Auteur: Ian Jongste

Ik ben betrokken geweest bij veel organisaties die de overstap hebben gemaakt naar een Agile manier van werken. In de rol van manager, programma-/projectmanager, producteigenaar of teamlid. In mijn persoonlijke ervaring was er één sleutelfactor, één doorslaggevende rol die de Agile manier van werken tot een droom of een levende nachtmerrie maakte. Dit is de middenmanager, teamleider, afdelingsmanager, etc.

Zij ondersteunen of belemmeren het succes. Hun rol bestaat uit het uitvoeren van taken op tactisch niveau, het managen van teams en het ontwikkelen van talent. Als consultant heb ik collega’s bij andere bedrijven deze managers horen bekritiseren als overbodig of een verspilling van middelen. Mijn persoonlijke mening is daar heel anders over. In een Agile context spelen middenmanagers een cruciale rol in het faciliteren van effectieve communicatie, het bevorderen van samenwerking en het garanderen dat de Agile principes en werkwijzen worden nageleefd. De volgende redenen verklaren de waarde van middenmanagement:

1. Het overbruggen van de kloof: Middle managers vertalen organisatiedoelen naar uitvoerbare plannen voor Agile teams, waardoor strategische doelstellingen op één lijn worden gebracht met Agile initiatieven. 
   
2. Communicatie vergemakkelijken: Ze dienen als communicatiekanalen tussen senior leiderschap, Agile teams en belanghebbenden, zorgen voor afstemming en lossen conflicten op. 
   
3. Teamautonomie ondersteunen: Middle managers bieden middelen, begeleiding en mentorschap om zelforganiserende teams te versterken, obstakels weg te nemen en innovatie te stimuleren. 
   
4. Agile mentaliteit bevorderen: Ze pleiten voor Agile principes, leiden belanghebbenden op en zijn voorstander van succesvolle Agile implementaties om een adaptieve cultuur te bevorderen. 
   
5. Prestatiemanagement afstemmen: Middenmanagers stemmen individuele en teamdoelen af op de doelstellingen van de organisatie en geven coaching en feedback om groei te bevorderen. 

De middenmanager is cruciaal voor het succes van een agile afdeling. Ik heb succesvolle managers zien bepalen wanneer ze moeten ingrijpen en wanneer ze hun teams in staat moeten stellen om problemen op te lossen. In mijn recente ervaring heb ik gezien dat sommige managers optreden als woordvoerder van het team, waardoor ze het team ontslaan van de verantwoordelijkheid voor hun acties. Omdat ik geloof dat veel organisaties en middenmanagers worstelen met het nemen van de juiste beslissingen, voelde ik de behoefte om een bijdrage te leveren aan de community. 

In de komende weken zal ik een aantal principes delen die kunnen dienen als een soort Manifest van de MiddenManager (MMM, geen woordspeling bedoeld 😁). Ik nodig je uit om je gedachten en ervaringen te delen. Laten we onze middenmanagers ondersteunen om onze bedrijven succesvol te maken met hen als onze heldhaftige leiders! 💪

Het vertalen van een hoog-over ambitie naar een concrete uitvoering. Dat was de belangrijkste uitdaging voor Anna Geraedts, Data Science Manager van Arbo Unie. Samen met Anton Bubberman van Anderson MacGyver bouwde ze aan een gedegen datafundament dat moet bijdragen aan de vitaliteit en gezondheid van werkende mensen en hiermee het succesvoller maken van organisaties. 

De uit de arbosector afkomstige Anna Geraedts was door RvB-lid Willem van Rhenen gevraagd om Arbo Unie te helpen vanuit de strategie meer te gaan doen met data en digitalisering. De organisatie bevond zich op dit terrein nog in de pioniersfase. “Dat gaf mij de kans om alles vanaf scratch op te bouwen”, vertelt Geraedts. “Ik kon daarbij al mijn eerder opgebouwde kennis en ervaring inzetten. Bijvoorbeeld hoe je een data-scienceteam samenstelt en kan voorkomen dat men blijft hangen in BI en rapportage.” 

Als je echt wilt dat zo’n team met voorspellende modellen komt, dan moet je daar bijvoorbeeld duidelijk om vragen. “Dan kunnen ze zeer concrete antwoorden en oplossingen leveren. Onder meer op het gebied van planning of de voorspelling van gedrag”, aldus Geraedts – zelf geen datascientist, maar als gepromoveerd psycholoog en door ervaringen in vergelijkbare rollen bij uitstek datavaardig. Ze werkte onder andere bij Soulve Innovations, HumanTotalCare en ArboNed. 

Binnen Arbo Unie werd snel duidelijk dat er veel meer nodig was dan puur de uitrol van het kort voor haar aantreden aangeschafte datawarehouse. In de wisselwerking met Anderson MacGyver werd besloten tot een programmatische aanpak, met een duidelijke structuur en doelstellingen. Niet alleen bouwen, maar ook een data-organisatie ontwerpen en een datafundament neerleggen, dat was de route. 

Vraagstukken
“Ik zocht met name de eerste maanden binnen alle geledingen om input, dus ook bij de RvB”, vertelt Anna Geraedts. “Wat zijn de belangrijkste pijnpunten, waar zien mensen nieuwe mogelijkheden en waar willen we als organisatie uiteindelijk naartoe? Vervolgens hebben we het programma samen met de mensen van Anderson MacGyver relatief snel ingekleurd.” 

Hierbij speelden volgens Anton Bubberman, managementconsultant en Guild lead Data van het adviesbedrijf, diverse vraagstukken. “Welke zaken met betrekking datamanagement en data-architectuur moesten intern worden belegd en wat konden we extern beleggen? Maar ook de vraag welke businessrollen je nodig hebt, bijvoorbeeld voor het verbeteren van de datakwaliteit en het beleggen van eigenaarschap over de data.” 

Geraedts: “Gaandeweg werd duidelijk wat de mogelijkheden zijn om waarde uit data te kunnen halen en wat daarvoor qua processen en systemen in samenhang moest gebeuren. Daarbij liepen we tegen verschillende uitdagingen aan, bijvoorbeeld dat sommige klanten of individuele gebruikers op verschillende manieren in de systemen terug te vinden waren.” 

“Het was en is vaak ook lastig om bepaalde data uit cruciale legacy-systemen te kunnen ontsluiten”, vult Bubberman aan. “Daarnaast speelde ook het privacyvraagstuk rond de juiste omgang met persoonlijke data en het voldoen aan de wetgeving. Met name de medische privacy ligt erg gevoelig.” Al dat soort zaken werd samen met techneuten, businessmensen en de directie aangevlogen.

Vijf stromen
Het dataprogramma binnen Arbo Unie werd onderverdeeld in vijf stromen: het realiseren van data-bewustzijn, governance en organisatie, het data-fundament, platform- & dataproduct-realisatie en het concretiseren van de potentiële waarde door het definiëren, prioriteren en plannen van de data-initiatieven. 

Inmiddels zijn een aantal belangrijke stappen gezet. “We hebben een datawarehouse neergezet dat gebruikt kan worden voor de middellange termijn. Daarnaast zijn we er in een enorm krappe arbeidsmarkt in geslaagd om binnen een kwartaal zo’n twaalf dataprofessionals aan te trekken. De backbone staat nu in de steigers en we kunnen nu echt aan de slag met data.” 

Wat volgens Bubberman helpt is dat Arbo Unie echt een purpose heeft, een maatschappelijk relevante missie, waaraan de datastrategie en dataspecialisten in belangrijke mate bijdragen. Anna Geraedts: “Het klopt dat vaak over die as voor ons wordt gekozen. Het is fijn om met je werk iets voor werkend Nederland te kunnen betekenen. Wat wij doen heeft echt impact op het leven van mensen.”

Sparringpartners
De waarde van Anderson MacGyver zit ’m volgens de Data Science Manager in de brede betrokkenheid. “Verschillende consultants die met uiteenlopende kennis en ervaring als echte sparring partners de organisatie en de RvB mee hebben gekregen. De inzet van Anton was fundamenteel om alles rond datamanagement van de grond te krijgen, zoals het datawarehouse en de data-architectuur.” 

Bubberman: “Sommige betrokkenen binnen het programma focusten zich vooral op de organisatie, terwijl Anna en ik meer aan de kant van data en technologie zitten. Het mooie aan Anna is dat er echt iemand staat, die stappen zet en zaken in beweging krijgt.” Dat is gegeven de aard van Arbo Unie soms best een opgave. “Een organisatie waar mensen kwaliteit willen leveren, dingen echt goed willen doen. Dat is heel logisch in een domein waarbij het gaat over de gezondheid van mensen, maar het werkt soms vertragend.” 

Uitdagingen
Arbo Unie staat volgens de Data Science Manager nog wel voor uitdagingen: “Hoe komt de organisatie er verder uit te zien, welke mensen halen we naar binnen en hoe kunnen we ze behouden?” Anton Bubberman vult aan: “Daartoe moeten we nog beter zicht krijgen op wat echt willen bereiken in het kader van de digitale strategie.” 

Rond het datafundament spelen bovendien technische aspecten die nog niet zijn getackeld. “We hebben zoals gezegd moeite om data uit enkele cruciale systemen te kunnen halen en er moeten ook nieuwe databronnen bij, om op basis daarvan nieuwe use-cases te kunnen krijgen. Als dat is opgelost krijg je vanzelf een sneeuwbaleffect”, aldus de managementconsultant. 

Beginnen met externe data is een optie, al ligt de focus volgens hem vooraleerst op het orde krijgen van de eigen data. “Wanneer we die gegevens vervolgens kunnen combineren met data uit andere bronnen is er inderdaad heel veel mogelijk, en exploratief kan je er snel mee aan de gang. Maar schaalbare datascience-oplossingen in productie zijn wel een uitdaging.” 

Gevraagd naar een tip of aanbeveling noemt Anton Bubberman het belang van een werkend perspectief op alle niveaus, waarbij ook voor iedereen duidelijk is wat de samenhang is van alle stappen en initiatieven. Anna Geraedts beaamt dit: “Zorg dat je de organisatie op bestuurlijk niveau mee krijgt, zodat je steeds snel de juiste beslissingen kan nemen.” 

Arbo Unie bevordert de vitaliteit en gezondheid van werkende mensen en maakt daarmee organisaties succesvoller. Onder het motto ‘lekker in je vel’ ligt de focus op de best mogelijke werkomstandigheden. Data en technologie kunnen daarbij helpen, zo besefte het bestuur. De uitdaging was deze visie te vertalen naar concrete waardecreatie. Chief Health Officer Willem van Rhenen en Tim Beswick van Anderson MacGyver vertellen hoe daarvoor de basis werd gelegd. 

“De waarde van digitale oplossingen is tijdens de coronapandemie wel bewezen”, vertelt Willem van Rhenen, CHO en RvB-lid van de circa 800 medewerkers en zeven labels tellende Arbo Unie. “Door de gedwongen slag naar vernieuwing zijn we ons nog meer bewust hoe data en technologie kunnen bijdragen aan het realiseren van onze strategische ambitie: de meest vooruitstrevende arbodienstverlener die mensen vitaal en gezond houdt.” 

Data is binnen veel organisaties nog iets abstracts, zo stelt de vanuit Anderson MacGyver als programmamanager betrokken Tim Beswick. “Ze vinden het lastig om het te concretiseren.” Van Rhenen vult aan: “Veel bedrijven zitten op een goudmijn van data, maar ze moeten wel de moeite nemen om te gaan graven.” 

De zoektocht naar verbetering en waarde was bovendien ingegeven door een ander soort druk. Door de snelle opmars van digitale oplossingen is het volgens de Chief Health Officer van Arbo Unie niet denkbeeldig dat op een gegeven moment een volledig datagestuurde concurrent opstaat. “Kijk naar de opmars van een fenomeen als ChatGPT. Als je je bewust bent wat er op het gebied van data en algoritmes allemaal mogelijk is, dan begrijp je dat je hier als organisatie wat mee moet.” 

Voorspellend model
Arbo Unie deed overigens al interessante dingen met data. Jaren geleden is een model gemaakt waarmee men langdurig verzuim onder de 1,2 miljoen bediende werknemers kon voorspellen. “Ook dat gebeurde op basis van data en een algoritme”, aldus Van Rhenen. Maar om te kunnen doorpakken was meer nodig. Eind 2021 is Anderson MacGyver erbij betrokken en kort daarop werd Anna Geraedts aangesteld als Data Science Manager. Vervolgens trad Bas de Wit aan als Chief Information Officer. Er is uiteindelijk een multidisciplinaire samenwerking opgezet met mensen van Arbo Unie, Anderson MacGyver en het in data en analytics gespecialiseerde Inergy. 

Tim Beswick: “Als organisatie moet je echt geloven in de waarde van data en er bedrijfsbreed de schouders onder zetten om dat te kunnen realiseren. Met alleen een strategie of overtuiging binnen de top of een groep dataprofessionals op een eiland kom je er niet. De steun vanuit de directie is cruciaal en dataprofessionals zijn belangrijk, maar het gaat uiteindelijk om het realiseren van een organisatiebrede samenwerking – ook met de gebruikers. Onze eerste stap was samen met alle betrokkenen een programmaontwerp te maken; van bedrijfswaarde-gerelateerde doelstellingen tot een structuur waarin we concrete dataproducten creëerden en tegelijkertijd werkten aan een duurzaam datafundament.” 

Circulariteit 
De beschikbaarheid van data is belangrijk voor Arbo Unie, omdat het leidt tot nieuwe inzichten. Van Rhenen, tevens hoogleraar Engagement & Productivity aan de Nyenrode Business Universiteit, noemt het een aanvulling op de wetenschappelijke methode van toetsing, confirmatie of weerlegging. “Traditioneel neem je ‘evidence based’ besluiten, die na onderzoek door feiten worden onderbouwd. Met de beschikbaarheid van data kun je dat ook omdraaien: op basis van trends en patronen kunnen de gegevens zelf ergens aanleiding toe geven.” 

De Chief Health Officer noemt als voorbeeld het formele onderscheid tussen een meestal werk-gerelateerde burn-out en een psychische stoornis als een depressie, waarbij op basis van data sprake kan zijn van een overlap in symptomen. Door ogenschijnlijk verschillende zaken onbevooroordeeld aan te vliegen vanuit de juiste data, kun je ze mogelijk op een overeenkomstige manier oplossen. “Dat is een interessante bijvangst.” 

Daarnaast speelt het begrip circulariteit een rol: de in het proces gegenereerde data worden verrijkt met nieuwe data en inzichten, eventueel uit andere bronnen, en gaan vervolgens weer terug het proces in. “Zo maken we onze dienstverlening steeds beter”, aldus Willem van Rhenen. 

Vijf stromen 
Het dataprogramma binnen Arbo Unie werd onderverdeeld in vijf stromen: het realiseren van data-bewustzijn, governance en organisatie, het data-fundament, platform- & dataproduct-realisatie en het concretiseren van de potentiële waarde door het definiëren, prioriteren en plannen van de data-initiatieven. 

 “Dat waren allemaal ontdekkingstochten”, zegt Beswick. “Het was voortdurend zoeken naar balans tussen zaken onder de motorkap, zoals data-architectuur en kwaliteit in het fundament, en de business-impact via waarde opleverende dataproducten. We hebben in nauwe samenwerking met de gebruikersgroepen op basis van de bedrijfsprioriteiten telkens stap voor stap besluiten genomen. Multidisciplinaire teams namen de verantwoordelijkheid voor het invullen van de concrete acties in hun domein.” 

“De competenties binnen het kernteam en in de streams waren heel complementair en werkten goed samen”, vertelt Van Rhenen. “Mensen hadden wat voor elkaar over en redeneerden niet vanuit individuele belangen of kokers, maar vanuit het grotere geheel. Ook Anderson MacGyver was echt onderdeel van het totaal. Dit is voor een groot deel de verdienste van Tim geweest. Hij heeft het samen met Anna Geraedts van de grond getrokken en dat verdient wat mij betreft een 10-plus.” 

Jongvolwassen
Het mooiste resultaat is volgens de bestuurder een energieke club van zo’n twaalf dataprofessionals, die vanuit holistisch perspectief naar de business kijken en samenwerking zoeken. “De kinder- en puberfase liggen al achter ons en we hebben nu een jongvolwassen data-organisatie. We creëren waarde en zijn daarmee verder dan ik vooraf had gehoopt.” 

Tim Beswick maakt de vergelijking met een sneeuwbal. “De data liggen nu door de hele organisatie als sneeuw op de grond klaar om door een groeiende bal te worden opgerold – ook door de business.”  

“De volgende stap is dat de data-afdeling zich deze waarde ook durft aan te meten”, concludeert Willem van Rhenen. “Onze toekomstige kracht wordt namelijk bepaald door deze club in samenwerking met de rest van de organisatie. Dat zie je nu gebeuren: mensen bewegen mee en worden zich bewust van de mogelijkheden. Er is in anderhalf jaar heel veel gebeurd en bereikt.” 

Door Anton Bubberman 
Naast mijn werk als managementconsultant ben ik recent gestart als Guild lead Data bij Anderson MacGyver. Data is een onderwerp waar ik uren over kan praten, maar in dit blog combineer ik dat graag met een andere passie. Ik maak graag muziek. Soms doe ik dat alleen, maar het liefst samen met anderen. Van het akoestisch begeleiden van een singer-songwriter tot het spelen van bas of gitaar in een bigband. En van alles wat daartussen zit. 

Zonder structuur en afspraken kom je in een band niet ver. Je moet begrijpen wat je te doen staat, wat de rolverdeling is, wie je publiek is en wat je moet meenemen naar een optreden. Er is een mooie parallel te trekken met organisaties die meer waarde willen halen uit hun data. Het is altijd een samenspel en het is noodzakelijk om goed helder te hebben wat de doelen zijn, wat de rolverdeling is en wat je daar, al dan niet technisch voor nodig hebt. Alle neuzen dezelfde kant op? Fijn! Maar er is meer voor nodig om het te laten swingen. 

Dezelfde taal 
Je kunt als muzikant alles weten van de manier waarop klanken natuurkundig tot stand komen en wat daarmee fijn in het gehoor ligt of niet. Toch spreken we doorgaans niet in trillingsfrequenties, boventonen en andere wetenschappelijk te verklaren concepten. Muzikanten hebben wel hun eigen idioom: toonhoogte, akkoordschema’s, ritme en feel zijn het communicatiemiddel om samen tot een resultaat te komen. Luisteraars hoeven dit jargon niet te kennen. Ze kunnen prima benoemen of de muziek ze raakt of een dansgevoel geeft. Ik durf de stelling wel aan dat de luisteraar het merkt als de band op één van de genoemde aspecten niet goed afgestemd is. 

Datamanagementgoeroes kunnen vaak uren praten over academische concepten rond data. Op de werkvloer is het vooral belangrijk dat we de complexiteit begrijpen, maar wel een gemeenschappelijke en vooral praktische taal creëren die alle betrokkenen begrijpen. Hoe definiëren we datakwaliteit, welke integratie-afspraken maken we met elkaar en wat is het ‘golden record’? Dat maakt het mogelijk om samen op te treden en waarde te leveren aan gebruikers. De gebruikers van dashboards en rapporten willen vooral dat hun rapport werkt. Net als beluisteraars van muziek weten ze vaak niets over de afgesproken taal, maar voelen ze feilloos aan als er op dat vlak iets niet klopt. 

Basis voor improvisatie 
De analogie gaat nog verder. Als er een basis ligt en er samen ritme is opgebouwd, wordt het een stuk makkelijker om te improviseren. Komt een nummer goed over bij het publiek? Dan wordt het spontaan langer gemaakt, met een extra solo. Of de muziek wordt juist even stilgelegd, zodat het publiek lekker hard mee kan kan klappen en zingen. Blijkt tijdens het optreden dat meer energie nodig is of juist even een moment van rust? Dan spelen we toch wat anders. Hiervoor is een goede basis en vertrouwen nodig.  

Dit doortrekkend naar data: op basis van een goed fundament kun je heel snel schakelen als dat nodig is. Er is bijvoorbeeld al een marketingafdeling die succesvol gebruik maakt van algoritmes, om via online campagnes potentiele klanten persoonlijk te benaderen. De juiste data is beschikbaar, de kwaliteit is onder controle, het is helder wat er juridisch mag, de juiste technische instrumenten (tools) zijn beschikbaar en het team weet daar raad mee. Dan onststaat ook hier ruimte om te improviseren. Als er dán nieuwe trends of kansen kansen worden gespot, is het mogelijk om de beschikbare data anders te combineren, het algoritme iets uit te breiden en daarmee gemakkelijk een nieuwe campagnes op te zetten. 

Laten we eens kijken of we voor jouw organisatie een gemeenschappelijke taal kunnen ontwikkelen: met een ritme en gevoel die passen bij jullie mogelijkheden, wensen en context. Dus met de juiste kaders om lekker te jammen – strak genoeg om de boel ook echt aan het swingen krijgen. 

Reizen van a naar b heeft overeenkomsten met de digitale journey van veel bedrijven doormaken. Door ons te bewegen kijken we vanuit een ander perspectief naar de wereld: onze business, stakeholders en onze klanten, zo stelde dagvoorzitter Crystal Reijnen tijdens de aftrap van Anderson MacGyvers meest recente CIO Masterclass. “Zo ontdek je nieuwe manieren van waardecreatie, andere markten en eventuele nieuwe marktposities.” 

Anders dan het woord ‘journey’ qua etymologie doet vermoeden is dat volgens de eloquente Management Consultant van Anderson MacGyver bepaald niet in een dag gepiept. Tijdens de CIO Masterclass in IJsselstein deelden haar collega David Jongste en Ivo Steffens van NS voor een zaal vol technologie- en businessleiders hun digitale kennis en reiservaringen. 

David Jongste, net als Reijnen Management Consultant en als Managing Director verantwoordelijk voor de activiteiten van Anderson MacGyver in de Benelux, zoomt in zijn bijdrage in op vier perspectieven rond het masteren van digital journeys: ‘define your digital ambitions, defeat digital demons, master your mindset’ en tenslotte ‘taste the transformation’. 

Jongste: “Als Manager Informatisering bij HagaZiekenhuis ontdekte ik al vroeg in mijn carrière de onderscheidende kracht van technologie en data bij het optimaliseren van processen. Tegelijk leerde ik hoe lastig de uitvoering kan zijn binnen een complexe dynamiek van stakeholders. Veel later, bij Anderson MacGyver, raakte ik geïntrigeerd door waarde voor de business in een context die destijds nog goeddeels kostengedreven was.” 

Van de vier perspectieven draait de eerste, het definiëren van je digitale ambities, om helderheid omtrent je doelstellingen als organisatie en hoe digital en data kunnen bijdragen om het verschil te maken. David Jongste noemt als voorbeeld de ambitie van een grote logistieke dienstverlener, die in plaats van de verzender vooral de ontvanger van pakketten centraal wilde stellen. 

“Deze verandering van focus was bedoeld om de leidende positie als favoriete bezorger te kunnen handhaven en versterken. Daarnaast wilde men de processen efficiënter, effectiever en meer synergetisch maken. Dat vereiste diverse digitale capabilities. Een digital twin van elk individuele pakket bleek cruciaal om dat te kunnen verwezenlijken.” 

Demonen verslaan 
Het verslaan van de digitale demonen heeft vooral betrekking op het opruimen van de rommel van gisteren, zowel op het gebied van legacy-IT, als organisatorische weeffouten en culturele issues. “Het in stand houden van het oude kan veel energie kosten en het neemt de focus weg van zaken die in het kader van de toekomst eigenlijk veel belangrijker zijn.” 

Het masteren van de mindset betreft een breed gedragen perspectief op business, technologie en data. “Neem als voorbeeld een grote veiling van versproducten, die enorm veel data heeft over klanten, producten, prijzen en marges. De technologie om daar meer mee te doen was beschikbaar, maar je komt niet ver zonder een gemeenschappelijke taal en mindset voor business en IT.” 

Uiteindelijk gaat het om het proeven van de transformatie zelf, waarbij je de digitale arena betreedt en het allemaal echt mogelijk maakt. “Een maakbedrijf in de automotive had te maken had met een trage uitrol van een centraal CRM-systeem. De ambitie was duidelijk, maar de executie vroeg om stevig leiderschap. De weg naar succes is namelijk altijd vol oneffenheden. Het draait om een coalitie van welwillenden die het plan uitvoert en doorzet.” 

Digitale leiders moeten volgens de Managing Director Benelux inzien hoe zij de vier genoemde aspecten van de digitale journey kunnen beïnvloeden. “Vervolgens draait het om focus houden op je doelen, indien nodig moedige keuzes maken en het creëren van een gemeenschappelijk perspectief.” Om uiteindelijk de smaak van succes te kunnen proeven. 

Mobiele treinreis 
Naast de operatie en exploitatie van de traditionele assets werkt NS hard aan een verregaande digitalisering. De ambitie is om het beste digitale mobiliteitsbedrijf van Nederland te worden. Ivo Steffens werkt sinds 2018 bij de spoorwegen en trad in maart 2020 aan als Directeur Commercie en Lead ComIT – een organisatie van 900 mensen en 100 teams waarin commercie en IT verenigd zijn. 

“Kijkend naar mijn hotelschool-opleiding en loopbaan bij Transavia en Air France-KLM, vormt de overlap van commercie, technologie en de klant de rode draad”, aldus Steffens. “Ik ben bovendien van de generatie die technologie altijd als vooruitgang ziet. En die nu ziet dat het niet alleen maar zorgeloos is.”

Toen hij 2018 de overstap uit de luchtvaart maakte werd hij getriggerd door de NS-ambitie: alle mensen makkelijk, comfortabel en betaalbaar vervoeren naar huis, werk, vrienden, familie enzovoorts – om vervolgens dat te doen wat je belangrijk vindt. “Daarbij heeft NS een essentiële rol in het bereikbaar houden van Nederland voor iedereen. Hoewel we zeker uitdagingen hebben, doen we dat in meerdere opzichten best goed.” 

Maar het marktaandeel moet omhoog en daarvoor is meer nodig dan het beste treinbedrijf zijn. Ivo Steffens: “We moeten aantrekkelijker zijn voor mensen die flexibele vormen van vervoer willen, of nu vooral de auto gebruiken. De oplossing is het bieden van meer opties voor transport van deur tot deur: fiets, e-bike of deelauto.” 

Partnerships 
Dat is niet eenvoudig in een bedrijfstak die in Nederland sinds de eerste trein in 1839 gestalte kreeg, en binnen een organisatie met een traditie van 85 jaar spoorvervoer met traditioneel een sterke focus op het bezit van fysieke assets. “Een digitaal mobiliteitsbedrijf moet het daarentegen vooral hebben van partnerships. Je krijgt bovendien te maken met nieuwe concurrenten.” 

Hoe we dat kunnen doen werkt het genoemde ComIT niet top-down maar bottom-up: de mensen binnen deze business-IT-organisatie kiezen hun eigen leiders en deels hun eigen bestemming. “De oude verkokerde, hiërarchische structuur maakte plaats voor zo’n honderd agile teams. Gericht op klantwaarde, zelf-organiserend en geformeerd rond specifieke expertisegebieden.” 

“Om werkelijk digitaal te zijn, moeten we de reiziger de best mogelijke ervaring leveren”, vervolgt de Directeur Commercie. “Als benchmarks gelden naast andere grote internationale spoorbedrijven ook digitaal-enablede mobiliteitsproviders zoals Coolblue, Google maps en Uber. We opereren dus in een totaal andere dynamiek.” 

NS heeft een hoop legacy-IT, maar wel een roadmap om het landschap in de komende vijf jaar volledig te kunnen herzien. Ivo Steffens: “We gaan voor een totale overhaul. Tegelijk moeten we versnellen, omdat andere aanbieders niet stil zitten.” 

Geleerde lessen 
Om een digitale mobiliteitsprovider te kunnen worden combineert NS meerdere uitgangspunten: alles regelen binnen één app, informatie en dienstverlening van deur tot deur, makkelijk plannen, boeken en betalen, en een breed aanbod van andere modaliteiten. Daartoe worden de producten en diensten van diverse partners en providers samengebracht. 

Terwijl daartoe het IT-landschap wordt gemoderniseerd, brengt men het digitale mobiliteitsproduct in toenemende mate aan de man. De propositie wordt aangeboden als binnen hun bestaande processen en policies te integreren dienstverlening aan zakelijke klanten, onder meer als alternatief voor de leaseauto. 

Ivo Steffens leerde tijdens zijn huidige digitale journey drie belangrijke dingen: “Allereerst is leiderschap nodig met een focus op mensen in plaats van op technologie.” Daarnaast draait het om de strijders in de arena – dus om de mensen die het doen en niet om anderen die daarover oordelen. Tenslotte is het zaak om keuzes te maken en dingen simpel te houden. “Het belangrijkste is het belangrijkste het belangrijkste houden.” 

Iedereen weet dat bedrijfsactiviteiten en het technologie landschap die daarbij hoort onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De snel veranderende economische en maatschappelijke dynamiek kan leiden tot een minder goed passend technologie landschap. Om het technologie landschap ‘fit for future’, modern, toekomstbestendig en afgestemd op de business strategie te krijgen, is een holistische visie op de toekomst met een bijhorende roadmap nodig.

Waar gaat dit themapaper over?

Je wilt starten om jouw technologie landschap toekomstbestendig te maken, oftewel ‘fit-for-future’. Maar één ding is zeker, oude ERP of andere IT-systemen vormen idealiter niet het startpunt op weg naar een toekomstbestendig landschap. Waar start je dan wel? En hoe werkt dit dan in de praktijk? Lees het in dit themapaper. We hopen je te inspireren.

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

Door Edwin Wieringa 

Dankzij agile lijkt de ooit zo vurig gehoopte (maar tot voor kort slechts in beperkte mate gerealiseerde) alignment van business en IT binnen veel organisaties eindelijk echt gestalte te krijgen. Uitdaging is nu het intern borgen van technologie-competenties, als sparringpartner voor de vele procesgedreven rollen en functies. 

Je struikelt tegenwoordig overal over de scrum masters, agile coaches, release engineers en product owners die ontwikkeltrajecten en andere processen begeleiden. Op zich een goede zaak. Maar omdat harde technologie-competenties vaak zijn ingehuurd, worden grote beslissingen vooral genomen door mensen met beperkte technische bagage en achtergrond. Bedrijven slaan daarmee door in proceskennis en procesfocus, terwijl hun onderscheidende waarde veelal gecreëerd wordt door genoemde externen. Er is sprake van onbalans tussen intern en extern – proces- versus technologiegericht.  

Regie houden 

Mensen die gaan over de ‘hire and fire’ staan op betrekkelijk grote afstand van de productkant, waardoor het als organisatie lastig is om de regie te houden over de technologische roadmap. Je moet immers goed weten wat er inhoudelijk moet gebeuren om vruchtbaar gebruik te kunnen maken van alle maakbare en beschikbare mogelijkheden. Bijvoorbeeld de omarming van grote platformen voor cloud-native ontwikkeling. 

De product owner heeft een sparringpartner op tech-gebied nodig: een interne kracht met een technische achtergrond. Samen moeten zij de IT in overeenstemming brengen met wat er binnen een specifiek domein gebeurt en nodig is. Dat kan variëren van een generieke oplossing voor operationele stabiliteit of efficiëntie, tot zeer specifieke businessoplossingen. 

Schakelpunt 

De multimodale analyse en organisatievorm zijn hier het schakelpunt. Inzicht in de context en aard van de bedrijfsactiviteiten leidt namelijk tot een passend organisatieontwerp en IT die dat in alle opzichten ondersteunt. Aan de businesskant kun je dan weloverwogen de stap maken naar zaken die van waarde zijn: customer centric, agile services, continuity assurance, innovation-oriented of anderszins. 

Dat vereist aandacht op het juiste niveau binnen de organisatie. Beslissers binnen het management en directie moeten een groeipad realiseren voor eigen mensen met een technische achtergrond. Hierdoor wordt tech sterker vertegenwoordigd in de organisatie; niet alleen uitvoerend, ook op coördinerend en strategisch niveau. 

Benieuwd hoe je binnen jouw organisatie proces- en technologiefocus beter in balans krijgt? In de binnenkort te verschijnen whitepaper ‘Organizing Data & Technology’ is er volop aandacht voor de diverse fases van ontwikkeling en organisatie-archetypen, van waaruit je als bestuur of management de slag naar voren kunt maken. 

Eneco transformeert van het leveren van vooral gas, warmte en elektriciteit naar een betrouwbare energiepartner in de duurzaamheidstransitie. Naast verregaande kennis van de individuele klant vereist dit een breder productaanbod, dat in uiteenlopende combinaties door een groeiend partner-ecosysteem wordt geleverd. In het commerciële domein treedt technologie onder leiding van Alex Palma op als aanjager van de veranderingen.

Geholpen door Anderson MacGyver werd een kleine drie jaar geleden een Digital Lighthouse-programma opgetuigd, waarbij de brede uitrol van Microsoft Dynamics voor relatiebeheer het meest in het oog springt. Mede dankzij die crm-oplossing is de transformatie vanuit het tech-domein opgedrukt naar de business. In gesprek met de betrokken adviseur David Jongste vertelt Alex Palma, Head of Customer binnen de Business Technology Organization (BTO), over de cruciale momenten, inzichten en beslissingen.

Relevantie

De journey begint voor Palma bij zijn keuze om zijn verantwoordelijkheid voor het commerciële IT-domein bij PostNL te verruilen voor een vergelijkbare rol bij Eneco. “De energiemarkt is een van de maatschappelijk meest relevante sectoren. Vol van veranderingen en elke dag in het nieuws. Naast de beweging naar duurzaamheid speelde in 2019 al dat Eneco zou worden overgenomen door een grote, kapitaalkrachtige partij. Er was dus een markt en er waren middelen om er iets moois van te maken.”

De toenmalige CIO Mario Suykerbuyk en Alex Palma kenden elkaar van hun vorige werkomgeving, waar ze betrokken waren bij een vergelijkbare transformatie. Vanuit Anderson MacGyver, tevens huisadviseur van PostNL, kwam begin 2019 David Jongste in beeld. “We hebben geholpen met de analyse wat er qua technologie en operatie moest veranderen om de transitie in de markt te kunnen maken”, aldus de consultant.

Die gebundelde ervaring droeg bij aan het succes binnen het inmiddels door Mitsubishi overgenomen Eneco. Palma: “We hebben een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid gepakt: Nederland en wellicht Europa helpen omschakelen naar duurzaam energiegebruik. Dat betekent dat je zakelijke klanten en consumenten over uiteenlopende kanalen optimaal ondersteunt.”

Energiecoach

Eneco transformeert zo van een energieleverancier naar een energiecoach, die weet wat consumenten en bedrijven binnen hun specifieke context drijft. “De energietransitie vraagt om flinke investeringen, dus het advies en de klantervaring moeten extreem goed zijn. Dat leidt vervolgens tot vertrouwen en loyaliteit over en weer, wat uiteindelijk de basis vormt van elke relatie.”

David Jongste: “Dan concurreer je niet langer op prijs, maar is er sprake van een partnership.” Alex Palma beaamt: “In de ondersteuning bij vergroening zit de echte waarde. Deze omslag stelt hoge eisen aan de ondersteunende technologie. Het Digital Lighthouse heeft hier binnen het commerciële domein mede richting aan gegeven.”

Energieleveranciers werkten van oudsher op basis van ‘aansluiting’, wat veelal neerkwam op een postcode en huisnummer. “Was je je ervan bewust dat de klant destijds nog nauwelijks op een eenduidige manier in beeld was?” Palma: “Binnen PostNL hebben we een vergelijkbare verandering doorgemaakt, al is de relatie bij een energieleverancier veel directer. De beoogde verandering is en was van product- naar klantgericht.”

Eén waarheid

In die transitie zitten diverse met elkaar samenhangende elementen, die je allemaal op orde moet brengen. Jongste: “De klant leren kennen, aanpassing van het productportfolio, intelligente tarieven en een langduriger klantrelatie. Wat was bij deze stappen de hoofdroute en volgordelijkheid?”

Volgens de Head of Customer is het cruciaal dat men elke consument en zakelijke gebruiker goed in beeld heeft. “Klanten kennen en weten wat ze willen is het startpunt van een echte relatie. We wilden alle informatie over de individuele klant – vaak verspreid over meerdere systemen intern en bij onze leveringspartners – als één waarheid beschikbaar hebben. Het op orde hebben van de data vormt de basis.”

Palma is zich ervan bewust dat veel bedrijven de bestaande kanalen en ondersteunende legacy-IT integreren door een tussenlaag, maar daarmee heb je volgens hem de boel nog niet op orde. “Dan heb je slechts een schil gecreëerd die de onderliggende problemen maskeert. Wij zijn daarom op zoek gegaan naar een meer fundamentele oplossing.”

Solide kernsysteem

“De waarheid over de klant is het hart van onze dienstverlening”, vervolgt hij. “Daar komt de data van alle commerciële processen bij elkaar: vanuit marketing, verkoop, field services enzovoorts. Ons fundament is één crm-systeem, een solide kern waarin alles tezamen komt.”

David Jongste: “Het programma gaat verder dan IT – andere manieren van organiseren en werken binnen commerciële teams, aanpalende domeinen en met partners. Van oudsher interacteren immers meerdere partijen met de klant. Om hun kennis en inzicht te laten doorsijpelen naar Eneco moeten zij allemaal werken vanuit eenzelfde waarheid met hetzelfde systeem, de genoemde commerciële core waarin alle klantinformatie op eenduidige wijze is opgeslagen en beschikbaar is.”

“Het vraagt bovendien om andere capabilities om met de klant te kunnen interacteren”, vult de BTO Head of Customer aan. “Vroeger deden we als Eneco vooral partner-management richting partijen die klanten benaderden met commerciële aanbiedingen. Nu draait het om het ontwikkelen van een customer engagement ecosysteem, waarbij we op basis van de data altijd precies weten hoe we klanten moeten benaderen en ondersteunen.”

Ontkoppeling

Daarmee begint volgens Jongste het ontwikkelen van klantkennis en commerciële capabilities en processen. “Je noemde net de ontkoppeling van commercie en levering. Kun je vertellen waarom dat zo belangrijk is?”

Alex Palma: “Vroeger waren de commerciële afspraken gekoppeld aan het te leveren product – zoals een eventuele korting of de termijn van het contract. Inmiddels is sprake van een split tussen wat we commercieel aanbieden en wat welke partner uiteindelijk aan welke klant levert. Dat geeft ons de flexibiliteit om producten van verschillende partijen in uiteenlopende bundels aan te bieden.”

David Jongste: “Die ontkoppeling is een essentiële stap richting een grotere productdiversiteit – denk aan het aanbieden warmtepompen, zonneboilers, laadpalen enzovoorts – en daarmee de rol als energiepartner. Je hebt nu niet alleen een veel beter klantbeeld, maar je kan ook aan de leverkant doorpakken op basis van een meer dynamisch ecosysteem van partners.”

Alex Palma: “Het is een voorbeeld hoe je vanuit IT en flexibilisering van het operating model de slag kan maken van een product- naar klantgericht bedrijf. Moderne technologie, in dit geval in de vorm van een centraal crm-systeem, opereert hierdoor als een change agent.”

Ecosysteem

Bij die levering draait het allereerst om het op een betrouwbare manier vervullen van de rol als energiecoach, die de beste mogelijkheden voor verduurzaming in de juiste volgorde voorstelt. “Dat betekent de orkestratie van zowel de producten als de partners die dit op de juiste manier en in samenhang moeten gaan leveren.”

Verder streven Palma en de zijnen naar een duidelijke, gepersonaliseerde factuur waarop precies de informatie staat die klanten zoeken. “Niet te summier, maar ook niet te gedetailleerd. Dat alles moet leiden tot vertrouwen en loyaliteit. Dit alles is vanuit commercieel oogpunt heel fundamenteel.

“De meest succesvolle bedrijven worden voor een groot deel gemarket door hun klanten. Daar moet je vervolgens wel heel zuinig op zijn, want als je qua commercie, levering en facturatie niet transparant bent, dan degradeer je bij wijze van spreken zo van groen naar graaier.”

Wisselwerking

De veranderende wisselwerking met derde partijen zorgt dat de transformatie niet beperkt blijft tot commercie. Een holistische kijk op producten en de klantrelatie vraagt om afstemming tussen verschillende afdelingen en domeinen.

“Wanneer namens Eneco iets ‘achter de voordeur’ wordt geleverd, zijn dat vaak de momenten van de waarheid voor je klanten – de momenten waarop je er echt toe doet”, stelt Jongste. “De partijen in het ecosysteem van leveranciers bepalen bijvoorbeeld een belangrijk deel van de merkbeleving. Hoe ga je daarmee om?”

Volgens Palma raakt dit de vraag wie eigenaar is van de klant. “Wij stellen dat operationele afdelingen en derde partijen best hun eigen data mogen gebruiken, maar dat alle gegevens over de totale context van de klant wel up to date en beschikbaar zijn. Alle interactie met de klant, mede op basis van al die data, is dus van ons.”

Geleerde lessen

“Het is allemaal nog niet klaar, maar wat waren tot nu de belangrijkste geleerde lessen?” Palma: “De ‘drive for change’ is altijd gestoeld op een lonkend perspectief en/of een brandend huis. In de energiemarkt speelde weliswaar de behoefte aan verduurzaming, maar de mix van oplossingen verschilt per geval. Het lonkende perspectief was aan de productkant dus nog omgeven met vragen. Dat hebben we misschien onderschat.”

Sinds de vreselijke oorlog in Oekraïne en de mede daardoor sterk gestegen energieprijzen is er nu wel een noodzaak tot verandering. “Soms moet je de omstandigheden gebruiken om zaken te versnellen en richting te geven – zowel intern, qua technologie en voor je klanten. Een betere technologische en operationele basis helpt ons om voorbereid te zijn op een veranderende behoefte in de markt.”

Leiderschap

Er springen David Jongste resumerend drie dingen in het oog: op basis van de strategische koers van Eneco is bepaald wat er op het gebied van IT en business moest veranderen, om dat vervolgens over meerdere jaren stapsgewijs aan te pakken. “Daarnaast vroeg de complexiteit om een goede balans tussen de lange termijn en de waan van de dag. Daarbij spelen leiderschap en vasthoudendheid een rol.”

“Een kwestie van de rug recht houden en tegelijk op meerdere terreinen de verbinding zoeken”, besluit de Head of Customer binnen Eneco’s BTO-organisatie. “Dat is niet altijd makkelijk. Er is ook geen kookboek voorhanden waarin precies staat hoe je het allemaal moet doen. Voor mij staat voorop dat we uiteindelijk het beste doen voor onze klanten en dus ook voor het bedrijf.”

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.

In de meeste digitale agenda’s van vandaag vind je iets als Digital Commerce, KYC (know your customer) en Next Best Action. Je wilt beter, sneller en meer verkopen. Daarvoor moet je begrijpen wie je klanten zijn. Je wilt niet alleen weten wat er eerder is gekocht, maar ook dat de koper bijvoorbeeld een vader van twee kinderen is, die graag sport en een universitair diploma heeft. Dat zou in deze tijd geen probleem moeten zijn, toch?

De werkelijkheid is vaak een ander verhaal. Zelfs een simpele vraag als: “Hoeveel klanten hebben we eigenlijk?” levert verschillende antwoorden op, afhankelijk van de afdeling of persoon aan wie je het vraagt. Waarom? Omdat ze verschillende bronnen hebben. De een kijkt in het CRM en de ander in het E-commerce portaal. De informatie is verspreid over verschillende applicaties, wat vervolgens leidt tot: dubbele klanten in het ene systeem en ontbrekende klanten in het andere, het ene systeem zegt dat hij in Rotterdam woont en het andere dat hij in Amsterdam woont, verschillende e-mailadressen, enzovoort. Conclusie: Gemiste commerciële kansen, desinvestering in marketingcampagnes en afnemende klanttevredenheid, geen duidelijke en actuele klantinformatie, en meer. 

Resulterend in een gefrustreerde uitbarsting zoals: “Geef me gewoon de (enige) waarheid! Hoe moeilijk kan het zijn?”. Het antwoord is: Je kunt de waarheid niet aan! 

In jargon noemen we dit onderwerp vaak Master Data Management (MDM). MDM is het proces waarbij vanuit verschillende IT-systemen een uniforme set gegevens over klanten, producten, leveranciers en andere bedrijfsentiteiten wordt gecreëerd. Om MDM ingevoerd te krijgen, moet jij je richten op: 

• Leiderschap 
  Via governance bepaal je het beleid en de richtlijnen. Je creëert een organisatie waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Maar nog belangrijker is dat je gedrag beheert door de manier van werken uit te leggen en het juiste gedrag te stimuleren. 
• Ondersteunde technologie
  Er zijn tal van slimme technologische oplossingen die beweren jou te ondersteunen bij het verkrijgen van die gewenste waarheid. Ze kunnen helpen met het automatiseren van bedrijfsregels, het ontdekken van duplicaten en meer. 

Ik ben ervan overtuigd dat goed leiderschap vanaf het begin de noodzaak van ingewikkelde en dure technologie kan voorkomen. Om dat nog meer te benadrukken: een technologiegedreven oplossing zal nooit werken, tenzij jij je leiderschap op orde hebt. Daarom ontwerpen en implementeren wij organisaties die zorgen voor een solide datafundament. Enkele voorbeelden van thema’s die aan bod komen zijn:

• Taken en verantwoordelijkheden
  Hier begint het. Wie is verantwoordelijk, wie geeft richting? Wat zijn de afspraken tussen data producenten en gebruikers over de benodigde kwaliteit?
• Bedrijfsregels en beleid
  Wat zijn de afspraken, wat mag, wie mag wat zijn, wat zijn de regels (privacy, normcertificeringen)?
• Zakelijke woordenlijst en gegevenswoordenboek
  Ken je data, definieer ze ondubbelzinnig en begrijp de context hiervan.
• Dimensies van datakwaliteit
  Hoe wordt goede datakwaliteit gedefinieerd? En hoe wordt dit gemeten?

Deze thema’s kunnen overweldigend aanvoelen, dus de uitdaging is om het grotere geheel te begrijpen, maar tegelijkertijd wel de juiste stappen te zetten. Vaak beginnen we met een taskforce die helpt een overtuigend verhaal te creëren, het verhaal op de juiste agenda’s te krijgen, prioriteit te geven aan potentiële oplossingen en momentum te creëren met het vieren van quick wins met het oog op duurzaamheid.  

In deze blog hebben we ons gericht op klantgegevens, maar je zal ook een eenduidig beeld moeten hebben van andere thema’s. Denk bijvoorbeeld aan: producten, leveranciers, medewerkers en activa. Dus de belangrijkste les: de waarheid kun je niet aan, niet in je eentje. Maar je kunt het wel organiseren.   

Herken je deze data-uitdagingen? Ik ben geïnteresseerd in jouw ervaringen! Neem gerust contact op om te praten over data en meer. 

Om de ambitie van favoriete bezorger waar te maken, werkt PostNL aan een betere connectie met de klant. Via de website, e-commercekanalen en app wil het bedrijf consumenten en zakelijke gebruikers een eenduidige, gepersonaliseerde ervaring bieden. Samen met Anderson MacGyver werd gekeken welke organisatorische en technologische keuzes daarbij horen.

PostNL geldt als schoolvoorbeeld van een organisatie die al ruim 10 jaar, na de brede omarming van cloud computing in 2012, de juiste technologiekeuzes maakt. Ook ten aanzien van nieuwe activiteiten rond digital commerce geldt dat men bouwt op de standaardisering van weleer, in combinatie met de recentere keuze voor een service layer-architectuur. 

Anderson MacGyver stond als vertrouwde huisadviseur mede aan de basis van de technologiekoers van PostNL, maar dacht ook mee over de digitale ontwikkelingen binnen het commerciële domein. De betrokken consultants David Jongste en Joost Doesburg kijken met opdrachtgever Jeroen Manten, Head of Customer IT bij PostNL, terug op de in 2021 gemaakte keuzes. Samen blikken ze bovendien vooruit op de toekomst. 

Manten: “Ergens rond 2020 werd door Gartner het begrip Digital Experience Platform (DXP) geïntroduceerd. Precies in die tijd zochten we binnen het commerciële domein naar een paraplu om meerdere capabilities onder te hangen. Zo’n anderhalf jaar geleden hebben wij Anderson MacGyver als vertrouwde partner gevraagd hoe we zo’n DXP zouden kunnen toepassen op basis van onze historie en binnen onze specifieke context en cultuur.” 

Digitalisering

Er liepen binnen PostNL meerdere initiatieven in het domein van commerciële IT. Voor een deel kwam dat te vallen onder de nieuw opgerichte Digital Business Unit, die zich richtte op alle zichtbare klantinteractie via api’s, web en app. Daaronder ligt het Customer IT-domein, waar in de loop der jaren ook het nodige was gebeurd. 

“In 2013 hadden we maar liefst 750 applicaties draaien”, vervolgt Manten. “Een groot deel hiervan hebben we in vier tot zes jaar tijd grotendeels uitgefaseerd, geharmoniseerd, gerationaliseerd of geïnteregeerd binnen het Salesforce-platform. Toen we die basis eenmaal gerealiseerd hadden stonden we voor de uitdaging een bijdrage te leveren aan de nieuwe strategische agenda: de verregaande digitalisering van PostNL.” 

David Jongste: “Het sterke is dat je met DXP een raamwerk had waarmee je verschillende capabilities kon ontwikkelen, en alle technologiekeuzes die daarbij horen. Je kon dus op een gestructureerde manier bepalen wat je uit de markt kan halen en op welke gebieden je specifieke zaken zou willen of moeten ontwikkelen.” 

Manten beaamt dit: “We hanteerden binnen commerciële IT tot voor kort het principe van ‘best of suite’. Alles wat binnen Salesforce kon deden we binnen dit platform. Dat hing sterk samen met de fase waarin we als PostNL zaten, maar bracht ons niet altijd hetgeen waarnaar we op zoek waren. De vraag in 2021 was: wat hebben we werkelijk nodig om de beoogde digitalisering te kunnen ondersteunen?” 

Fundament

Om die stappen te kunnen zetten was de harmonisatie en rationalisatie van de commerciële processen op Salesforce een geweldige eerste zet, zo stelt Jongste. “De ‘1 PostNL’-strategie van enkele jaren geleden vormt het fundament voor verdere digitalisering van klant- en marktinteractie. Dat is een sterke basis voor de huidige ambitie om de favoriete bezorger te zijn voor zowel verzender als ontvanger.” 

Joost Doesburg vult aan: “Het draait om het digitaal maken van de gehele klantreis over alle kanalen heen, overal waar dat toegevoegde waarde heeft. Jullie dachten daarbij goed na over het niveau waarop je de services inricht, al dan niet agnostisch voor het platform eronder. Dat was het idee, maar in hoeverre is dat ook gelukt?” 

“Digitalisering geldt voor onze eigen kanalen”, aldus Manten. “Maar ook die van onze klanten en eventuele derde partijen. We willen overal zijn waar de klant is. Daarvoor hebben we een modulaire, composable architectuur nodig. Binnen ons domein hanteren we daartoe een drielaags api-architectuur; core api’s, proces api’s en experience (klantervaring) api’s.” 

De vraag was wat PostNL Customer IT daartoe bij partijen uit de markt konden betrekken en wat men zelf zou moeten ontwikkelen. “Alles vanuit de ambitie om de favoriete bezorger te zijn voor verzenders en ontvangers. De vraag of behoefte vanuit de business is dus altijd leidend.” 

MACH-concept

Naast de ‘1 PostNL’-platformstrategie rond de operationele core, speelde het MACH-concept binnen de DXP-visie een randvoorwaardelijke rol in de verschuiving van focus richting de klant. MACH betreft de combinatie van microservices, api-first, cloud-native en ‘headless’ front-end gebruikerservaringen over meerdere kanalen, die ontkoppeld zijn van de systemen aan de achterzijde. 

“In hoeverre realiseer je hiermee de beoogde versnelling?”, vraagt David Jongste. Manten: “We zijn druk aan de slag met capabilities zoals personalisatie. Daarnaast speelt nog een stuk integratie. We kunnen nu toe naar ‘best of breed’, waarbij de integratie gebeurt op basis van api’s. Dankzij het MACH-fundament kunnen we nu binnen twee maanden een Customer Data Platform (CDP) als onderdeel van het DXP integreren in de keten.” 

“De core-klantdata in Salesforce kun je dan verrijken met uit andere bronnen ontsloten data”, stelt Joost Doesburg. “Daarmee kun je profielen en segmenten van klanten opbouwen, zodat je consumenten en zakelijke gebruikers via het CDP van specifieke informatie kan voorzien. Is dit al gerealiseerd, of moet het nog geïmplementeerd worden?” 

Jeroen Manten: “We starten daar nu mee. Binnen het consumentendomein hebben we met het CCB (centraal consumentenbeeld, red.) al een vergelijkbaar concept. Een recente marketingcampagne was een video waarin acht gepersonaliseerde tekstuele elementen voorkwamen die door het CCB waren gegenereerd. Daarnaast wordt data uit het platform gebruikt voor business rulling en machine learning rond klantinteractie.” 

Resources

“Los van de juiste keuzes ten aanzien van organisatie en IT zorgt het adviestraject met Anderson MacGyver dat we schaarse resources inzetten op de juiste capabilities”, vertelt Manten. “We kunnen het zwaartepunt voor de komende anderhalf tot twee jaar visualiseren, inclusief de doelarchitectuur. Naast Salesforce zetten we puntoplossingen, die passen bij de positie, ambitie en ontwikkelfase van PostNL.” 

Bij de keuze speelde bijvoorbeeld mee dat bestaande DXP-functionaliteit binnen Saleforce een veel zwaarder beroep doet op technische vaardigheden dan een specifieke applicatie die past binnen de best of breed-visie, waarbij het vooral gaat om de juiste businessrules en vragen vanuit de marketeers – die zich steeds meer ontwikkelt als data-analist. “Daardoor kun je als IT langzaam een stap naar achteren zetten. Dat is best wel een mindshift.” 

“Het is mooi om te zien hoe PostNL businessinitiatieven ondersteunt met de juiste IT, in plaats van andersom”, aldus Doesburg. David Jongste vult aan: “Wanneer je weet op welke punten je als organisatie wilt excelleren, dan rechtvaardigt dat voor die specifieke punten gespecialiseerde IT-oplossingen. Sommige capabilities rond DXP zijn bepalend voor het concurrerende vermogen van PostNL in de markt, en daarom is een aanvulling op het standaard Salesforce-platform gelegitimeerd.” 

Strategisch

Dit keuzetraject lijkt volgens Joost Doesburg op de multimodale analyse, een kernconcept van Anderson MacGyver dat bedrijfsactiviteiten verbindt met de de juiste technologie- en organisatiekeuzes op basis van specifieke kenmerken. “Nog even terugkomend op de ontwikkelingsfase: waar zitten jullie nu en wat wordt de volgende stap?” 

Jeroen Manten: “Voor Nederlandse begrippen zijn we mogelijk verder dan enig ander bedrijf van onze omvang. Internationaal en kijkend naar wat mogelijk is staan we nog aan het begin. De vraag is vooral hoe we dit samen met de business gaan invullen. De DXP-visie is inmiddels wel opgenomen in het strategische plan van zowel CDO als CIO.” 

Het komende jaar staat in het teken van de implementatie van CDP-capability. Een volgende verdieping ligt op het gebied van search en context – zowel op conceptniveau als qua concrete implementaties. “We zijn bovendien de costumer IT-organisatie iets anders aan het invullen: drie personen naast mij, die alle drie in een product owner-achtige rol verantwoordelijk zijn voor een logisch cluster van elk drie van de in totaal negen DXP-capabilities binnen PostNL.” 

IJsberg

David Jongste: “Dit traject laat zien hoe belangrijk het is om als bedrijf een strategische visie te hebben. Beginnen met rationalisatie en harmonisatie in het kader van ‘1 PostNL’, MACH als scharnierpunt naar het bouwen van digitale capabilities in het klantdomein.” Joost Doesburg: “De destijds ingezette platformstrategie heeft DXP niet kunnen voorzien, maar zorgt er wel voor dat je je nu in deze richting kan ontwikkelen.” 

“Digital commerce is een ijsberg”, stelt Head of Customer IT Jeroen Manten tot slot. “Voor de klant is hooguit 20 procent zichtbaar – via web, de app of een plug-in. Dat is het domein van onze Digital Business Unit. Maar die 80 procent in de traditionele processen onder water moet op orde zijn om daarboven zaken voor de klant te kunnen realiseren.” 

Geïnteresseerd in Anderson MacGyver’s oplossingen voor digitale diensten?

Neem contact op met onze specialisten! Wij helpen je graag verder.