Scania’s centrale CRM als strategische pijler 

De geschiedenis en cultuur van Scania zijn typerend voor de wijze waarop de Zweedse vrachtwagenfabrikant opereert: gericht op harmonie en draagvlak binnen een decentrale dynamiek. Omdat na tien jaar zwoegen een wereldwijd CRM-systeem op slechts een kwart van de uitrol was blijven steken, werd externe hulp ingeschakeld. Jon Månson, Head of Sales Digitalisation van Scania en Anderson MacGyver’s Cliff de Laat vertellen hoe zij de organisatie aan boord kregen. 

Meer dan tien jaar geleden zag Scania al het belang van een gestandaardiseerd CRM-systeem. Daarmee zou de truckmaker z’n hoogwaardige en complexe producten overal ter wereld op dezelfde manier kunnen aanbieden. Bovendien had men al vroeg door dat Scania door beschikbaarheid van de juiste data de slag kon maken naar nieuwe vormen van digitale dienstverlening. Het wenkende perspectief was duidelijk, maar diverse landen en markten bepalen voor een deel zelf hoe ze hun IT-systemen inrichten. 

De zogeheten Scania CRM-applicatie (afgekort SCRM), op basis van een mondiale Microsoft Dynamics-implementatie, vormde een belangrijke strategische pijler en schreeuwde om een succesvolle re-launch. Het gestrande traject vlot trekken was dan ook de primaire opdracht van de in 2021 als Head of Sales Digitalisation aangetreden Jon Månson. 

Vertrouwenskwestie
“De wensen en verwachtingen ten aanzien van de geboden functionaliteit waren in de diverse landen veel hoger dan de centrale organisatie kon leveren”, blikt hij terug. “De versnipperde opzet in combinatie met een door capaciteitsgebrek geplaagde ondersteuning leidde tot een gebrek aan vertrouwen bij de lokale stakeholders. Prioriteitsbepaling van hun requirements vond bovendien plaats in de bestuurskamer, wat een enorm vertragend effect had.” 

Månson zag vanaf het begin dat het voor een succesvolle herlancering cruciaal was om lokale beslissers mee te krijgen en hun input in overeenstemming te brengen met de wereldwijde template en omgekeerd. “Lokale markten moesten daarbij tot zekere hoogte kunnen kiezen voor een eigen configuratie, maar daar is wel een strakke governance op gezet”, aldus de vanuit Anderson MacGyver als productmanager betrokken Cliff de Laat. 

“Het was een complex traject”, vervolgt de adviseur. “Maar de potentiële winst van een verregaande uniformering is groot.” Inmiddels is de uitrol goeddeels een feit, begin komend jaar loopt 90 procent van het totale verkoopvolume door het systeem, wat in lijn is met het oorspronkelijke doel. “Uitdaging was dat we harde targets hadden in een relatief zachte cultuur.” 

Duurzaamheidsdoelstellingen
Die Zweedse signatuur heeft Scania sinds de oprichting in 1891 veel gebracht. Het was één van de eerste fabrikanten die moderne producten zoals de turbolader en een op ethanol rijdende bus op de markt zette. Gedreven door business- en duurzaamheidsdoelstellingen had het vrachtwagenmerk in 2020 bovendien een wereldprimeur met een volledig elektrisch aangedreven truck. 

Daarnaast omarmde Scania al vroeg het principe van maatwerk op basis van modulaire, op componenten gebaseerde productlijnen. “Dit maakte het al in 1980 mogelijk om elke nieuw bestelde truck te kunnen aanpassen aan de wensen van de klant”, aldus Jon Månson. 

Het Zweedse bedrijf heeft al lang een gestructureerde manier van werken: de Scania Way. Op basis van klantfocus, respect, teamgeest, verantwoordelijkheid en het voorkomen van verspilling werkt Scania aan veiligheid, kwaliteit, lage kosten en optimale processen. “Door continue verbetering hebben we een leidende positie op het gebied van duurzaam transport.” 

Complexe opzet 
Bij Scania werken zo’n 57.000 mensen, verdeeld over zeven regio’s. Grofweg een tienvoud aan goeddeels autonome businessunits bedienen meer dan honderd landen. Månson noemt het een combinatie van ‘gecoördineerde en ongecoördineerde onafhankelijkheid’, wat best uitdagend is in een bedrijfscultuur waarin men sterk hecht aan consensus. 

Los van deze complexe opzet heeft men overal te maken met de genoemde modulariteit, waarbij de gebruikte componenten zelf voortdurend onderhevig zijn aan verandering en verbetering. Dit alles legt de nodige druk op decentrale sales- en marketingafdelingen, die veelal met hun eigen systemen moeten dealen met een veelvoud aan productconfiguraties en prijzen. 

Een centraal SCRM, op basis van één versie en overeenkomstig datamodel, zou sales-vertegenwoordigers beter dan ooit in staat stellen om duurzame transportoplossingen te verkopen, gebaseerd op klantwensen en ondersteund door datagedreven inzichten. Voor de uitrol werd in 2021 contact gelegd met Anderson MacGyver. 

Geen helder beeld
“De lokale stakeholders hadden toen nog geen helder beeld van de toegevoegde waarde van het nieuwe systeem”, vertelt De Laat. “SCRM werd vooral gezien als een manier om kosten te besparen, wat op papier niet eens een doelstelling was. Mede daardoor ontbrak de interne fanbase.” 

Daarnaast vonden ideatie en solutioning zoals gesteld voornamelijk bottom-up plaats. “De product owner werd daardoor overvoerd met requirements. Het mandaat om in overleg prioriteiten te kunnen bepalen ontbrak.” Grotere lokale markten waren bovendien machtig genoeg om de mondiale richtlijnen te kunnen negeren, hetgeen een wereldwijde standaard en uitrol bemoeilijkte. Hoewel er wel degelijk een grote behoefte was om te integreren, lukte het de lokale teams vaak niet om aan de daarvoor gestelde eisen te voldoen. 

Een snelle en succesvolle re-launch van het CRM-programma was volgens de Anderson MacGyver-consultant gebaseerd op vier pijlers: duidelijke visie, gestructureerd demand management, lokale configuratiemogelijkheden en uniforme dataproducten. 

Commitment
Het startte volgens De Laat met een duidelijke productvisie, waarbij alle betrokkenen zich aan de beoogde opzet committeerden. “Daarnaast introduceerden we Agile Product Ownership in combinatie met gestructureerd demand management, gebaseerd op drie pijlers: aggregatie van de behoeften binnen de verschillende markten, prioritering op toegevoegde waarde van gevraagde functionaliteit, en een gestandaardiseerde uitrol in alle markten.” 

Voor het benodigde draagvlak was het zaak om de nodige vrijheid te faciliteren voor specifieke lokale behoeften. Dat gebeurde onder meer op basis van een ‘configuration federated approach’ voor de meest volwassen markten met eigen ontwikkelteams. “Deze theoretische mogelijkheid voor marktspecifieke configuratie droeg sterk bij aan het benodigde draagvlak en de mogelijkheid om te versnellen. Al heeft uiteindelijk niemand hiervoor gekozen.” 

Een ‘functional federated approach’ was beschikbaar voor alle markten, waarbij bepaalde features eenvoudig aan- of uitgezet konden worden, met oog op lokale wensen en smaken. De Laat: “Zo konden zij op basis van centrale mogelijkheden en aangereikte best-practices lokaal hun eigen systeem creëren.” 

Uniforme dataproducten
Vanuit SCRM zijn tenslotte uniforme dataproducten beschikbaar voor alle datagebruikers. Naast de standaard datacollectie van Microsoft Dynamics zijn via API’s generieke near-realtime streaming dataproducten beschikbaar en kan op verzoek uitwisseling van meer specifieke gegevens van en naar de centrale data laag plaatsvinden. 

Alvorens Anderson MacGyver en Månson met dit alles aan de slag konden, stond men overigens voor een onverwachte hindernis: vanuit lokale stakeholders kwam de roep om het al deels uitgerolde Microsoft-systeem te vervangen voor dat van concurrent Salesforce. 

De Laat: “Na analyse was duidelijk dat met een andere oplossing in functionele zin weinig of niets gewonnen zou zijn. En daar een kwart al met het beoogde SCRM werkte, zouden we bij een alternatieve oplossing nóg langer bezig zijn geweest. Door de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing actief te gaan verkopen realiseerden we het benodigde draagvlak.” 

Veel indruk gemaakt
Scania’s Jon Månson kijkt tevreden terug op het traject met Anderson MacGyver: “Er liggen uiteraard nog uitdagingen, maar de snelheid waarmee we nu stappen maken maakt binnen onze organisatie veel indruk. Het laat zien dat je dit soort veranderingen zonder top-down aansturing in nauwe samenwerking met de diverse markten toch kan realiseren. En dat je de gebruikelijke frictie tussen centraal en decentraal, en onderlinge afdelingen kan overwinnen.” 

Drie zaken waren daarbij fundamenteel: maak stakeholders zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen, consistentie qua gekozen richting en het betrekken van de juiste mensen. Månson: “Op het laatste punt hebben we heel veel profijt gehad van de hulp vanuit Anderson MacGyver. Cliff en zijn team hebben echte doorbraken gerealiseerd.” 

Ook de op harmonie en draagvlak gebaseerde managementstijl droeg bij aan het succes. “Ik heb mezelf voortdurend afgevraagd wat ik voor de stakeholders kon betekenen”, aldus Scania’s Head of Sales Digitalisation. 

Moed en rugdekking
“We hebben iedereen met een mening serieus genomen”, vult Cliff de Laat aan. “Bij interne politiek werd de zaak teruggebracht tot de essentie. Uiteraard waren we bereid om daarover de discussie en confrontatie aan te gaan. De door Jon getoonde moed en rugdekking heeft daarbij enorm geholpen.”