Cultuur eet performance als ontbijt 

Ze was de beste planner van het team. Geef haar een proces, een deadline en een duidelijk doel, en ze leverde altijd resultaat. Toen werd het team gereorganiseerd en kwam er een extra verwachting bij om een aanzienlijk deel van de tijd te besteden aan innovatie: een losse scope, snelle iteratie, gaandeweg uitzoeken wat er moest gebeuren. Binnen een maand vroeg haar manager zich in stilte af of ze haar scherpte had verloren.

Dat had ze niet gedaan. Haar team deed nu twee heel verschillende soorten werk, maar er was niets veranderd in de manier waarop ze werden aangestuurd, beoordeeld of geleid. Het probleem lag niet bij haar. Het was de mismatch.

De werkelijke oorzaak

We hebben dit vaker gezien in organisaties en het wordt zelden correct gediagnosticeerd. Wanneer iemand ondermaats presteert na een verandering in team of takenpakket, kijken we vaak eerst naar vaardigheden, inzet of motivatie. Vaak ligt het echte probleem in de cultuur: het team hanteert andere waarden en een andere leiderschapsstijl dan die nodig is voor het betreffende werk. Een andere aanpak van leiderschap, governance en werkwijze kan de oplossing zijn om de kloof te overbruggen.

Het Competing Values ​​Framework (2006) van Kim Cameron en Robert Quinn legt uit waarom. Het brengt de organisatiecultuur in kaart aan de hand van twee vragen: hecht het team waarde aan flexibiliteit of aan controle, en ligt de focus intern of extern? Samen leveren deze vragen vier verschillende cultuurtypen op, elk met een eigen leiderschapsstijl, een eigen definitie van succes en een eigen type team dat erin gedijt.

Geen enkel type is beter dan het andere. De fout zit hem niet in het kiezen van de verkeerde cultuur. Het zit hem in de aanname dat één cultuur, uniform toegepast, geschikt is voor alle soorten werk die een organisatie doet. Dat is niet zo. Stabiele, herhaalbare activiteiten vereisen een andere cultuur en leiderschapsstijl dan snel veranderende, onduidelijke activiteiten.

Hoe je een team succesvol kunt maken

AdhocratieDit team werkt aan het inspelen op veranderingen, nieuwe producten, nieuwe klantverwachtingen, technologische ontwikkelingen en concurrentie. Experimenteren en snelle iteratie staan ​​centraal.

ClanDit team werkt op basis van diepgaande, specifieke expertise en past specialistische kennis toe op complexe, goed gedefinieerde problemen. Het team gedijt op vertrouwen en een hechte band tussen de leden, die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel.

MarktDit team past zich snel aan de vraag van de klant en de technologie en voert activiteiten uit die vergelijkbaar zijn met die van andere organisaties. Het team gedijt bij een duidelijke doelstelling en wordt beoordeeld op basis van resultaten, aangezien snelheid en reactievermogen hier prioriteit hebben.

HiërarchieDit team levert stabiel en herhaalbaar werk, en biedt een goed, betrouwbaar product of dienst tegen de juiste prijs. Consistentie is de sleutel tot succes; het team doet elke keer weer op betrouwbare wijze hetzelfde.

Terug naar onze planner

Onze planner faalde niet. Een organisatorische verandering had een nieuwe verwachting voor haar team gecreëerd: naast hun bestaande werkzaamheden moesten ze nu ook tijd besteden aan innovatie. Van hetzelfde team vragen om beide taken op zich te nemen, zorgde voor spanning die voelbaar was in de governance, de manier van werken en de cultuur. Idealiter zijn stabiliteit en innovatie op verschillende plekken in de organisatie georganiseerd, zodat beide optimaal kunnen gedijen.

Je ziet misschien ondermaatse prestaties of spanningen op individueel niveau, maar daar ligt het probleem niet. Het is een teamprobleem: één organisatie heeft ruimte nodig voor meer dan één cultuur, waarbij elke teamcultuur is afgestemd op het soort werk dat wordt gedaan.