Hoe multimodaliteit uw organisatie kan helpen de volgende crisis te overleven

Laten we eerlijk zijn, verandering is onvermijdelijk. Zoals pijnlijk duidelijk werd door COVID-19 het afgelopen jaar, zullen enkel zij die zich weten aan te passen een overlevingskans hebben. Rituals, bijvoorbeeld, besloot recentelijk om hun winkelpersoneel in te zetten voor het thuis afleveren van hun luxe feel-good producten na de landelijke sluiting van alle niet-essentiële winkels. Dit zorgde voor een effectief gebruik van anders ‘verspilde’ mankracht en was een duidelijk vertoon van hun aanpassingsvermogen in deze onvoorziene tijden. 

Met de op gang gekomen vaccinatiecampagne beginnen we langzaam te geloven dat deze crisis binnenkort ten einde zal komen. Dit is echter geen excuus om achterover te gaan zitten, hoe verleidelijk het ook kan zijn. Als de geschiedenis on iets leert, dan staat de volgende ontregeling alweer voor de deur en laten we ook vooral de prijs van de nasleep van COVID niet onderschatten die ons ook niet lang meer staat te wachten.  In plaats van de noodzakelijke verandering tegen te gaan of te proberen het onvoorspelbare te voorspellen, zullen organisaties zeker moeten zijn van hun aanpassingsvermogen om dergelijk ontregelende gebeurtenissen het hoofd te kunnen bieden en de situatie om te kunnen draaien in hun voordeel door zich te richten op wat belangrijk is, niet enkel op wat dringend is. In het laatste blog van deze trilogie, bekijken we waarom organisaties er vaak niet in slagen om succesvol met een crisis om te gaan en leggen we uit hoe multimodaliteit u kan helpen te overleven.

Het lukt organisaties vaak niet om de waarde in te zien van de nieuwe kansen die worden geboden door veranderingen.

Het benutten van de echte, duurzame waarde van nieuwe kansen wordt vaak belemmerd doordat organisaties of blijven hangen in de problemen van gisteren (ook wel ‘shit of yesterday’ genoemd: SOY)^[1]of de snelle verdiensten van morgen. Essentiële hulpbronnen zoals tijd, budget en talen worden verspild aan dergelijke zaken uit het verleden of aan initiatieven die enkel een korte termijn-perspectief bieden. Hierdoor blijft er te weinig capaciteit over voor wat er werkelijk toe doet. Ten gevolge daarvan komt de organisatie, in tijden van crisis en ontregeling, de kracht tekort om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Neem bijvoorbeeld DHL, die momenteel moeite hebben om hun pakketjes op tijd af te leveren, als ze ze überhaupt al afgeleverd krijgen. Picnic, een Nederlandse online winkel voor etenswaren, kampt met soortgelijke vraag-en-aanbodproblemen met als resultaat volgeboekte aflevermomenten en klanten die uiteindelijk bij de concurrentie eieren voor hun geld kiezen. Bij beide bedrijven komt het werk tot boven hun oren. 

Dynamische capaciteiten stellen organisaties in staat om adequaat op veranderingen te reageren

De duidelijke les is hier dat organisaties voorbereid moeten zijn op ontwrichtingen en zich daaraan moeten kunnen aanpassen. Dan rest de vraag, “hoe dan?”. Veranderen vereist een zekere capaciteit en capaciteit zou daarom idealiter niet moeten worden verspild aan ‘SOY’ of zaken uit het verleden. Een ding dat overlevers met elkaar gemeen hebben is toegang tot ingebouwde dynamische capaciteiten ^[2], waardoor zij in staat zijn om effectief te reageren op onvoorziene gebeurtenissen van buitenaf. Deze organisaties zijn in staat om snelle beslissingen te maken en kansen aan te grijpen zodra ze zich voordoen, zoals blijkt uit het voorbeeld van Rituals. Uiteraard is dit afhankelijk van de houding van het leiderschap van de organisatie. De CEO van een grote Nederlandse verkoper, die gedwongen was om de deuren te sluiten tijdens de lockdown daar hij als ‘niet-essentieel’ werd beschouwd, uitte recentelijk zijn teleurstelling in een van zijn ‘essentiële’ concurrenten op social media. Naar zijn mening maakte zijn concurrent misbruik van zijn ‘essentiële’ status, oftewel het feit dat hij zijn zaak geopend mocht houden tijdens de lockdown, door dezelfde niet-essentiële producten aan te bieden als die de CEO verkocht, maar dan tegen een lagere prijs. Een tekort aan solidariteit, aldus de CEO In plaats van al zijn inspanning te richten op het vinden van alternatieve verdienmethodes, liet de CEO zich dus terugvallen in de slachtofferrol en zelfmedelijden. Wij verwachten dat dit vingerwijzen hem niet ver zal brengen.

Maar het opbouwen van robuustheid tegen ontwrichtende gebeurtenissen in de vorm van dynamische capaciteiten is, uiteraard, geen simpele taak. Organisaties moeten zich keer op keer weten aan te passen om te kunnen overleven. Neem bijvoorbeeld Nokia, vooral bekend van diens lijn van mobiele telefoons zoals de epische ‘3310’. Voordat we ons echter richten op mobiele telefoons in het bijzonder, varieerde Nokia’s bedrijfsactiviteiten van rubberproductie, tot telecommunicatie, tot pulpverwerking. Veranderende marktomstandigheden dwong Nokia om haar portfolio te verkleinen. Een slimme aanpassing van hun zakenmodel, daar zij al snel voor meerdere jaren de marktleiderspositie wisten vast te houden. Toch werd hun leiderschap ontwricht door de introductie van Apple’s iPhone. Vermoedelijk vanwege een zwakke strategie en een tekort aan dynamische capaciteiten, slaagde Nokia er niet in om zich aan te passen aan de verschuivende behoeften van de consument en verloor zo langzamerhand haar aandeel binnen de markt voor mobiele apparatuur. Na haar nederlaag te hebben toegegeven onderging Nokia een transformatie waarna het een aantal jaren geleden hoofdzakelijk een leverancier van netwerktechnologie is geworden en vandaag de dag, ondanks de uitdagingen waar het jarenlang onder gebukt heeft gestaan, nog steeds bestaat. Constante aanpassing is noodzakelijk om te kunnen overleven. 

Multimodaliteit helpt uw organisatie om voorbereid te zijn op verandering

Eén manier om aan uw dynamische capaciteiten te werken en in staat te zijn om u op de juiste manier aan te passen aan een veranderende omgeving is door uw organisatie op een multimodale wijze te benaderen. Multimodaliteit^[3] is een gedetailleerde benadering van de organisatie van technologie en data, gebaseerd op de kenmerken van uw bedrijfsactiviteiten. Het helpt bij het identificeren van de activiteiten waar uw organisatie zijn innovatieve vaardigheden op moet richten, hoe de organisatie waarschijnlijk onderhevig is aan verandering en ontwrichting en, vervolgens, hoe u zich op basis daarvan moet organiseren. Multimodaliteit typeert bedrijfsactiviteiten in twee dimensies: (1) of de activiteit voor klantenwaarde zal zorgen of kostenefficiënt zal zijn en (2) of de activiteit, voor u, specifiek of generiek is, oftewel, of deze ook door uw concurrentie wordt uitgevoerd.

Activiteiten die gericht zijn op het genereren van klantenwaarde en die u onderscheiden van de rest vereisen een continue verandering om uw competitieve voordeel te kunnen behouden. Dit zijn namelijk de activiteiten de het grootste risico lopen om te worden beïnvloed door ontwrichtingen, maar zijn tegelijkertijd de activiteiten die u in staat zullen stellen om te overleven. Een goed voorbeeld daarvan zijn de ontwikkelingen die wij momenteel zien in de hypotheeksector. Aangemoedigd door de lockdown en de onmogelijkheid om, ten gevolge daarvan, klanten persoonlijk te ontmoeten, zijn hypotheekverstrekkers zich gaan richten op het snel realiseren van een online omgeving voor hun klanten om zo hypotheken te kunnen blijven afsluiten, terwijl zij daarmee tegelijkertijd de noodzaak van persoonlijk contact en een makelaar hebben weggenomen. Ook de horeca-industrie wordt steeds innovatiever in het vinden van nieuwe verdienmodellen; vele begonnen vakantiegerelateerde snack- en drankdoosjes aan te bieden, koffie-to-go kraampjes schieten als onkruid uit de grond en er worden nieuwe partnerschappen gevormd waarbij stedentochten worden georganiseerd die langs de verschillende etablissementen trekken waar het eten en drinken in afhaalvorm wordt aangeboden als onderdeel van de algehele ervaring. Dat alles binnen de grenzen van de COVID-maatregelen. Daarom zal in tijden van crisis de inspanning moeten worden gericht op deze klantgerichte, waardeverhogende activiteiten. Door deze continu te innoveren en nieuwe zakenmodellen in staat te stellen om te voldoen aan de veranderende omstandigheden is van essentieel belang. 

De illustraties hierboven vormen een eenvoudig voorbeeld voor slecht een van de vier modaliteiten die wij erkennen. Het levert een eerste inzicht in de multimodale manier van denken en diens rol in het voorbereiden van uw organisatie op ontwrichting en verandering. Let wel dat het implementeren van de multimodale mindset binnen uw organisatie niet van de ene op de andere dag zal plaatsvinden. Als u geïnteresseerd bent in het volledige verhaal achter onze multimodale concepten of als u erachter wilt komen hoe het een voordeel kan opleveren voor uw organisatie, voelt u dan vrij om ons, geheel vrijblijvend, uit te nodigen voor een kop koffie. Laten we ervoor zorgen dat we samen voorbereid zijn op de volgende crisis!

^{[1] The Day After Tomorrow van Peter Hinssen, 2017.}

^{[2] Zie de theorie van Dynamic Capabilities van Teece et al., 1997: p. 515}

^{[3] Als u geïnteresseerd bent in het concept van een multimodale organisatie, download dan onze white paper: Het organiseren van data en technologie}