Hoe multimodaliteit uw organisatie kan helpen de volgende crisis te overleven
Laten we eerlijk zijn, verandering is onvermijdelijk. Zoals COVID-19 het afgelopen jaar pijnlijk heeft aangetoond, hebben alleen degenen die zich weten aan te passen een kans om te overleven. Rituals besloot bijvoorbeeld onlangs om winkelpersoneel in te zetten voor de thuisbezorging van hun luxe feelgoodproducten, toen niet-essentiële winkels landelijk moesten sluiten. Op die manier werden middelen die anders 'verspild' zouden worden, effectief benut en toonden ze hun aanpassingsvermogen in ongekende tijden.
Met de vaccinatiecampagnes die eraan komen, beginnen we langzaam te geloven dat de crisis binnenkort voorbij zal zijn. Dit is echter geen reden om achterover te leunen en te ontspannen, hoe verleidelijk dat ook mag zijn. Als de geschiedenis ons iets leert, staat de volgende verstoring alweer voor de deur en laten we de last van de nasleep van COVID-19 die ons te wachten staat, niet onderschatten. In plaats van ons te verzetten tegen de noodzakelijke veranderingen of te proberen het onvoorspelbare te voorspellen, zouden organisaties ervoor moeten zorgen dat ze zich kunnen aanpassen om dergelijke ontwrichtende gebeurtenissen te overleven en de situatie zo te sturen dat ze er voordeel uit halen door zich te richten op wat belangrijk is, niet alleen op wat urgent is. In de laatste blog van deze reeks trilogieWe onderzoeken waarom organisaties vaak niet succesvol met een crisis omgaan en leggen uit hoe multimodaliteit kan bijdragen aan uw overleving.
Organisaties slagen er vaak niet in de waarde te benutten van de kansen die verandering met zich meebrengt.
Het benutten van de werkelijke, duurzame waarde van kansen wordt vaak belemmerd doordat organisaties te veel bezig zijn met ofwel de Shit van gisteren (SOY)[1]Of de snelle winsten van morgen. Essentiële middelen in termen van tijd, budget en talent worden verspild aan dergelijke verouderde projecten of initiatieven met een kortetermijnperspectief, waardoor er te weinig capaciteit overblijft voor wat er echt toe doet. Als gevolg hiervan ontbreekt het de organisatie in tijden van crisis of verstoring aan de kracht om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Neem bijvoorbeeld DHL, dat momenteel moeite heeft om pakketten op tijd, of zelfs helemaal, te bezorgen. Picnic, een Nederlandse online voedselwinkel, ondervindt vergelijkbare problemen met vraag en aanbod, wat resulteert in volgeboekte bezorgmomenten en uiteindelijk klanten die hun heil zoeken bij de concurrentie. Beide bedrijven zitten momenteel tot over hun oren in de problemen.
Dynamische mogelijkheden stellen organisaties in staat adequaat op veranderingen te reageren.
De duidelijke les hier is dat organisaties voorbereid moeten zijn op disruptie en in staat moeten zijn om te veranderen. De vraag die overblijft is: "Hoe?". Verandering vereist capaciteit en die capaciteit zou idealiter niet verspild moeten worden aan verouderde systemen of legacy-systemen. Wat overlevenden gemeen hebben, is de toegang tot ingebouwde dynamische mogelijkheden.[2]waardoor ze effectief kunnen reageren op onvoorziene externe gebeurtenissen. Deze organisaties zijn in staat om snel beslissingen te nemen en kansen te grijpen zodra ze zich voordoen, zoals het voorbeeld van Rituals. Dit hangt natuurlijk af van de houding van het leiderschap van de organisatie. De CEO van een grote Nederlandse retailer, die tijdens de lockdown gedwongen werd te sluiten omdat hij als 'niet-essentieel' werd beschouwd, uitte onlangs op sociale media zijn teleurstelling over een van zijn 'essentiële' concurrenten. Volgens hem misbruikte de concurrent zijn 'essentiële' status, oftewel de mogelijkheid om open te blijven tijdens de lockdown, door niet-essentiële producten aan te bieden die vergelijkbaar waren met die van de CEO, maar dan met korting. Een gebrek aan solidariteit, aldus de CEO. In plaats van al zijn inspanningen te richten op het vinden van alternatieve manieren om inkomsten te genereren, verviel de CEO tot zelfslachtofferschap en zelfmedelijden. We verwachten dat dit vingerwijzen hem niet ver zal brengen.
Het opbouwen van robuustheid tegen ontwrichtende gebeurtenissen in de vorm van dynamische capaciteiten is natuurlijk geen eenvoudige taak. Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen om te overleven. Neem bijvoorbeeld Nokia, vooral bekend om zijn lijn mobiele apparaten zoals de legendarische '3310'. Voordat Nokia zich echter op mobiele telefoons richtte, varieerden de activiteiten van rubberproductie tot telecommunicatie en pulpverwerking. Veranderende marktomstandigheden dwongen Nokia om haar portfolio te verkleinen. Een slimme aanpassing van hun bedrijfsmodel, waardoor ze snel marktleider werden en dat gedurende enkele jaren. Hun leiderschap werd echter verstoord door de introductie van de iPhone van Apple. Vermoedelijk door een gebrekkige strategie en een tekort aan dynamische capaciteiten slaagde Nokia er niet in zich aan te passen aan de veranderende behoeften van de consument en verloor het langzaam marktaandeel in de mobiele apparatenmarkt. Nokia erkende de nederlaag en transformeerde zich een paar jaar geleden tot een primaire leverancier van netwerktechnologie. Ondanks de uitdagingen waarmee het bedrijf door de jaren heen te maken heeft gehad, bestaat het nog steeds. Constante aanpassing is de sleutel tot overleven.
Multimodaliteit helpt uw organisatie klaar te zijn voor verandering.
Een manier om je dynamische vaardigheden te ontwikkelen en je adequaat aan te passen aan een veranderende omgeving, is door je organisatie op een multimodale manier te benaderen. Multimodaliteit[3] Multimodaliteit is een gedetailleerde benadering van de organisatie van technologie en data, gebaseerd op de kenmerken van uw bedrijfsactiviteiten. Het helpt te bepalen op welke activiteiten uw organisatie haar innovatieve vermogen moet richten, hoe deze waarschijnlijk onderhevig is aan verandering en disruptie, en hoe u zich vervolgens daarop kunt richten. Multimodaliteit karakteriseert bedrijfsactiviteiten in twee dimensies: (1) of de activiteit gericht is op het genereren van klantwaarde of op kostenefficiëntie en (2) of de activiteit voor u specifiek of generiek is, en dus ook door uw concurrenten wordt uitgevoerd.
Activiteiten die gericht zijn op het creëren van klantwaarde en het onderscheiden van de concurrentie vereisen constante verandering om het concurrentievoordeel te behouden. Dit zijn de activiteiten die het meest gevoelig zijn voor verstoringen, maar tegelijkertijd ook de activiteiten die essentieel zijn voor het voortbestaan van de sector. Een goed voorbeeld hiervan zijn de ontwikkelingen in de hypotheekbranche. Door de lockdown en de daaruit voortvloeiende onmogelijkheid om klanten persoonlijk te ontmoeten, hebben hypotheekverstrekkers zich snel gericht op het opzetten van een online omgeving waar klanten hypotheken kunnen afsluiten en regelen. Hierdoor is persoonlijk contact en zelfs de tussenkomst van een hypotheekadviseur overbodig geworden. Ook de horeca is steeds inventiever in het vinden van nieuwe manieren om inkomsten te genereren; veel bedrijven bieden bijvoorbeeld snack- en drankpakketten met een vakantiethema aan, koffie-to-go-kraampjes schieten als paddenstoelen uit de grond en er ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden om stadstours te organiseren waarbij diverse etablissementen worden bezocht die eten en drinken aanbieden als afhaaloptie. Dit alles binnen de kaders van de COVID-regelgeving. In tijden van crisis moeten de inspanningen dus gericht zijn op deze klantgerichte, waardegenererende activiteiten. Continu innoveren en nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen om aan de veranderende omstandigheden te voldoen, is cruciaal.
De bovenstaande illustraties vormen een vereenvoudigd voorbeeld van slechts één van de vier modaliteiten die we onderscheiden. Ze dienen om een eerste inzicht te geven in de multimodale manier van denken en de rol ervan bij het voorbereiden van uw organisatie op disruptie en verandering. Houd er rekening mee dat het implementeren van de multimodale denkwijze in uw organisatie niet van de ene op de andere dag gebeurt. Als u meer wilt weten over onze multimodale concepten of wilt ontdekken hoe deze uw organisatie ten goede kunnen komen, neem dan gerust contact met ons op. Geef ons een kopje koffie.Zonder enige voorwaarden. Laten we ervoor zorgen dat we samen klaar zijn voor de volgende crisis!
-
[1] De dag na morgen door Peter Hinssen, 2017.
[2] Zie de theorie over dynamische capaciteiten van Teece et al., 1997: p. 515.
[3] Bent u geïnteresseerd in het concept van een multimodale organisatie? Download dan onze whitepaper: Data en technologie organiseren.
