Die Dualität der Daten-Governance 

Das Thema Daten-Governance scheint nicht gerade Begeisterung auszulösen, wenn man mit jemandem darüber ins Gespräch kommen möchte. Und ehrlich gesagt, wir bei Anderson MacGyver stimmen dem zu, insbesondere unser pragmatisches, leidenschaftliches MacGyver-Herz schaltet sich ab, wenn wir „Daten-Governance“ hören.

Das Thema ist allmählich in eine Nische abgerutscht, die nur noch wenige interessiert. Trotz des KI-Hypes scheint Data Governance nicht das Thema zu sein, das die Führungsetagen erreicht oder wirklich etwas bewegt. Und doch wollen wir bei Anderson unbedingt die notwendigen Governance-Strukturen etablieren, um sicherzustellen, dass Unternehmen die Compliance-Vorgaben erfüllen und ihre Datengrundlagen für die Wertschöpfung mit KI vorbereiten können.

Neugierig, was wir im Bereich Data Governance beobachten; warum wir glauben, dass Data Governance für das Management oft eher ein Kopfzerbrechen als ein spannender Wegbereiter ist; und wie wir Herz und Verstand vereinen, um dieses Problem zu lösen? Weiter lesen!

Die negative Sichtweise auf die Daten-Governance

In einem unserer jüngsten Projekte mit einem Kunden aus dem Energiesektor wurden wir beauftragt, ein zentrales Data-Governance-Team dabei zu unterstützen, innerhalb des Unternehmens mehr Wirkung zu erzielen. Wir begannen, knapp 30 Personen in verschiedenen Funktionen zu ihrer Sicht auf die Data Governance in ihrem Unternehmen zu befragen. Die Antworten waren nicht besonders positiv:

Als wir einen Datenverantwortlichen fragten, wie er seine Rolle sehe, antwortete er: „Was ist ein Datenverantwortlicher?“; und nach unserer Vorstellung in einem Interview mit einer Geschäftsbereichsleiterin fragte sie uns: „Was gibt Ihnen die Gewissheit, dass Sie dieses Problem lösen werden? Sie sind der/die Vierte.“^th „Ich spreche seit zwei Jahren mit einer Beratungsfirma über dieses Thema.“ Das Fazit nach den Interviews: „Es gibt eine theoretische Wahrheit, und die Leute sind es leid, darüber zu reden.“

Leider war dies nicht die einzige Organisation, in der wir auf dieses Problem stießen. Genau das ist es, was pragmatisch orientierte Führungskräfte und Organisationen frustriert und ihnen Kopfzerbrechen bereitet. Offenbar hat das Management ein zentrales Team beauftragt, Richtlinien, Standards und Leitlinien zu verfassen, an die sich die Mitarbeiter halten sollen. Diese Dokumente werden jedoch oft von den Mitarbeitern nicht verstanden oder sie wollen sich nicht damit auseinandersetzen, sodass sie keinerlei Wirkung zeigen.

Der Wert von Daten-Governance und ihre Risiken

Man mag sich fragen, worin das Hauptproblem eines zentralen Teams besteht, das die Richtung vorgibt und Richtlinien erstellt, an die sich die Menschen halten können. Und unser Anderson-Gehirn stimmt zu, dass es durchaus sinnvoll ist, die Richtung vorzugeben:

• Ein Dateningenieur oder Produktverantwortlicher sollte seine Zeit nicht damit verschwenden, darüber nachzudenken, ob jemand auf diese Art von Daten zugreifen darf.
• Es ist sehr hilfreich, wenn klar ist, wer die Datendefinitionen festlegt, um Fehlinterpretationen der Daten zu vermeiden.
• Es sollte bekannt sein, welcher Eskalationskanal bei Datenproblemen genutzt werden kann, um die dringendsten Probleme schnell zu lösen.

Was wir jedoch häufig beobachten, ist, dass Teams oder Rollen, die diese Richtlinien festlegen, nur begrenzt in der Lage sind, diese auch in der Organisation umzusetzen und tatsächlich etwas zu bewirken.

Manchmal liegt dies an mangelnden Kapazitäten, da die Implementierung einen erheblichen Aufwand erfordert. Häufiger werden Implementierungsaktivitäten jedoch bewusst von der zentralen Rolle ausgeschlossen, oder den Mitarbeitern dieser Teams fehlen die Kompetenzen, um die Implementierung innerhalb der Organisation durchzuführen.

Im letzteren Fall entsteht ein neues Risiko: Nabelschau. Ein potenziell toxischer Teufelskreis, in dem noch mehr Zeit mit Papierkram anstatt mit Handeln verbracht wird. Dies führt häufig zu einem Anstieg komplexer Dokumentationsarbeit, die wiederum einen höheren Erklärungs- und Umsetzungsaufwand erfordert.

Wie Daten-Governance funktionieren kann

Das alles klingt etwas hoffnungslos. Was ist also nötig, um das Problem ineffektiver Daten-Governance-Teams zu lösen?

Eine der Antworten könnte lauten:
Beauftragen Sie ein Beratungsunternehmen mit der Erstellung der grundlegenden Dokumente und Verträge. Achten Sie darauf, dass diese so einfach und unkompliziert wie möglich gestaltet sind (KISS-Prinzip) und sich an den bestehenden Governance-Strukturen Ihres Unternehmens orientieren, damit sie nicht untergehen.

Das oben Genannte eignet sich gut für kleinere Organisationen, in denen die Anzahl der Systeme, Prozesse und Teams so gering ist, dass die meisten Mitarbeiter einen Überblick über diese Elemente erhalten. Bei komplexeren Organisationen halten wir ein Team, das sich speziell mit Daten-Governance befasst, für sinnvoll, jedoch mit drei wichtigen Anmerkungen:

• Einfache Bedienung: Alle Dokumente, Modelle, Richtlinien usw. sollten leicht verständlich und übersichtlich sein (auch hier gilt: KISS – Keep it simple, stupid).
• Nicht-invasivZiel ist es, Verbindungen zwischen Data Governance und anderen Governance-Mechanismen herzustellen (z. B. Datenstrategie und Geschäftsstrategie, Data Governance Board und Portfolio Board usw.).
• WertschöpfendStellen Sie sicher, dass das Team auch die Implementierung übernimmt, und zwar anhand von Anwendungsfällen anstatt mit einem einzigen großen Schritt.

Von der theoretischen Wahrheit zum Geschäftswert

Haben Sie Interesse, mehr über das Thema Data Governance und die Perspektive von Anderson MacGyver zu erfahren, beispielsweise darüber, wie wir DAMA-DMBOK sehen oder wie eine anwendungsfallbasierte Implementierung aussieht? Wir bieten Beratungsleistungen in diesem Bereich an und haben außerdem ein Training speziell für Data-Governance-Teams entwickelt, die mehr Wirkung erzielen möchten!