waarde oplevert voor de klant en het ecosysteem.” 

“Wat mij betreft beschouwen we de bestaande corporate strategie van onze klanten daarbij niet langer als het vanzelfsprekende startpunt van een intern verandertraject. Als adviesfirma kunnen we nog meer het verschil maken als we meedenken hoe organisaties zich in het digitale tijdperk kunnen onderscheiden. Daarmee krijgen we wellicht ook nieuwe gesprekspartners. Naast de CIO zullen we dan vaker aan tafel zitten met CEO en CDO.” 

Het gedachtengoed, het intellectuele eigendom van Anderson MacGyver blijft leidend. “We hanteren bij alle trajecten onze beproefde modellen en concepten, zoals de multimodale analyse en het operating model canvas. Die we zullen blijven inzetten en doorontwikkelen. Ik wil dat alles overigens wel graag praktisch toepasbaar houden. Mijn achtergrond als ondernemer speelt hier vast een rol. Ik liet directies van klanten zien hoe ze slimmer konden opereren, hun klanten beter bedienen en de omzet verhogen. Nog steeds bekijk ik organisaties voornamelijk door deze bril.” 

Creativiteit

Daarnaast kun je strategie volgens de nieuwe Guild Lead Strategy niet los zien van creativiteit: “Nadenken over de toekomst, scenario’s en roadmaps ontwikkelen, voortdurend zoeken naar verbetering en nieuwe kansen. Daar hoort ook een duidelijke en oprechte ‘purpose’ en een scherp beeld van de waarde binnen het ecosysteem bij.” 

Dit alles komt tot uiting bij een groot energiebedrijf waarvoor Anderson MacGyver werkt. “Hun purpose is het ondersteunen van mensen en bedrijven bij de energietransitie en bijdragen aan het tegengaan van klimaatverandering. Daarnaast is er een duidelijke waardepropositie die in lijn is met de hogere doelen, namelijk duurzaam opgewekte energie leveren. Data en digitalisering maken ook hier nieuwe producten en bedrijfsmodellen mogelijk.” 

Bedrijfsactiviteiten en operatie hebben als uiteindelijke doel het leveren van waarde. De analytische en resultaatgerichte Vuuregge helpt bij het uitzoeken en beargumenteren van de strategische focus. Daarna stopt het voor hem en komen andere vormen van dienstverlening in beeld – al dan niet geleverd door Anderson MacGyver. “Begrijp me niet verkeerd: ik vind zaken als enterprise architectuur, IT en sourcingvraagstukken heel interessant, maar ik kies graag voor een andere vorm van focus en verdieping.” 

Vruchtbare aanpak

“Het gaat mij echt om de waarde voor het bedrijf, de klant en het ecosysteem. Dat doe ik in nauwe samenwerking met collega Management Consultants Gert Jan Oelderik en Tomas van Woerkom. Uiteraard kunnen we een beroep doen op een volledig team van andere specialisten.” 

Een voorbeeld van een vruchtbare aanpak is Vital Innovation, een bedrijf dat zich op basis van een digital twin van de leefomgeving ontpopt als platform voor duurzame huisvesting. “We hebben directie en aandeelhouders geholpen bij het maken van strategische keuzes voor de toekomst. Dit traject omvatte een verkenning van het ecosysteem waarbinnen het bedrijf opereert – met behulp van ons value web en het operating model canvas. Daarnaast hebben we een voorstel gedaan voor de invulling van de IT-architectuur.” 

“Onze benadering kenmerkt zich door eenvoud en elegantie, op basis van een beproefde maar zich steeds verder ontwikkelende methode”, vervolgt Erik Vuuregge. “Binnen het strategiedomein is daar intern de afgelopen jaren heel hard aan gewerkt. Inmiddels kunnen we hier met een gerust hart mee naar buiten treden. Dat is mij door onze groepsdirectie overigens expliciet gevraagd. Ik krijg als dus echt alle ruimte.” 

Door Onno Wasser

Het onderwijs personaliseert dankzij technologische vooruitgang langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Nieuwe partijen eisen op basis van digitale platformen een deel van de markt op met moderne online en offline leerconcepten. Traditionele universiteiten en hogescholen zullen zowel organisatorisch, procesmatig als qua IT veranderingen moeten doorvoeren om hierin mee te kunnen bewegen. Anderson MacGyver helpt deze instellingen de juiste keuzes te maken. 

Zoals elke sector heeft ook het onderwijs te maken met een veranderende maatschappelijke en economische dynamiek. Universiteiten en hogescholen moeten efficiënt, snel, wendbaar en schaalbaar meebewegen met de marktontwikkelingen. De brede digitalisering leidt tot veranderende behoeften bij studenten en andere stakeholders, waarop moet worden ingespeeld en geanticipeerd. De journey van de klant enerzijds, de student, moet centraal komen te staan. Anderzijds ook de journey van de medewerkers, de onderzoekers en niet te vergeten de staf. De student en de onderzoeker eisen fit-for-purpose ondersteuning, de staf vraagt om goed werkbare technologie om hun werk effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. 

Bij Hogeschool Utrecht (HU) is met oog op deze ontwikkelingen al enige jaren geleden een digitaliseringsambitie geformuleerd, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. “Bij alles wat we aanpakken vragen we ons af hoe dit de student of docent gemakkelijker maakt”, zegt de voor de digitalisering verantwoordelijke Ellen Schuurink.“ De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.” 

Bewegingsvrijheid

Veel organisaties in het hoger onderwijs zijn echter beperkt in hun bewegingsvrijheid door de nalatenschap van verouderde technologie en de in de historie opgebouwde specificiteit in de processen en de IT. Daarnaast staan de deels decentrale governance en verplichte aanbesteding een voortvarende aanpak in de weg. De vraag is: hoe zorgen traditionele instellingen in het hoger onderwijs ervoor dat ze toch wendbaar kunnen meebewegen? 

De coronapandemie heeft de urgentie nog eens extra benadrukt. “Het is nog zichtbaarder geworden hoe belangrijk digitalisering is”, aldus Ronald Stolk, Directeur Center for Information Technology (CIT) en CIO van Rijksuniversiteit Groningen. “We drijven steeds meer op IT. Vanuit een traditionele structuur ben je veel te traag om dat snel en adequaat te ondersteunen. Je moet daarom verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen: mensen moeten tot zekere hoogte in samenspraak met de IT-consultants zelf beslissingen kunnen nemen.” 

Fit for future

In deze veranderende dynamiek is een ‘fit for future’ inrichting van de IT cruciaal: een stabiele basis die tegelijk flexibel genoeg is om klantgericht te kunnen innoveren. Anders dan vaak wordt gedacht vormt de technologie niet het startpunt van zo’n transitie. In tegendeel: je kunt pas vanuit de samenhang nadenken over een passende IT wanneer bedrijfsactiviteiten, operatie en organisatie tegen het licht zijn gehouden. Elk onderdeel vraagt namelijk om een passende ondersteuning. 

Digitale transformaties blijven niet beperkt tot het moderniseren van de bestaande IT. “Een dergelijk fundamenteel veranderproces is sterk multidisciplinair”, zegt Rob van den Wijngaard, directeur Administrative Shared Service Center (ASSC) van Universiteit Leiden. “Als je binnen het ene domein aan een touwtje trekt, dan gaat het onherroepelijk elders meebewegen. Met name de HR-component is heel belangrijk en wordt nogal eens over het hoofd gezien.” 

De directeur ASSC propageert een multidisciplinaire benadering waarin aspecten zoals mens en cultuur, processen, management & organisatie, klantinteractie en informatietechnologie worden meegenomen. Verandering wordt daarmee altijd ingebed in het grote geheel. 

Uniformiteit

Die holistische kijk was het uitgangspunt van de analyse die Anderson MacGyver bij zowel Hogeschool Utrecht als de genoemde twee universiteiten uitvoerde. In Leiden werden daarbij alle belangrijke activiteiten en stakeholders betrokken: directies van de functionele domeinen als HR, finance en IT. Plus de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement. “Het resultaat is een breed gedragen en gedreven rapport en vervolgtraject”, aldus ASSC-directeur Van den Wijngaard. 

Het rapport van Anderson MacGyver bevestigt dat je voor veel basisactiviteiten kunt volstaan met uniforme processen en oplossingen. “Je kunt daarmee bijvoorbeeld in het HR-domein profiteren van cloudgebaseerde platformen zoals Workday of SuccesFactors, die als ‘industry standard’ specifiek voor het hoger onderwijs of een ander sector zijn ontwikkeld.” 

Veel energie vloeide echter weg naar onvoldoende uniforme en geharmoniseerde basisactiviteiten. Wanneer je dat aanpakt, kunnen mensen meer tijd en energie stoppen in zaken waarmee de universiteit het verschil maakt. Van den Wijngaard: “Tachtig procent van alle zaken kun je strak en zo gestandaardiseerd mogelijk inrichten. Voor de resterende twintig procent lever je maatwerk of specifieke oplossingen, waarmee je als universiteit het verschil maakt.” 

Afweging maken

Anderson MacGyver helpt die afweging tussen ‘uniform’ en ‘specifiek’ te maken. Voor ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals finance, HR en inkoop wil je de automatisering liefst één keer goed en op een uniforme manier inregelen om er vervolgens weinig omkijken naar te hebben. Qua aandacht – en dus capaciteit en budgetten – kan dan de focus worden gelegd op het ondersteunen van de primaire, veelal op de klant, de onderzoeker en andere eindgebruikers gerichte activiteiten. 

De beschikbare technologie om de uniform ingeregelde processen te ondersteunen zijn veelal pakketoplossingen, meer geïntegreerde platformen zoals ERP-suites dan wel best-of-breed applicaties voor bijvoorbeeld debiteurenbeheer, factuurscanning en -matching of inkoopondersteuning. Die pakketten bieden in principe in de standaard prima passende functionaliteit. Processen dienen hierop te worden aangepast in plaats van de systemen met maatwerk aan te passen op die processen.

Optimalisering

Manager Digitalisering Bedrijfsvoering Ellen Schuurink en haar HU-collega’s werden door Anderson MacGyver geholpen in het ERP-domein: een traject rond de optimalisering van de basisadministratie. “Door het totale werkproces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld, inclusief de aanpalende financiële processen en systemen.” 

Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven. Schuurink geeft een voorbeeld: “Voor ons is een contractstudent – die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland.” 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Transformatie

Ronald Stolk is sinds 2017 verantwoordelijk voor alle IT-gerelateerde zaken van de Rijksuniversiteit Groningen. Naast de kantoorautomatisering, gericht op onder andere HR, financiën en facilitaire zaken, is er de ondersteuning van de domeinen onderzoek en onderwijs. De grootte en diversiteit van de organisatie stelt Stolk – tevens professor klinische epidemiologie – en de zijnen voor de nodige uitdagingen als het gaat om een veilige, performante, beschikbare en passende IT-ondersteuning. 

“Bij universiteiten werken heel bijzondere en belangrijke mensen”, aldus de Directeur CIT en CIO. “Ze ontdekken mooie dingen voor de samenleving. Daarbij wordt nogal eens de grenzen opgezocht: eigen oplossingen bouwen voor onderzoek, zaken uitvinden. Die docenten en onderzoekers zijn onderdeel van een van de elf faculteiten, die allemaal anders georganiseerd zijn en dus een zekere mate van autonomie hebben. Ze hebben dus hun eigen wensen ten aanzien van dezelfde centrale IT-dienst.” 

Governance

Anderson MacGyver heeft geholpen om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. De vijf jaar geleden ingezette Agile-transformatie is daarbij ‘door-geëxerceerd’ om vragen en verzoeken eenvoudig te kunnen vertalen naar de best passende oplossingen. Stolk: “De optimale governance is overzichtelijk met vlakken en kleuren gevisualiseerd. Er wordt bovendien onderscheid gemaakt tussen IT-ondersteuning die je kunt uniformeren en IT waarmee je je als Rijksuniversiteit Groningen echt onderscheidt.” 

Zo is onlangs een tonnen kostende, vanuit het decentrale onderzoeksbudget gefinancierde rekencluster in de infrastructuur opgenomen. “Soms is sprake van een grijs gebied, dan draait ergens een server onder een bureau of in een bezemkast. Dan heb je qua governance dus een uitdaging. Het traject van Anderson MacGyver heeft ons geleerd hoe je die zaken het beste kunt duiden en aanpassen.” 

In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan, vult HU’s Ellen Schuurink aan. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Edwin Wieringa

Ik wil het toch nog een keer hebben over digitale transformaties. Een veelgebruikt maar lastig begrip, niet in de laatste plaats omdat het multi-interpretabel is. Gaat het over IT, business of strategie? Hebben we het over de vervanging of modernisering van grote ERP-systemen, over digitalisering van bestaande (business)activiteiten en interactie met klanten of speelt de beweging vooral op strategisch-bestuurlijk niveau?

Naast het feit dat digitale transformaties meestal over alle genoemde domeinen en oplossingen spelen, is nog een ander ding zeker: het draait niet om de gelikte PowerPoint-presentaties die je zo vaak tegenkomt – op congressen, bij IT-leveranciers en ja, ook bij consultants. Natuurlijk, het hoort er allemaal bij. Maar meer dan het formuleren van een visie draait het bij transformaties om de vraag hoe je de implementatie in de praktijk kan realiseren. 

Dat blijkt een stuk lastiger. Je moet dan de PowerPoint bij wijze van spreken vertalen naar Excel en naar een plan om zaken iteratief, in kortcyclische stappen te implementeren. Liefst volgens een beproefde methode en aanpak. Om dat voor klanten structureel te kunnen realiseren zijn wij als strategische adviseurs ook door een verandertraject gegaan: van handwerk naar het ‘productizen’ van onze methoden, modellen en aanpak. Klanten zitten daarbij veel meer zelf in de bestuurdersstoel en aan de knoppen. 

Perspectieven

Kenmerkend voor Anderson MacGyver is dat digitale transformaties door ons altijd worden bezien vanuit verschillende perspectieven: klantperspectief, bedrijfsactiviteiten, organisatie, architectuur, technologie en niet te vergeten de data die door dit alles heen stroomt. Daarbij lopen klanten van oudsher onder begeleiding door een beproefd traject van modellen, methodes – inclusief vergelijkingsmateriaal, best practices enzovoorts. Feitelijk is dit ons intellectuele eigendom. 

Zo’n traject gaat veel verder dan alleen mooie woorden ondersteund door dito plaatjes, maar biedt praktische handvatten voor implementatie. Desgewenst ook hands-on ondersteuning. Door middel van de genoemde productizing willen we de klant in staat stellen om meer stappen in dit proces zelf te doen. De data die tijdens zo’n (gedeeltelijk) self-service traject wordt gegenereerd, wordt gebruikt als sector-specifieke benchmark of andere vorm van referentie. Die informatie zal gaandeweg steeds rijker worden, waardoor organisaties nog trefzekerder kunnen transformeren. Ook de methode zelf zal hierdoor verbeteren. 

Niet alleen advies

Nogmaals: het begint allemaal met een breed gedragen beeld van de organisatie en gezamenlijke stip op de horizon. Om dat helder te krijgen bieden we als Anderson MacGyver uiteraard de vertrouwde persoonlijke advisering door de beste mensen, waarbij vreemde ogen soms dwingen waardoor zaken net wat sneller op gang komen of opgepakt worden. En daarbij zetten we nu ook producten in op basis van dezelfde tools, raamwerken, methodes en visie, die onze klanten zelf kunnen gebruiken. 

In beide gevallen levert dat in zeer korte tijd overzicht op, inclusief een gedetailleerde roadmap om te komen waar je heen wilt. Qua benodigde capabilities, organisatiestructuur, IT-oplossingen, architectuur, datahuishouding en meer. Zonder spraakverwarring, omdat iedereen ‘ziet’ waar het over gaat. Zo wordt PowerPoint langzaam maar zeker werkelijkheid.

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

David Jongste is sinds kort aangetreden als Director Benelux van Anderson MacGyver. De carrièrestap van de sinds 2014 jaar bij de adviesfirma werkzame consultant houdt verband met de verdere internationale expansie en ontwikkeling. Met kantoren in Duitsland en Zweden werkt Anderson MacGyver inmiddels op basis van een regiostructuur. Jongste zwaaide naast zijn advieswerk al enige tijd de scepter over marketing en sales. 

De nieuwe structuur en daarmee grotere autonomie voor de drie Europese regio’s maakt het voor Anderson MacGyver gemakkelijker om op te schalen. Waar oprichters Gerard Wijers en Rik Bijmholt zich nu kunnen richten op de grote lijnen, kunnen de landen hun eigen groei en ontwikkeling managen. “Onze consultants zullen daarbij meer dan ooit vanuit de centrale visie worden ondersteund bij het hanteren van de concepten, modellen en werkwijzen van Anderson MacGyver”, stelt Jongste. “We gaan onze consultancykennis nog steviger verankeren.” 

 Jongste benadrukt dat zijn aanstelling als leider van de Benelux-organisatie niet tot een verandering van koers zal leiden. “We zijn als Anderson MacGyver succesvol door een herkenbare, in de praktijk bewezen visie en aanpak. Onze familiaire, mens- en inhoudgedreven cultuur wordt door klanten en medewerkers als bijzonder plezierig ervaren. Dat gaan we dus niet veranderen – we gaan het juist nog verder ontwikkelen.” 

Productizen

Kenmerkend voor Anderson MacGyver is dat digitale transformaties bij klanten worden aangevlogen vanuit een holistisch perspectief, waarbij bedrijfsactiviteiten, organisatie, architectuur, IT en data worden meegenomen. Naast maatwerk-consultancy werkt de internationale adviesfirma aan het ‘productizen’ van het intellectuele eigendom. Onder meer door de ontwikkeling van INOX, specifieke software tooling waarmee klanten in staat zijn om de ingezette digitale koers te bestendigen. Voor dat laatste werkt men samen met externe partners. 

 Volgens David Jongste heeft de internationalisering een gunstig effect op het thought leadership en daarmee de ondersteuning van klanten. “Door toepassing van onze modellen in uiteenlopende culturele en economische settings, wordt onze aanpak steeds krachtiger, rijker en weerbaarder. Dat geldt ook voor onze mensen. Tegelijk zullen we altijd vasthouden aan kernwaarden als technologie-gedreven mensenbedrijf: gepassioneerd, authentiek, impactful binnen een familie-achtige sfeer.” 

Voedingsbodem

Doelstellingen van Anderson MacGyver zijn de ontwikkeling van mensen en het intellectuele eigendom, het laten groeien van het team van consultants. “Dit vormt een voedingsbodem voor nieuwe energie, inzichten en impact bij klanten. We ondersteunen organisaties bij hun doelstellingen: het beter bedienen van klanten, andere manieren van werken mogelijk maken, producten ontwikkelen en in de markt zetten.” 

Anderson MacGyver staat bij de organisaties die men bedient vaak voor complexe vraagstukken. “Het gaat er veelal om zaken in essentie te doorgronden, patronen te doorbreken en mensen bij elkaar te brengen”, aldus de nieuwe Director Benelux. “Wanneer dat lukt leveren we die substantiële, impactvolle bijdrage.” 

 Het streven is om als Anderson MacGyver in 2030 qua naam en impact internationaal aan de top te staan. “Die ambitie draait vooral om de weg erheen en om de mensen met wie we die reis maken. Samenwerken, interessante dingen meemaken. Moeilijke momenten overwinnen door met elkaar te reflecteren op wat we doen, hoe we zaken kunnen ombuigen. Maar ook door rond onze klanten teams te vormen en het echt samen te doen, co-creëren en successen te vieren.” 

Sensitiviteit

David Jongste brengt hiertoe een combinatie van talenten en ervaringen mee: consultant, informatiemanager, teamleider, bedrijfskundige – sensitief voor sfeer en sentimenten. “Ik doe de dingen die bij mij passen en waar ik voor sta. Als Director Benelux mag ik bijdragen aan het op orde houden van ons fundament. Daarmee creëren we ruimte voor nieuwe inzichten en verdere ontwikkeling. Alles vanuit mijn en onze kernwaarden.” 

Succes is vaak een samenspel van tenminste vier factoren: teamplay, strategie, data en impact. Dat geldt zowel voor grote digitale transformaties als binnen de topsport. In deze serie artikelen gaan management consultants van Anderson MacGyver in gesprek met meervoudig roeikampioen Lisa Bruijnincx. In deze tweede aflevering praat Edwin Wieringa, Guild Lead Organization en Management Consultant, met haar over de waarde van een goede teamgeest. 

In de dubbeltwee roeide Lisa Bruijnincx steevast met Fien van Westreenen, met wie ze in 2019 goud won op het WK. Toen haar vaste roeimaatje dit jaar wat anders ging doen, switchte ze naar de dubbelvier: nieuw qua setting en qua team met uiteenlopende ervaringen, achtergronden en karakters. De uitdaging is dit allemaal optimaal en resultaatgericht samen te brengen. Teamplay speelt daarbij een fundamentele rol, net als binnen organisaties. 

“Praktisch vanaf het begin heb ik met Fien geroeid”, vertelt ze. “Wij zijn redelijke tegenpolen, waardoor we elkaar goed aanvulden. Ik vond het eerst wel lastig dat ze er niet bij was. Ik kon bijvoorbeeld tijdens de training al aan haar schouders zien hoe ze zich voelde. Dat is in een nieuw team wel even zoeken. De onderlinge match kost even tijd, maar het is gelukt.” Het viertal werd deze zomer eerste op het WK onder 23 in het Italiaanse Varese. 

Edwin Wieringa: “Toch nog even over je oude roeimaat: in welk opzicht verschilden jullie zo en hoe gingen jullie daarmee om?” Bruijnincx: “Fien en ik zijn als 17-jarigen samen gaan roeien en op die leeftijd deal je anders met problemen dan wanneer je 21 bent. Aanvankelijk was ik verlegener en terughoudender. We gingen allebei anders om met bijvoorbeeld een slechte trainingsdag.” 

“In het begin zochten we vooral naar onze overeenkomsten en probeerden we op diverse punten naar elkaar toe te groeien. Een goeie coach leerde ons te accepteren dat niemand er hetzelfde in staat. Hij liet ons zien wanneer een ander ruimte nodig heeft, of dat je juist iets samen moet doen. Daarmee zet je elkaar in de gewenste kracht.” 

“Als ik stress heb voor een wedstrijd, dan wil ik bijvoorbeeld praten. Maakt niet uit waarover, ik móet die spanning kwijt. Terwijl Fien en veel andere mensen juist in zichzelf duiken. Dat matcht op zo’n moment niet en dat moet je erkennen. Ik moet dan iemand anders zoeken om tegen te praten en zij zoekt een rustig plekje op.” 

Heftige periode 

Anderson MacGyver-consultant Edwin Wieringa wil weten of ze deze ervaring meeneemt naar de dubbelvier, waarin zij en slagroeister Femke Paulis de ervaren krachten zijn, en Vera Sneijders en Willemijn Mulder juist jonger en groener. Terwijl er niet veel tijd was om te trainen. 

“We hadden een kleine twee maanden: een korte en heftige periode, waarin we elkaar heel snel heel goed leerden kennen. Ook wij gingen allemaal anders met spanning om. Ik ben zelf intussen wat uitgesprokener en ook sterk oplossingsgericht. Omdat we niet allemaal hetzelfde zijn, moet je elkaar de ruimte geven en erop vertrouwen dat uiteindelijk iedereen de vereiste 110 procent inzet geeft.” 

Is het voor het evenwicht een voordeel dat je twee minder ervaren mensen in de boot hebt? “Zeker. We hadden ook een goede mix qua onbevangenheid. Aan de ene kant dromen over dingen die mogelijk zijn, anderzijds realisme en resultaatgerichtheid. Qua balans werkte dat perfect. Nu is daar bij de samenstelling natuurlijk naar gekeken: of het allemaal past qua roeiprestaties en karakters.” 

Bij Anderson MacGyver werkt dat in grote lijnen ook zo. Het begint bij het vraagstuk: betreft het een kwestie rond strategie, technologie, data of iets organisatorisch? “Daar hebben we verschillende disciplines voor. Zeker de wat meer senior medewerkers hebben echt hun specialisme, zij brengen dat over op de minder ervaren mensen. Tezamen vormen ze de optimale mix. Dat is een duidelijke parallel met topsport.” 

Optimale rolverdeling 

Daarnaast gaat het volgens Edwin Wieringa om aanvullende karakters: een feitengericht persoon zet je naast iemand die kijkt naar de grote lijnen. Een analyticus is een goede aanvulling op een op de relatie gerichte man of vrouw. “Voor die rolverdeling en match met de opdrachtgever hebben we intern handige hulpmiddelen, zoals de Myers-Briggs type-indicator. Maar vertel: welke mensen spelen in jullie team nog meer een rol?” 

Lisa Bruijnincx: “De dubbelvier kent twee coaches. De een richt zich vooral op het gevoel, de ander op de harde aspecten en de analyse. Deze coaches nemen samen de finale beslissing over wanneer te trainen of juist te rusten en wat er tijdens de training moet gebeuren. Wie er precies in de boot zitten bepaalt de bondscoach.” 

Ze spreekt over deze verdeling als een ‘beschermende ring’ en ‘veilige teamomgeving’. Wanneer één coach of leidinggevende de rollen van coördinator, coach en beoordelaar moet verenigen, kan immers onveiligheid ontstaan. “Je kunt dan worden afgerekend op wat je deelt, waardoor je geremd wordt om je te uiten. Of je wordt juist milder beoordeeld, omdat de coach je goed kent. Wanneer je meerdere mensen betrekt, en je ook nog eens stuurt op data, worden conclusies en oordelen objectiever.” 

Tussentijds evalueren 

Wieringa vraagt zich af of ze dit organisaties zou aanbevelen: duidelijkheid over de rolverdeling en invloed. Bruijnincx: “Ik heb weinig met hiërarchie, maar die veiligheid is wel heel belangrijk. Wie heel moe was, kon een vertrouwelijk gesprek met een van de coaches voeren, die vervolgens samen het schema konden aanpassen. Omdat er ruimte was om soms een stap terug te doen verschenen we allemaal topfit aan de start.” 

Anderson MacGyver houdt bij klanten regelmatige evaluaties om te peilen hoe iedereen erin zit. Wieringa: “Met Agile werken beleg je verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie: eigenaarschap, betrokkenheid en gedragen beslissingen binnen teams. Dat werkt bewezen beter, al is het bij grotere organisaties wel lastiger, omdat de individuele invloed soms minder duidelijk is. Dan moet je zorgen dat de organisatie als geheel werkt. Zie jij dat ook, heb je tips?” 

“Als teams en organisaties te groot worden, stoppen mensen soms met communiceren”, antwoordt Bruijnincx. “Dan worden niet langer alle individuele dromen gedeeld. Als het doel een medaille is, en iedereen denkt daarbij aan een andere kleur, dan is er geen gedeelde focus. Mijn advies is de dromen altijd uit te spreken, al is dat soms spannend. Waar het om draait is dat uiteindelijk iedereen die genoemde 110 procent geeft om het gedeelde doel te bereiken.” 

In de adviespraktijk visualiseert één plaat of statement vaak waar we op een zeker moment in de tijd concreet willen staan. Edwin Wieringa: “Dan creëer je directe bonding.” Lisa Bruijnincx beaamt: “Het doel ‘out in the open’ is een mooie manier om een band te scheppen. Dan kun je elkaar erop aanspreken of je twijfels uiten. Het maakt dat je letterlijk in hetzelfde schuitje zit.”

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Marcel Krom stond als CIO van PostNL aan de basis van een succesvolle transformatie naar een digitale onderneming. Hij was de drijvende kracht achter technologische oplossingen voor het optimaliseren van (keten)processen en klantbeleving. Na bijna dertien jaar CIO-schap gaat hij parttime aan de slag als consultant. Gerard Wijers, directeur en medeoprichter van Anderson MacGyver, en Marcel Krom vertellen over het waarom, wat en hoe van deze samenwerking. 

“Zo’n besluit neem je niet zomaar”, vertelt de oud-CIO over de carrièreswitch. “PostNL is een mooi bedrijf met geweldige mensen. Ik had het daar zeker nog een paar jaar tot mijn pensioen kunnen volhouden. Dan zou mijn afscheidsrede vooral over PostNL zijn gegaan, terwijl ik vaak genoeg buiten de bedrijfsmuren kwam om te weten dat er meer is. Om dat allemaal te kunnen ontdekken en verkennen had ik vrijheid en tijd nodig. Ik heb vervolgens een vertrekdatum geprikt, die twee keer is uitgesteld. Het duurde namelijk even voor mijn opvolger gevonden werd en ik wilde alles goed overdragen.” 

Krom koos bewust niet voor een nieuwe CIO-rol, want dan zou hij wederom langdurig in één domein zitten. Hij wil zich breder ontwikkelen, ervaringen opdoen in verschillende industrieën en functies. “Als CIO ben je naast de digitale bedrijfsstrategie ook 7×24 uur operationeel verantwoordelijk. Als de IT het niet doet, werkt namelijk niets meer. Wanneer je duizend systemen hebt, en die hebben allemaal drie keer per jaar een probleem, dan weet je dat je continu te maken hebt met operationele sores.” 

Vertaling maken

Hij wilde meer tijd voor het creatieve deel: vanuit de bedrijfsactiviteiten de vertaling maken naar de enterprise architectuur en vervolgens de IT-architectuur. Digitale transformaties beginnen wat hem betreft bij de business en eindigen via het operating model bij IT. Die drie pijlers komen als het goed is samen in de architectuur. “Dat vormt voor mij de kern”, aldus Krom, die voor zijn aanstelling als CIO ruim tien jaar leidende posities had bij de in klantcontact gespecialiseerde PostNL-dochter Cendris. 

Vervolgens is hij aftastende gesprekken gaan voeren met diverse consultancypartijen. “Dan kom je al snel voor de afweging: in Nederland of internationaal? Ik voelde er sowieso weinig voor om voortdurend in een vliegtuig te zitten. Maar ook: sluiten de cultuur en de methodiek aan bij mijn eigen opvattingen? Ik wilde twee dagen per week als adviseur gaan werken om daarnaast genoeg tijd te hebben voor andere activiteiten.” Krom is sinds 2020 commissaris bij Facilicom Group. 

“Marcel belde me vorig najaar dat hij ging stoppen”, vertelt Gerard Wijers van Anderson MacGyver. “Wij stonden op zijn shortlist en hij was benieuwd hoe het bij ons werkte. Consultants komen hier bij voorkeur in vaste dienst, met oog op onze zelf ontwikkelde aanpak en concepten – ons intellectuele eigendom. Aansluiten als associate kan in specifieke gevallen. Maar iedereen volgt hetzelfde opleidingsprogramma, doet mee met inhoudelijke overleggen, trainingen, teambuilding-initiatieven enzovoorts. Ongeacht iemands achtergrond, competenties of rol.” Die duidelijkheid sprak Krom wel aan. “Het is een groot voordeel dat we binnen PostNL nauw en plezierig hebben samengewerkt.” 

Juiste match 

Anderson MacGyver bleek inderdaad de juiste match, zo vertelt de oud-CIO. “We kennen inderdaad elkaar al langer. Ze hebben goed doordachte modellen en standaardaanpakken voor succesvolle digitale transformaties. Denk aan het Operating Model Canvas en de multimodale analyse om operatie en IT optimaal af te stemmen op de business. Of het Value Web, dat inzicht geeft in de toegevoegde waarde van een organisatie binnen een markt of ecosysteem. Anderson MacGyver is bovendien niet zo groot, menselijk en met beide benen op de grond.” 

Los van het gedachtegoed en de methoden heeft het zich internationaal ontwikkelende adviesbedrijf inderdaad een kenmerkende signatuur: familiair, authentiek, gepassioneerd en vastbesloten impact te hebben voor klanten. Wijers: “Dat past goed bij Marcel. Hij is bij uitstek iemand die in een goede sfeer voorwaarts wil. Daarnaast heeft hij gezien dat we alleen met de beste mensen werken. Dat is een jas die past en goed voelt, zowel voor hem als voor ons.” 

De helft van zijn tijd doet Marcel Krom andersoortig werk; zaken die niet per definitie passen bij de strategie en activiteiten van Anderson MacGyver. Bijvoorbeeld in een land of gebied waar men niet actief is of iets binnen een totaal ander domein. “Waar mogelijk zal ik altijd iets samen met Anderson MacGyver of andere partijen doen. Zelf kan je misschien wel snel denken – die kant moet het op – maar alleen kom je niet ver. Samenwerking en het verbinden van bedrijven zorgt voor snelheid en maakt het schaalbaar.” 

Binnen Anderson MacGyver heeft de CIO of the Year van 2020 geen aparte status of rol, maar is op 1 september van dit jaar ‘gewoon’ gestart als associate. “We hebben afgelopen zomer samen een traject gedaan en dat ging vlekkeloos. We laten het zich allemaal organisch ontwikkelen. Creatiever, minder operationeel en in verschillende omgevingen.” 

Organisch ontwikkelen 

Gerard Wijers: “Dat Marcel zich bij ons heeft aangesloten zegt wel iets over waar we staan als bedrijf. Hij is een van de bekendste en hoogst aangeschreven CIO’s. Naast zijn statuur heeft hij een sterke persoonlijkheid. Als mens en als professional kan hij ons veel brengen. We zijn superblij en trots dat Marcel voor ons gekozen heeft. Onze impact bij klanten wordt met zijn kennis en ervaring nog groter.” 

Anderson MacGyver blijft trouw aan de beproefde modellen en methoden waarmee uitdagende puzzels voor klanten worden opgelost. “Dat doen we doorgaans in samenspraak, met zorgvuldig samengestelde teams en met oog voor zowel de businessactiviteiten, het operating model als de IT-architectuur”, aldus de directeur en medeoprichter. 

“We staan aan de top als het gaat om digitale strategieën en transformaties. We werken voor klanten als Leaseplan, PostNL, Eneco en andere grote Nederlandse bedrijven. In de Nordics adviseren we onder meer Scania. Vaak adviseren we bij trajecten die enorme ingrepen en investeringen vragen. Ook kleine klanten vinden we interessant. Het belangrijkste is dat we onze creativiteit en ons vakmanschap kwijt kunnen.” 

Mens en planeet

Bij PostNL draaide de transformatie in de basis om het bedrijf bestand te maken tegen veranderingen. Gezien de cruciale rol was dat een economisch en maatschappelijk zeer zinvolle ambitie. “Je merkte dat aan de betrokkenheid en energie bij mensen die bij PostNL werken”, vertelt Marcel Krom. “Iedereen wilde laten zien dat deze enorme transformatie mogelijk was. Voor zulke opdrachten wil ik meer de gelegenheid hebben. Weten wat er speelt, en weten wat er moet veranderen, met oog voor de mens en planeet.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.

Dankzij technologische vooruitgang personaliseert het onderwijs langs de principes ‘any time, any place, any path, any space’. Ook universiteiten en hogescholen zullen moderne online- en offline-leerconcepten aanbieden. Voor de benodigde flexibiliteit, schaalbaarheid en gebruikerservaringen is een passende IT-infrastructuur nodig die dit optimaal faciliteert. Vanuit onze adviespraktijk in de onderwijssector presenteren wij de visie op deze thematiek zoals gezien door aantal van onze klanten. Deze week het woord aan Ellen Schuurink, Manager Digitale Bedrijfsvoering van de Hogeschool Utrecht.

‘De samenhang in beeld’

Ellen Schuurink werkt sinds 2016 voor Hogeschool Utrecht (HU). Gestart als Manager Digitale Leeromgeving en Digitale Onderzoeksomgeving legde ze de verbinding tussen didactiek en IT. Speerpunt was destijds de nieuw geformuleerde digitaliseringsambitie, onder meer gericht op gepersonaliseerd onderwijs. Agile, DevOps en low-code ontwikkeling waren belangrijke hulpmiddelen bij de verwezenlijking.  

Als Manager Digitalisering Bedrijfsvoering geeft ze inmiddels vorm aan de volgende slag in de digitalisering, waarbij drie elementen een belangrijke rol spelen: mensen, processen en IT. “De bedrijfsvoering wordt zo georganiseerd dat studenten, docenten en onderzoekers zich optimaal op hun kerntaken kunnen richten.”  

Innovatie en optimalisatie  

HU is met bijna 35.000 studenten een van de grote onderwijsinstellingen van Nederland. “Gezien onze aard en omvang heeft alles wat we doen uiteindelijk een belangrijke maatschappelijke impact”, vertelt Schuurink. “Bij alle initiatieven die we ondernemen, vragen we ons bijvoorbeeld af hoe dit het voor de student of docent gemakkelijker maakt, of hoe het proces erdoor verbetert.” 

Uiteindelijk moet alles in lijn zijn met de digitale strategie. “Daarbij zoeken we altijd de balans tussen innovatie en optimalisatie.” Enige tijd geleden hebben de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering en haar team met de hulp van Anderson MacGyver een traject gelopen in het ERP-domein, gericht op optimalisering van de basisadministratie. “Ook daarbij speelde de afweging tussen super fancy en super simpel, of iets er tussenin.” 

Doelgroepen

Door het totale proces en de ondersteunende IT tegen het licht te houden, krijg je heel goed de samenhang in beeld. Bij het ERP-traject werd bijvoorbeeld de relatie duidelijk met de diverse aanpalende financiële en HR-processen en systemen. Inclusief zaken die er ogenschijnlijk ver vanaf staan. Daarbij komt ook de impact van keuzes naar boven.  

“Voor ons is bijvoorbeeld een zogenoemde contractstudent – een student die werk en studie combineert – van een ander belang dan een 17-jarige die kiest voor een vervolgopleiding in zijn of haar regio. Die laatste komt vanzelf wel bij ons terecht, terwijl we voor contractstudenten concurreren met andere hogescholen en al dan niet commerciële instellingen in binnen- en buitenland”, aldus Schuurink. 

“Beide categorieën hebben betrekking op het administratieve proces, maar voor de jonge student uit de regio kunnen we qua CRM waarschijnlijk volstaan met een standaardoplossing, terwijl we met oog op de contractstudent mogelijk moeten differentiëren.” 

Visie en expertise 

“In een decentrale governance kan je over elke puntoplossing die het verschil moet maken de dialoog aan gaan”, vertelt de Manager Digitalisering Bedrijfsvoering. “Bij heel veel ondersteunende processen volstaan uniforme systemen. Het is een gemiste kans om dat allemaal op kleine schaal en ieder voor zich te doen. Dat vraagt wel om een duidelijke demarcatie, waarbij je technologische oplossingen kiest die passen bij de strategie en het gebruiksdoel.” 

“Anderson MacGyver helpt ons aan het inzicht op basis waarvan we deze keuzes kunnen maken. Daar maken ze een mooi plaatje van. Zij kennen bovendien de beschikbare producten in de markt. Iedereen brengt daarbij zijn of haar individuele kennis en vaardigheden in: overzicht, inhoud, executiekracht, kennis van architectuur enzovoorts. Dat werkt allemaal goed samen met de betrokken mensen aan onze kant.”  

Pressure cooker  

In het traject met Anderson MacGyver is gekozen voor een pressure cooker, gericht op het opleveren van twee zaken: de documentatie van het denkproces en de uitkomst daarvan, plus een vertaling naar business-impact die geschikt is voor de besluitvorming in de IT-board. Daarbij lag de focus op de ondersteunende processen. 

Samen met de IT-board wordt ook gekeken naar de kosten. “Door te investeren in IT kun je zaken verbeteren, de exploitatiekosten moeten echter wel onder controle blijven.”  

“De vraag is ook hier: waar moeten zaken stabiel en betrouwbaar zijn, en waar is wendbaarheid vereist? Aan welke knoppen moeten we draaien om effectief en efficiënt te zijn, maar wel met de juiste verandercapaciteit en absorptievermogen? Het draait om het vinden van een gemeenschappelijke lijn.” 

Uitgangspunt  

“De doelarchitectuur is het uitgangspunt”, aldus Ellen Schuurink. “De invulling moet gebeuren vanuit de vraag op welke gebieden je als organisatie onderscheidend wilt zijn en waar uniformiteit volstaat. Dankzij het traject met Anderson MacGyver hebben we een handvat om hier richting aan te geven.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten en digitale strategieën?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn je graag van dienst.

Succes is vaak een samenspel van een aantal factoren: teamplay, strategie, data, materiaal en impact. Dat geldt zowel voor grote digitale transformaties als binnen de topsport. In deze serie artikelen gaan management consultants van Anderson MacGyver in gesprek met meervoudig roeikampioen Lisa Bruijnincx. De eerste aflevering praat David Jongste, sinds kort de directeur van Nederland, met haar over de betekenis van impact. 

De impact en doelen van toproeister Lisa Bruijnincx gaan veel verder dan de sport. Waar veel collega-sporters vooral het winnen van een Olympische medaille in het vizier hebben, zijn haar belangrijkste ambities mensen inspireren en beter maken. Dat doet ze via de sport en haar studie biofarmaceutische wetenschappen – waarbij ze onder andere een bijdrage leverde aan klinische trials. Medailles en sportieve prestaties zijn niettemin belangrijke subdoelen die haar bovendien helpen om zaken te relativeren. 

“Bij impact denk ik in de eerste plaats aan iets dat invloed heeft op het leven van anderen: mensen via de roeisport inspireren om het uiterste uit zichzelf te halen”, antwoordt Bruijnincx op de vraag wat het begrip voor haar betekent. “Ik ben biofarmaceutische wetenschappen gaan studeren, omdat ik goed was in biologie en scheikunde, maar ook omdat ik tijdens mijn stage zag hoeveel invloed een geneesmiddel kan hebben op iemands leven. Daar een klein stukje aan bijdragen is voor mij impact. Daarnaast heeft het begrip betrekking op mezelf: mijn zelfvertrouwen en ontwikkeling, mijn plek in de roeiwereld en de maatschappij.” 

Volgens David Jongste is dat in de praktijk van Anderson MacGyver niet heel anders. “Impact maken betekent voor ons organisaties helpen bij hun doelstellingen: het bedienen van klanten, andere manieren van werken mogelijk maken, producten ontwikkelen en in de markt zetten. Dat realiseren we door het maximale te halen uit IT, data en mensen. Impact heeft ook voor ons de betekenis van een ander verder op weg helpen. Maar waarom heb jij voor roeien gekozen?” 

Bruijnincx vertelt dat ze begon op aanraden van de vader van haar beste vriendin. In 2016, kort na de Olympische Spelen van Rio de Janeiro waar de Nederlandse Nicole Beukers een zilveren medaille behaalde. “In een interview sprak ze over het proces er naartoe – wat ze er allemaal voor had gedaan en hoe vet dat was. Ik wist meteen: dat wil ik ook! Ik ben naar dezelfde vereniging gegaan en het leuke is dat ik haar nu maandelijks zie.” In 2019 won Bruijnincx goud op het WK Junioren. 

Inspiratie

Jongste onderkent het belang van een aansprekend voorbeeld. Iemand die je inspireert om hetzelfde te doen en door te gaan bij tegenslagen. “Denk je daar dan aan als je even moet doorzetten?” Lisa Bruijnincx: “Ik roei voor een gouden medaille, omdat daarin uiteindelijk alles uit het voortraject samen komt. Ook de lastige momenten, bijvoorbeeld als ik midden in de winter alleen in een boot aan het trainen ben. Dan denk ik aan al het moois dat achter me ligt en aan de euforie bij het winnen van een mogelijke gouden medaille.” 

“Jouw sportieve doel en kompas zijn dus de Olympische Spelen”, stelt Jongste. “Wij streven ernaar om als Anderson MacGyver in 2030 qua naam en impact ergens te staan. Dat resultaat is natuurlijk belangrijk, maar het draait vooral om de weg erheen en om de mensen met wie we die reis maken. Samenwerken, leuke dingen meemaken. Moeilijke momenten overwinnen door met elkaar te reflecteren op wat we doen, hoe we zaken kunnen ombuigen. Maar ook door rond onze klanten teams te vormen en het echt samen te doen, co-creëren en successen vieren.” 

Een gemeenschappelijk doel schept volgens Lisa Bruijnincx hechte teams. “Ik beschrijf het weleens als ‘met z’n allen vliegen’. Als je weet waarvoor je het doet ontstaat eerder een momentum.” David Jongste vult aan: “Als je ziet dat er ontwikkeling in zit, kom je met elkaar in een flow. Dat zijn de gave momenten waarop je, als het later eens wat moeilijker gaat, nog eens terug kijkt. De inzichten die je opdoet tijdens de reis zijn veel breder dan alleen de sport – of in ons geval het vakgebied.” 

Balans 

De Anderson MacGyver-consultant vraagt vervolgens naar de balans tussen haar maatschappelijke carrière en de topsport. Versterken die dingen elkaar? Ja dus. “Door de sport leer ik wie ik ben en wat ik kan – bijvoorbeeld qua doorzettingsvermogen. Dat vertaalt zich naar mijn zelfvertrouwen als student of in mijn werk. Ik weet dat ik slechte momenten aan kan en me er doorheen kan buffelen. Dat basisvertrouwen neem ik de rest van m’n leven mee.” 

Alleen roeien zou niks voor haar zijn. “De combinatie helpt me te relativeren. Dat het leven niet om topsport draait en dat die ene slechte training niet bepalend is voor mijn dag. Bovendien is er een leven na de topsport. Ik heb meerdere keren mogen ervaren hoe het is om te winnen en zeker in het begin is dat supervet. Maar die euforie is na twee weken weggeëbd. Als alleen het winnen zou tellen, maak je in je actieve carrière dus heel veel kleine zwarte gaatjes mee. Kun je nagaan hoe dat voelt als je stopt. Vandaar dus die balans. Mijn verbondenheid met de roeisport houdt overigens niet op na mijn tijd als topsporter. Daarna kan ik andere talenten begeleiden, inspireren enzovoorts.” 

“Ik zie wel een analogie met hoe wij in ons werk staan”, zegt David Jongste. “We staan bij de organisaties die we bedienen vaak voor complexe vraagstukken. Het gaat er veelal om zaken in essentie te doorgronden, patronen te doorbreken en mensen bij elkaar brengen. Wanneer dat lukt leveren we een substantiële, impactvolle bijdrage. Maar het is ook superbelangrijk dat we er met regelmaat even afstand van nemen.” 

Katalysator 

Lisa Bruijnincx: “Een beetje ruimte om te ademen, zodat je er met frisse energie weer tegenaan kan. Trouwens: geen van mijn medailles was een gemakkelijke overwinning, er waren altijd veel hindernissen te overwinnen. Maar juist dat geeft zaken meerwaarde en zorgt voor verbondenheid binnen de teams. Dat is veel meer waard dan goud.” 

David Jongste: “Succes wordt inderdaad waardevoller wanneer je obstakels hebt moeten overwinnen. Als je geen wrijving hebt ervaren, vraag ik me af of de medaille wel glans heeft. Succes is geen doel op zichzelf, maar vooral belangrijk als brandstof of katalysator van een bestendige en impactvolle verandering. Dat is altijd een reis met mensen voor de langere termijn. Dat geldt voor jou maar ook voor onze praktijk – ongeacht of het gaat over het mogelijk maken van de energietransitie, het optimaliseren van een bedrijf in de logistieke sector of andere grote vraagstukken. Het draait uiteindelijk om de impact voor anderen.” 

Geïnteresseerd in de oplossingen van Anderson MacGyver voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij zijn u graag van dienst.