Kategorie: Wissender Artikel

Wir befinden uns in nie dagewesene Zeiten. Wie der niederländische Ministerpräsident Mark Rutte während seiner wöchentlichen Pressekonferenz erwähnte: „Corona ist die größte Krise seit dem Zweiten Weltkrieg.“ Die Armutsgrenze in Entwicklungsländern könnte um bis zu 30 Jahre zurückgeworfen werden. [1] Große Aktienmärkte zeigten Einbrüche von 20 Prozent [2]. Die Vereinigten Staaten von Amerika seien mit hohen Arbeitslosenzahlen konfrontiert; allein bis Mitte April hätten sich 6,6 Millionen Amerikaner arbeitslos gemeldet [3]. Kein Wunder, dass viele Menschen vermehrt Angstzustände, Stress und Depressionen erlebten.

Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die aufzeigen, wie man diese schwierigen Zeiten bewältigen kann. Grundsätzlich können Unternehmen all diese Szenarien erleben: Entweder sie machen

1. mit relativ minimalen Anpassungen weiter wie bisher,
2. profitieren von einem veränderten Verbraucherverhalten als Folge von Klopapier-Messies, Panikkäufern und verstärkten Online-Verkäufen oder
3. bereiten sich auf einen vollwertigen Überlebensmodus vor.

Letzteres hat unterschiedliche Auswirkungen für alle Märkte: Einige Unternehmen versuchen, neue Einnahmequellen zu generieren, andere gehen in den Winterschlaf, um ihre Verluste zu begrenzen. Wieder andere akzeptieren ihre Verluste und versuchen, die Gesellschaft zu unterstützen, während sie von ihren Rücklagen zehren.

Unabhängig vom Szenario haben Unternehmen gerade in Krisenzeiten die Macht, den gesamtgesellschaftlichen Zustand und das Lebensgefühl zu verbessern oder ihn weiter in den Abgrund zu treiben. Für beides gibt es Beispiele.

Obwohl sie am stärksten betroffen sind, finden viele Unternehmen im Gastgewerbe und in der Freizeitbranche neue Wege, Geld zu verdienen. Viele steigen auf Lieferdienste um, während andere einen kreativeren Ansatz verfolgen; kürzlich wurde in Tilburg der erste niederländische „Eis-Drive-Through“ gegründet. Unternehmen wie LinkedIn, HBO und Sony (über PlayStation) bieten kostenlose Inhalte an, um Menschen zu helfen, die „Stubenhocker“-Phase zu überstehen. Heineken kündigte sogar an, allen seinen 700 Bar- und Restaurantmietern die Miete für zwei Monate zu erlassen. Geschlossene Fitnessstudios bieten als Antwort auf die Krise ihre Kurse online an und Hotelketten kostenlose Zimmer für medizinisches Personal an.

Dessen ungeachtet herrscht immer noch genügend Negativität: Viele Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Verluste, ihr „Nicht-Können“ oder den Mangel an ausreichender staatlicher Unterstützung. Einige zeigen sogar ein Verhalten, das ans Kriminelle grenzt. Hunkemöller und De Bijenkorf zum Beispiel verlängerten ihre 90-tägigen Zahlungsfristen an ihre Lieferanten um weitere 30 Tage. Adidas hat seine Mietzahlungen für die deutsche Zentrale verschoben. Andere große Unternehmen wie EasyJet oder Booking.com haben ihre Regierungen um finanzielle Unterstützung gebeten und sind gleichzeitig einfallsreich genug, diese Krise über einen längeren Zeitraum zu überstehen. Und dabei sind die möglichen Dividendenzahlungen (171 Millionen Pfund im Falle von EasyJet) oder die Boni der Topmanager, die in beiden Fällen weit im Millionenbereich liegen, noch gar nicht berücksichtigt.

Es ist offensichtlich, dass die Corona-Krise eine Menge Druck auf die Unternehmen ausübt, auch wenn einige davon größere Herausforderungen als andere zu bewältigen haben werden. Nichtsdestotrotz können Unternehmen die Dinge in gewisser Weise selbst in die Hand nehmen, etwa indem sie diese Krise als Grund für positive Veränderungen nutzen.

Nehmen Sie ein Beispiel aus der Fitnessbranche: Während alle Fitnessstudios geschlossen werden, bieten viele ihre Geräte zur Miete an, einige stellen sie sogar kostenlos zur Verfügung, um der Gesellschaft einen nützlichen Beitrag zu leisten. Stellen Sie sich vor, was erreicht werden kann, wenn alle gemeinsam an einer verbesserten Gesellschaft in der Post-Corona-Ära arbeiten?

Sagen Sie uns, was ist Ihr Hoffnungsschimmer in dieser Krise? Was tun Sie und Ihr Unternehmen, um diese COVID-19-Krise zu überleben und ihr einen positiven Dreh zu geben? Teilen Sie uns Ihre COVID-spezifischen Tätigkeiten und Initiativen mit, indem Sie auf diesen Artikel antworten. Wir sind gespannt auf Ihre Geschichte!

Sie fragen sich vielleicht, wie Ihr Unternehmen auf eine Krise wie diese reagieren kann oder sollte. Im nächsten Blog werden wir die Arten der Beeinträchtigung und die entsprechenden Reaktionen näher erläutern.

[1] Sumner, A., Hoy, C., und Ortiz-Juarez, E, „Estimates of the impact of COVID-19 on global poverty“, 2020

[2] Bloomberg, April 2020

[3] Arbeitsministerium der USA, 6. April, 2020

Ein Titel, der mich schon im Voraus aufgeregt macht. Einfach ausgedrückt bedeutet es, dass die Transformation zwei Aspekte ansprechen muss: integrativ und digital.

Integrativ

Integrativ bedeutet, dass alle Betroffenen einbezogen werden, also so viele Perspektiven wie möglich einzuschließen oder von außen nach innen zu denken. Denken Sie aus der Perspektive Ihrer wichtigsten Stakeholder:

• Ihre Kunden,
• Ihre Lieferanten,
• Ihre Mitarbeiter.

Dies sind die Parteien, mit denen Sie tagtäglich arbeiten, interagieren und kommunizieren. Alles, was Sie tun können, um die Nutzung Ihrer eigenen Dienste einfacher, leichter, billiger zu machen und diesen Parteien ein besseres Erlebnis zu bieten. Sie können dafür zwar Technologie einsetzen, das reicht jedoch nicht aus. Die beabsichtigte Änderung muss auch von jedem in Ihrem Unternehmen eingeführt werden. Von jedem also, der mit der Außenwelt in Kontakt steht, wie z.B. Kundendienstmitarbeiter, technische Servicemitarbeiter, Vertriebsmitarbeiter. Machen Sie das Erlebnis wahr, beeinflussen Sie die Wahrnehmung, begeistern Sie Menschen. Es geht also auch um den Zweck warum man etwas macht, was man damit erreichen will und wie man das umsetzt

Diese Transformation erfordert also, dass Sie sich auf den anderen einlassen. Also nicht nur bei Kunden während der Customer Journeys und bei Kundenkontaktmomenten und deren Erfahrungen dabei, sondern auch bei anderen Stakeholdern. Partnerschaft mit Lieferanten bedeutet eine optimale logistische Kette, gemeinsame Service- oder Produktentwicklung, Austausch von Informationen und die Entwicklung von Fachwissen. Die Transformation wirkt sich auch auf die Erfahrung der Mitarbeiter aus. Es geht dabei nicht nur um eine interessante Arbeit, persönliche Entwicklung und gute Sozialleistungen, sondern auch um die Erfahrung, die Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden machen, und darum, dass sie wirklich in den Wandel des Unternehmens einbezogen werden.  All dies erfordert einen guten Einblick in die Entwicklungen, die in Bezug auf Parteien, mit denen wir täglich zu tun haben, im Spiel sind, sondern auch in die gesellschaftliche Entwicklung wie z.B. demografische und ökologische Veränderungen. Integrativ bedeutet: Wir schauen nicht so sehr darauf, was wir in Bezug auf Effizienz, Umstrukturierung oder Verbesserung bestehender Dienstleistungen besser machen können, sondern wie wir Probleme unserer Stakeholder in Zusammenarbeit mit anderen Dienstleistern, die eine bessere Antwort auf die Bedürfnisse unserer Stakeholder haben,  bestmöglich lösen können.

Dies erfordert eine Führung, die sich darauf konzentriert, eine innovative Kultur zu schaffen, die darauf ausgerichtet ist, Dienstleistungen zu verbessern und zu erneuern und Dinge anders, besser zu machen. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, sich auf die Außenwelt zu konzentrieren, indem man sich mit Führungskräften aus anderen Geschäftsbereichen, der wissenschaftlichen Bildung und Meinungsführern austauscht. Es ist eine ständige Suche nach Vielfalt mit der Frage: Kann man es anders und besser machen? Interessanterweise ist es der „Mensch“, der bei der digitalen Transformation immer mehr in den Mittelpunkt rückt: Wie bieten wir unseren Kunden das gewünschte Erlebnis, wie arbeiten wir mit Geschäftspartnern zusammen, wie entwickeln wir neue Dienste und wie bieten wir auch unseren Mitarbeitern das gewünschte Erlebnis bei der Transformation des Unternehmens.

Digital

Diese Unternehmenstransformation, die wir im Moment erleben, hat das Adjektiv „digital“ bekommen, weil die digitalen Entwicklungen es möglich machen, viele Dinge anders zu machen:

• durch den Austausch von Daten,
• Verknüpfung von Prozessen,
• Standardisierung von Daten,
• digitale Verknüpfungen für die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern,
• soziale Medien,
• Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen,
• Bereitstellung von künstlicher Intelligenz.

Durch die digitale Technologie sind viele Dinge möglich geworden. Da sich dabei jedoch in einem rasanten Tempo Veränderungen vollziehen, ist es äußerst wichtig, einen guten Einblick in das zu haben, was in anderen Teilen der Geschäftskette passiert: sowohl in den nachgelagerten als auch in den vorgelagerten Bereichen. Wie positionieren wir unser Unternehmen richtig? Und was bedeutet das für unsere Mitarbeiter, die Parteien, mit denen wir zusammenarbeiten, die Art und Weise, wie wir arbeiten (Design Thinking) und für die Nutzer unserer Produkte und Dienstleistungen?

Egal wie digital wir es machen: Menschen stehen in Bezug auf Erfolg zentral. Wenn bei der digitalen Transformation Fehler gemacht werden, dann passiert das fast immer dort, wo die menschliche Dimension vergessen wird oder weggefallen ist.

Wir leben in einer aufregenden Zeit. Neue Technologien und die intelligente Nutzung von Daten bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten. Um das Beste herauszuholen, benötigen Unternehmen einen ständigen Zustrom an neuen Ideen. Eine aktuelle Studie des Weltwirtschaftsforums unter leitenden Personalverwaltern führender Unternehmen bestätigt den Bedarf an Mitarbeitern mit kreativen Fähigkeiten. Kreativität wird tagtäglich immer wichtiger.

Sind Manager völlig abhängig von den kreativen Personen innerhalb ihrer Teams? Oder können neue Ideen auch von Mitarbeitern kommen, die von Natur aus nicht so einfallsreich sind? Wäre es möglich, diese Mitarbeiter so zu stimulieren, dass Sie das kreative Potenzial Ihres Teams effektiv steigern? Diese Themen standen im Mittelpunkt meiner Forschungsarbeit.

Ziemlich herausfordernd

Kreativität ist der Vorgang, bei dem auf neue und nützliche Ideen kommt, um (oft komplexe) Probleme zu lösen, für die noch keine Lösung bekannt ist. Neue Möglichkeiten zu sehen, kann jedoch für die meisten Menschen eine ziemliche Herausforderung sein, da wir normalerweise durch unsere Psyche begrenzt werden. Das psychologische Phänomen der Psyche bewirkt, dass wir dazu neigen, ein Problem immer auf die gleiche Weise zu lösen, auch wenn dieser Ansatz nicht funktioniert. Wir bleiben in einer bestimmten Denkstruktur hängen und haben Schwierigkeiten, das Problem aus einer anderen Perspektive zu sehen.

Persönlichkeiten

Manche Menschen sind besser darin, ihre Psyche zu besiegen als andere. In meiner Forschung habe ich zwei Persönlichkeitstypen untersucht, die sich in ihrer Kreativität voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite gibt es diese Gruppe von Menschen mit einer offenen Persönlichkeit. Diese Persönlichkeit zeichnet sich dadurch aus, dass sie ständig neue Erfahrungen macht und immer neue Menschen kennenlernen möchte. Die offene Persönlichkeit hat einen flexiblen Geist, kann schnell zwischen verschiedenen Ansätzen wechseln und hat weniger Schwierigkeiten, Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Es besteht eine gute Chance, dass Mitarbeiter mit dieser Persönlichkeit oft aufgefordert werden, neue Ideen zu entwickeln.

Auf der anderen Seite gibt es eine Gruppe, die sich durch ein Bedürfnis nach Struktur auszeichnet, um die Welt zu verstehen und in ihr zu funktionieren. Meine Untersuchungen zeigen, dass diese Menschen zwar in der Lage sind, kreative Ideen zu entwickeln, dass sie aber ganz anders an Probleme herangehen. Anstatt flexibel zu denken, arbeiten sie systematisch. Sie analysieren und formulieren das Problem. Innerhalb dieses Rahmens sind sie bei der Suche nach Lösungen sehr hartnäckig. Die ersten Ideen sind vielleicht nicht ganz originell, aber am Ende kommen sie doch zu neuen kreativen Lösungen.

Führung

Während meiner Forschungsarbeit über die Rolle der Führung bei der Stimulierung von Kreativität am Arbeitsplatz habe ich eine interessante Entdeckung gemacht. Der strukturierte und ausdauernde Mitarbeiter profitiert von Führungskräften, die bewusst befähigende Verhaltensweisen einsetzen. Zu diesen Verhaltensweisen gehören das Vertrauen in die Mitarbeiter, die Beseitigung von Hindernissen in Bezug auf Zeit und Ressourcen, die Förderung der Autonomie bei der Entscheidungsfindung und die Betonung der Bedeutung ihres Beitrags. Bemerkenswerterweise stellt sich diese Form der Führung für offene Menschen als negativ heraus. Befähigung ist also nur dann produktiv, wenn Menschen es tatsächlich brauchen!

Das Anpassen Ihres Führungsstils ist entscheidend! Geben Sie Personen mit offenen Persönlichkeiten komplexe Probleme und lassen Sie sie die Lösungen selbst finden. Die hartnäckige und strukturierte Gruppe muss dahingegen befähigt werden. Drücken Sie Vertrauen aus und geben Sie ihnen ausreichend Zeit, das Problem zu formulieren, um neue Ideen zu entwickeln. Kreativität und neue Ideen sind in diesen Zeiten des digitalen Wandels unerlässlich. Indem Sie sicherstellen, dass Ihr Führungsstil mit den Bedürfnissen Ihrer Problemlösungsmitarbeiter übereinstimmt, steigern Sie deren kreatives Potenzial. Durch die Erschließung der Kreativität in allen Schichten des Unternehmens entstehen unerwartete und innovative Ideen, die es Unternehmen ermöglichen, die Chancen der digitalen Möglichkeiten zu nutzen!

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Wie Nietzsche einst so brillant schrieb, ist die eigene, persönliche Perspektive entscheidend. In einem Moment sind Sie über jemanden erstaunt, der verrückte Bewegungen macht, im nächsten Moment sind Sie derjenige, der die Musik hört und können verstehen, warum die Person, die neben Ihnen steht, keinen Drang verspürt, sich zu bewegen. Sich in die Lage eines anderen zu versetzen, eröffnet neue Perspektiven. Dieses Prinzip entspricht genau dem Konzept des Service Designs: Denken aus der Sicht Ihrer Kunden, Ihres Kunden, Ihrer Nutzerin, Ihres Nutzers, ermöglicht es Ihnen, Mehrwerte für beide zu schaffen.

Benutzerorientiertes Design: Ihrer Kundinnen und Kunden

Mit meinem Hintergrund im benutzerorientierten Design erfasse ich die Erfahrungen der Benutzer, indem ich Methoden wie Personas und Customer Journeys anwende. Dazu nehmen Sie manchmal buchstäblich die Rolle der Benutzerin beziehungsweise des Benutzers ein. Nehmen Sie zum Beispiel einen Tag im Berufsleben eines Installateurs, um dessen tägliche Routine zu verstehen. Ein weiteres Beispiel ist die Organisation einer Zielgruppe, bestehend aus Geschäftsinhaberinnen und -inhabern, um deren Fachwissen zur Visualisierung einer Customer Journey zu nutzen. Indem Sie diese Ergebnisse greifbar machen, schaffen Sie eine gemeinsame Vision. Dies ermöglicht es dem gesamten Team, die verschiedenen Typen von Kunden/innen besser zu verstehen.

Erkenntnisse mit Hilfe von Service Design

Wir sollten die Anwendung dieser Methoden als eine selbstverständliche Vorgehensweise bei Transformationsprojekten in der IT-Organisation betrachten: Meistens tun wir das jedoch nicht. Die Auswirkungen können enorm sein. Ich habe festgestellt, dass Kundinnen und Kunden sich nach den Erkenntnissen sehnen, die durch Service Design gewonnen werden können. Vor einiger Zeit, während eines Workshops für einen Kunden, haben wir alle beteiligten Stakeholder in einem Bild visualisiert. Allein dieser Prozess führte bereits zu interessanten Diskussionen: „Eigenartig, dass Gruppe X noch nicht an dieser Initiative beteiligt war! Und welche Auswirkungen hat dieses Projekt für Person Y?“ In der Folge wird noch weiter auf diese Gruppe eingegangen, damit wir ihre Situation wirklich verstehen und nicht nur auf Annahmen bauen.

Mit anderen Worten: In einer Situation sind oft unterschiedliche Interessen vorhanden. Die Herausforderung besteht darin, sich mit den richtigen (Service-Design-)Methoden in andere Menschen hineinzuversetzen und gleichzeitig das eigene Fachwissen und die eigenen Erfahrungen zu teilen. Durch genaues Zuhören schaffen Sie eine neue Choreographie und erreichen gemeinsam ein besseres Ergebnis.

Sommerlager, 1954. Eine Gruppe von zwölfjährigen Jungen genießt einen unvergesslichen Urlaub. Ahnungslos nehmen sie dabei an einem der bekanntesten sozialpsychologischen Experimente teil rund um Gruppenprozesse. Ohne sich jemals vorher begegnet zu sein, werden sie in zwei Gruppen aufgeteilt, die nichts vom Dasein der anderen Gruppe wissen. In der ersten Woche führen sie verschiedene Aktivitäten durch, die zu einer starken Gruppenbindung führen. Erst in der zweiten Woche erfährt die Gruppe, dass es noch eine zweite Gruppe gibt. Dabei entstehen schnell Vorurteile und Stereotypen gegenüber der anderen Gruppe, die durch Wettbewerbe mit großen Belohnungen verstärkt werden. Wie können zwei Gruppen mit unterschiedlichen Ansichten über den anderen effektiv zusammenarbeiten?

Wahrnehmung der Partnerschaft

Bei der Gestaltung und Festlegung agiler, digitaler Organisationen stellen wir fest, dass sich Organisationen zunehmend für eine Zusammenarbeit mit Partnern entscheiden. Häufig sehe ich jedoch, dass die Ansichten dieser Partner über die Zusammenarbeit unterschiedlich sind und dass jede Partei, sowohl bewusst als auch unbewusst, den anderen Parteien ihre eigene Sichtweise unter dem Deckmantel des „bewährten Verfahren“ aufzwingt. Dadurch entsteht die Gefahr, dass sich eine Partei nicht gehört fühlt. Es gibt keine echte Zusammenarbeit.

Gemeinsame Vision

Beim Experiment werden die Jungengruppen mit einer kaputten Wasserversorgung konfrontiert. Nur durch Zusammenarbeit als Gruppe kann dieses Rätsel gelöst werden. Bei Anderson MacGyver lösen wir das komplexe Rätsel der Organisation einer Zusammenarbeit zwischen den Parteien, indem wir diese Organisation auf einem großen Plakat mit allen Beteiligten gleichzeitig visualisieren. Dadurch wird die gesamte Verwaltung offengelegt, die in Beratungsstrukturen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene festgelegt wurden. Darüber hinaus zeigt das Plakat Leitsätze der Zusammenarbeit und eine gemeinsame Vision. Das Poster selbst ist das greifbare Ergebnis. Mindestens genauso wichtig ist jedoch der Prozess der Zusammenarbeit. Es entsteht ein Dialog, in dem unterschiedliche Perspektiven und Ansichten ausgetauscht werden. Gemeinsam finden wir neue Lösungen.

Denken Sie gemeinsam in Möglichkeiten.

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IT getrennt von den Geschäftstätigkeiten, lediglich unterstützend, gefangen in einer kostenorientierten Kultur: eine altmodische Vorstellung, vor allem wenn man die digitalen Unternehmen von heute betrachtet, in denen die IT eine wichtige Rolle bei Produkten und Dienstleistungen für den Endverbraucher spielt. Bei der Gestaltung einer solchen digitalen Organisation ist es von größter Wichtigkeit, auf die richtigen Designprinzipien zu achten. Die einheitliche Anwendung eines Sets an Organisationsprinzipien für das gesamte Unternehmen reicht nicht mehr aus: In einem gut funktionierenden Unternehmen sind mehrere Führungsstile und -kulturen erforderlich. Anderson MacGyver beschreibt dieses Konzept mit dem Begriff „Multimodalität“.

Passend zur Geschäftstätigkeit

Das Schlüsselprinzip der Multimodalität ist, dass ein geeignetes digitales Organisationsdesign durch die Besonderheiten der Geschäftsaktivitäten, auf die sich ein digitaler Organisationsteil konzentriert, mit der Anwendung des „Konkurrierende Werte Rahmenwerk“ von Cameron und Quinn (2006) geprägt sein sollte.

Arten von Organisationskulturen und ihre Merkmale

Das multimodale Modell von Anderson MacGyver unterscheidet vier Modalitäten, aus denen das digitale Unternehmen bestehen kann:

• unternehmerische, kurzzyklische Innovationsteams (Adhocracy, oder flexible Organisationsform), die sich auf einzigartige Geschäftstätigkeiten konzentrieren, die externen Geschäftswert schaffen
• Stabilitäts- und Kostenmanagementteams (Hierarchie), die sich auf Commodity-Geschäftstätigkeiten konzentrieren, die zwar notwendig, aber nicht charakteristisch für die Organisation sind
• Integrationsteams, die den digitalen Datenaustausch, den Zusammenhang, die Ausrichtung und die gegenseitige Anpassung (Clan) verwalten und sich auf die für das Unternehmen und seine Tätigkeiten spezifischen und verbindenden Geschäftstätigkeiten konzentrieren
• Teams, die intelligenterweise Marktlösungen (Markt) übernehmen und in der Lage sind, diese schnell für allgemeine, aber wettbewerbsfähige Geschäftstätigkeiten zu nutzen, die einen Geschäftswert für den Kunden schaffen

Die Kompetenzen zwischen diesen Arten von Teams differieren: Innovationsteams (violett) benötigen deutlich andere Kompetenzen als Integrationsteams (orange). Marktteams (blau) konzentrieren sich auf die externe Wertschöpfung, während Hierarchieteams (grün) messerscharf auf Kosten und Stabilität gemeinsamer Funktionalitäten und Dienste achten. Eine erfolgreiche digitale Organisation erfordert ein multimodales Organisationsdesign: ein wohlüberlegtes Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Modalitäten mit mehreren Führungsstile unter Berücksichtigung der gewünschten kulturellen Unterschiede.

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Jedes Jahr gehen meine Freundin und ich gemeinsam auf einen Tauchausflug. Wir haben gemeinsam zahlreiche Tauchgänge an verschiedenen atemberaubenden Orten gemacht, wie z.B. Ägypten, Thailand und Mexiko. Tauchen ist etwas, das mit einem Freund tut und es ist dabei äußerster wichtig, dass man sich gegenseitig vollkommen vertraut. Vor allem in eher angespannten Situationen, wie z.B. beim Tauchen in 30m Tiefe, beim Höhlentauchen oder bei starker Strömung.

Anderson MacGyver hilft IT-Unternehmen, die sich auf ein Abenteuer mit strategischen Partnern einlassen wollen, um den Wert, der für den Kunden geschaffen wird, zu erhöhen. Bei einer strategischen Partnerschaft ist es wichtig, dass beide Parteien bereit sind, langfristig in diese gesamte Zusammenarbeit zu investieren. Die Partnerschaft sollte zudem für beide Parteien von Vorteil sein.

Ein Beispiel für ein solches IT-Unternehmen ist unser Kunde Eneco, die sich dafür entschieden haben, ihr Datenzentrum, ihre Telefone und die damit verbundenen IT-Dienste an mehrere strategische Partner auszulagern. Natürlich werden alle möglichen Beziehungen in vertraglichen Vereinbarungen, vereinbarten Prozessen und Verwaltung und Innovation festgehalten. Anderson MacGyver hat alle Parteien in verschiedenen interaktiven Sitzungen bei der Entwicklung und Gestaltung dieser Verwaltung unterstützt. Aber genauso wie man Tauchen nicht von der Theorie lernen kann, wird eine echte Partnerschaft, in der die Partner einander voll vertrauen und sich aufeinander verlassen, nicht an einem Tag aufgebaut. Partnerschaft ist etwas, das mit der Zeit wächst, ein fortlaufender Prozess also. Das haben auch Eneco und seine Partner erkannt. Wie entwickelt man jedoch eine solche Partnerschaft?

Projekte zeichnen sich oft durch greifbare Ergebnisse aus; eine Partnerschaft dahingegen ist ein schwer fassbares Konzept. Mittel, die eine Diskussion und Verwaltung der Partnerschaft ermöglichen, sind oft nicht vorhanden. Zudem ist eine Partnerschaft etwas, das sich oft am Arbeitsplatz bildet und dort wächst. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Mitarbeiter die Zusammenarbeit unterstützen.

Vor kurzem haben wir eine Initiative mit Eneco und den Partnern gestartet, um das Thema Partnerschaft zu behandeln. Dabei haben wir ermittelt, welches spezifische Verhalten erforderlich ist, um eine Partnerschaft zu ermöglichen. Denken Sie an Verhaltensweisen in Bezug auf Eigenverantwortung, Transparenz, Proaktivität und die Bereitstellung von Rückmeldungen. Durch die Erkennung dieses Verhaltens wurde die Partnerschaft etwas greifbarer. Der folgende Schritt besteht darin, diesen Verhaltensweisen eine Bedeutung zu geben. Wir haben dazu einen Bottom-up-Ansatz gewählt, bei dem wir die Mitarbeiter von Eneco aber auch jene der Partner um Hilfe bitten. Für jedes spezifische Verhalten laden wir die Mitarbeiter ein, Beispiele aus der Praxis auf einer für jeden Teilnehmer zugänglichen Plattform bereitzustellen. Auf diese Weise wird die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die spezifischen Verhaltensweisen gelenkt über die sie diskutieren können und sich gegenseitig inspirieren können. Gleichzeitig ist die Plattform ein Mittel für das Unternehmen, um das gewünschte Verhalten zu steuern und die Partnerschaft zum Erfolg zu verhelfen.

Durch die gemeinsame Ermöglichung der Partnerschaft können und werden sich Eneco und die Partner aufeinander verlassen, um auch in angespannten Situationen einen sicheren Weg zur Wasseroberfläche zu finden.

Der Abschluss eines Vertrages zwischen einem Kunden und einem Lieferanten ist der perfekte Moment, um die gegenseitigen Absichten und Ziele beider Parteien zu verdeutlichen. Egal, ob es sich um Commodity-Leistungen oder den Ersatz eines Kernsystems handelt, die gegenseitigen Erwartungen an die gelieferten Dienste und deren Nutzen sollten sowohl eindeutig als auch messbar sein.

Bei der Vertragsunterzeichnung wird jedoch nicht selten behauptet, dass der konkrete Vertragsinhalt nicht von wesentlicher Bedeutung sei. Jeder unterstützt von ganzem Herzen, was auf dem Papier steht, aber gleichzeitig wird man sich bewusst, dass es am Ende auf die „bequemen“ Eigenschaften des Vertrags ankommt: Vertrauen, Zusammenarbeit, Beziehung, Partnerschaft, Vereinbarkeit. Im Allgemeinen wird angenommen, dass das Gelingen der Partnerschaft der entscheidende Aspekt ist. Das hat zur Folge, dass der Vertrag in der sprichwörtlichen Schublade verschwindet – um dann im Streitfall wieder hervorgeholt zu werden.

In der Praxis erweist es sich als schwierig, Angelegenheiten, die zu Unzufriedenheit führen können, offen zu besprechen. Haben wir vergessen, diese anzuschneiden? Haben wir Angst, dies zu tun? Haben wir Angst, dass diese Haltungsart zu geradlinig ist? Offen darüber zu sprechen, was verbessert werden kann, ist sehr wichtig, besonders wenn die Absichten gut gemeint sind. Schließlich ist das Bewusstsein für Engpässe eine Notwendigkeit, wenn wir sie wirklich bewältigen möchten. Von der Verbesserung von Fragestellungen profitieren beide Seiten!

Indikatoren

Je nach Kontext gibt es verschiedene Arten und Formen von Verträgen. Ebenso viele Metriken geben Aufschluss darüber, was geliefert wird. Traditionelle Commodity-Verträge führen selten zu Unstimmigkeiten, da sie oft aus einfachen Dienstleistungsvereinbarungen bestehen. Maßgeschneiderte Dienstleistungen stellen dahingegen eine größere Herausforderung dar, denn das Wesen dieser Verträge besteht darin, durch die Partnerschaft einen geschäftlichen Mehrwert zu schaffen. Idealerweise konzentrieren sich solche Verträge auf übergeordnete Ziele und spezifische Leistungsindikatoren.

Daher ist der Weg zu einer Dienstleistungsvereinbarung oft der einfachste Weg. Diese Form der Berichterstattung und Managements verwandelt sich oft von einer Methode zu einem Ziel an sich. Das ist logisch – es ist eine sogenannte Behaglichkeitszone sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten, weil es angenehm und greifbar ist. Die Erfüllung der Dienstleistungsvereinbarung sagt jedoch wenig darüber aus, ob das gemeinsame Geschäftsziel erreicht wurde, für das sowohl der Kunde als auch der Dienstanbieter die Verantwortung tragen. Insbesondere Altlieferanten tun sich oftmals schwer, sich auf Unternehmensziele und -absichten festzulegen.

Aus der Zusammenarbeit müssen die Ziele und Absichten kristallklar hervorgehen. Die Partnerschaft, der Vertrag und die Indikatoren, nach denen die Zusammenarbeit bewertet wird, sollten auf diese Ziele und Absichten abgestimmt sein.

Entspannen Sie sich

Meiner Meinung nach sollte ein Vertrag nicht in der Schublade liegen, sondern sollte verwaltet werden. Das mag zwar etwas altmodisch und bürokratisch klingen, aber es muss gemacht werden. Es kann aber auch auf eine ausgelassene, luftige Art und Weise geschehen. Sie können sich beispielsweise für entspannende, inspirierende Formen des Managements und der Berichterstattung entscheiden, mit einem klaren gemeinsamen Ziel. Indem es Spaß macht und nützlich ist, findet Vertragsmanagement seinen Weg in die normale Tagesordnung.

Unabhängig vom Beziehungsstatus zwischen Kunde und Lieferant muss von Zeit zu Zeit ein Vertrag eingesehen werden. Und sei es nur, um zu prüfen, ob sich alle noch über den Inhalt einig sind, ob er noch die richtigen Metriken enthält und ob die erbrachten Leistungen dem Vereinbarten entsprechen.

Der weitläufige Wert von Daten bedarf keiner weiteren Erklärung. Diese „neue Anlage“ wird mit der Zeit immer wertvoller für Organisationen. Vorschriften, die uns zum ordnungsgemäßen Umgang mit vertraulichen, personenbezogenen Daten zwingen, helfen uns, das zu schützen, was wertvoll ist.

Hintergrund

Bei all der aktuellen Aufmerksamkeit für den Datenschutz und das möglicherweise neue Gesetz der Nachrichten- und Sicherheitsdienste (WIV) vergisst man oft, dass auch eine andere Regelung in Kraft getreten ist: die Datenschutzgrundverordnung, kurz DSGVO. Diese neue Verordnung bringt hohe Erwartungen mit sich: ist sie der neue Millennium Bug, oder ist sie nur eine weitere Verordnung sein, die langsam in Vergessenheit gerät? Vergessenheit.

Für wen relevant?

Die DSGVO trat am 25. Mai 2018 in Kraft und ersetzte in den Niederlanden das Gesetz zum Schutz personenbezogener Daten (WBP). Das WBP wurde bereits im Jahr 2001 eingeführt und basiert auf der europäischen Richtlinie (95/46/EG).

Die DSGVO hat unmittelbare Konsequenzen sowohl für Datenverarbeiter als auch für die Verantwortlichen. Diese Begriffe führen zu zwei weiteren wichtigen Definitionen: Personenbezogene Daten(1) und Verarbeitung(2).

Die wichtigsten Änderungen für Datenverarbeiter

Haben Sie Angst, bei der Verarbeitung personenbezogener Daten das gesamte europäische Gesetzeswerk entschlüsseln zu müssen? Keine Sorge. Die neue DSGVO zeigt tatsächlich viele Ähnlichkeiten mit dem alten WBP. Die drei wichtigsten Änderungen sind:

Die Verarbeitungsvereinbarung

Wenn ein verantwortlicher Dritter einen Drittverarbeiter beauftragt, muss zwischen ihnen eine Verarbeitungsvereinbarung unterzeichnet werden. Das ist zwar nichts Neues, diese Verpflichtung bestand bereits, allerdings nur für den Hauptverantwortlichen. Nach dem 25. Mai 2018 wird der Drittverarbeiter mitverantwortlich und muss daher die Verarbeitungsvereinbarung mitunterzeichnen. Was beinhaltet eine solche Vereinbarung genau? Sie muss Absprachen über den Gegenstand, die Dauer und den Zweck der Verarbeitung, aber auch Angaben zur Sicherung der personenbezogenen Daten enthalten. Die Sicherung der personenbezogenen Daten ist eine Selbstverpflichtung des Datenverarbeiters und muss daher bestimmte Bedingungen in Bezug auf die Vertraulichkeit der Daten, die Teilnahme an Audits, das Handeln bei Datenverlusten und Angaben zu technischen und organisatorischen Maßnahmen enthalten. Dies war auch Teil des traditionellen WBP; die DSGVO konkretisiert dies hauptsächlich.

Territoriale Grenzen

Eine der wichtigsten Änderungen, die die neue DSGVO im Vergleich zum traditionellen WBP mit sich bringt, ist die Reichweite des Anwendungsbereichs. Diese Verordnung muss beispielsweise auch dann eingehalten werden, wenn sich die betroffene Verarbeitungspartei und die Verantwortlichen nicht physisch in der EU befinden. Dies wird durch eine Prüfung ermittelt, ob die betreffende Partei Waren und/oder Dienstleistungen an Parteien liefert, die sich innerhalb der EU befinden, oder ob sie das Verhalten dieser Parteien zu Verkaufszwecken überwacht. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie Datenzentren oder andere Ressourcen innerhalb der EU nutzen.

Haftung

Die Konsequenzen eines Verstoßes gegen die DSGVO sind klar: Verstoß=Zahlung. Auch diese Regelung ähnelt der alten, abgesehen davon, dass der Verarbeiter zusätzliche Pflichten hat, d.h. der Umfang der Haftung ist umfassender geworden. Bei einer nicht ordnungsgemäßen Anwendung der DSGVO kann jede der Parteien, die infolge eines Verstoßes sowohl materiell als auch immateriell geschädigt wurde, einen Schadensersatz verlangen. Zusätzlich kann eine Geldstrafe von der Aufsichtsbehörde (Autoriteit Persoonsgegevens in den Niederlanden, Datenschutzbehörde in Deutschland) verhängt werden. Neu ist die Höhe dieser Geldstrafe. Ab sofort kann diese Geldstrafe bis zu 20 Millionen Euro oder 4 % des weltweiten Jahresumsatzes des Unternehmens, zu dem die juristische Person gehört, betragen  – je nachdem, welcher Betrag höher ist.

Wichtigste Änderungen für die verantwortliche Partei:

Fazit: Bewahren Sie die Ruhe, denn diese Verordnung ist nur eine Erweiterung eines bereits bestehenden Gesetzes und ihr Hauptzweck ist der Schutz unserer wertvollsten Daten.

• Verantwortlicher für die Datenerfassung
• Dokumentationsanforderungen
• Pflicht zur Meldung von Datenschutzverletzungen

Es mag zwar unerwartet sein, besonders bei einem so aktuellen Thema wie dem Datenschutz, aber viele der neuen Regelungen ähneln den alten. Die „neue“ Verordnungen entsprechen dem, was wir in den Niederlanden bereits kannten, was bedeutet, dass es sich zweifellos nicht um einen Millennium Bug handelt. Wenn wir am 26. Mai 2018 aufwachen, ist die Welt noch genau so wie heute.

Weitere Erläuterungen der Definitionen:

1) Personenbezogene Daten sind alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen. Darunter versteht man eine Einzelperson, die über ihren Namen, ihre persönliche Identifikationsnummer, ihre Adressdaten oder andere Aspekte, die die physische, wirtschaftliche, kulturelle oder soziale Identität einer natürlichen Person beschreiben, identifiziert werden kann. Beachten Sie, dass ein Unternehmen  keine natürliche Person ist.

2) Unter Verarbeitung versteht sich ein Vorgang oder eine Reihe von Handlungen, die sich auf personenbezogene Daten oder eine Gruppe von personenbezogenen Daten beziehen (z.B. durch automatisierte Verarbeitung), wie das Erheben, Erfassen, Speichern, Löschen oder Vernichten von Daten. Der Verarbeiter ist derjenige, der diese Daten verarbeitet. Ein Verarbeiter tut dies oft für eine andere Person, der Verantwortliche. Dies ist die juristische Person, die den eigentlichen Zweck der Datenverarbeitung bestimmt. Als Beispiel könnte man an ein Krankenhaus denken, das ein IT-Unternehmen damit beauftragt, seine Personaldaten so zu speichern, dass sie für die Finanzabteilung leicht zugänglich sind, um die Löhne an seine Angestellten auszuzahlen. In diesem Fall ist das Krankenhaus der Verantwortliche und das IT-Unternehmen der Verarbeiter.

Sobald die Verarbeitung personenbezogener Daten ins Spiel kommt, gilt die DSGVO. Das liegt daran, dass die DSGVO in allen EU-Mitgliedsstaaten gilt. Dies erspart es den Regulierungsbehörden, die Gesetze in nationales Recht umzuwandeln. Im Falle eines Konflikts mit dem nationalen Recht hat die DSGVO Vorrang.

Die Beziehung zwischen einem Kunden und seinem Lieferanten wird manchmal mit einer Ehe verglichen. Neben den formalen Aspekten, die im Ehevertrag vertraglich festgelegt werden, haben beide Partner mehrere stillschweigende Erwartungen aneinander. Unabhängig von der Art des Dienstes: sei es die Entwicklung einer kundenspezifischen Anwendung, die Implementierung eines großen Commodity-Produkts oder etwas völlig anderes.

Die Erwartungen des Kunden beziehen sich auf Themen wie Qualität, Kosten und die Realisierung des Business-Case. Ein ähnliches Zusammenspiel der Interessen erlebt der Lieferant. Neben der Erbringung einer qualitativ guten Dienstleistung geht es ihm um Umsatz, Gewinnspannen und die Weiterentwicklung des Kunden. Viele dieser Angelegenheiten können und werden während des Verkaufsprozesses angesprochen, ein großer Teil bleibt davon bleibt jedoch stillschweigend.

Das Gespräch suchen

Wie jede Beziehung basiert auch die Kunden-Lieferanten-Beziehung auf gegenseitigem Vertrauen und manchmal einer gesunden Portion Misstrauen. Wenn die Flitterwochen vorbei sind, werden immer wieder kleine Unannehmlichkeiten auftauchen: Themen, über die Sie in Ihrem Ehevertrag keine vertraglichen Vereinbarungen getroffen haben. Ein weiterer Faktor, der zu Gereiztheit führen kann, ist die Tatsache, dass beide Partner in dieser Beziehung einen unterschiedlichen Weg der persönlichen Entwicklung gehen werden.

Was ist die richtige Vorgehensweise in einer solchen Situation? Werden Sie mit dem Finger zeigen? Wird Enttäuschung regieren? Sind alle Lieferanten gleich? Haben Sie nicht etwas Besseres verdient? Oder suchen Sie das Gespräch, um Engpässe zu finden und die Probleme zu lösen? Reden ist immer die beste Wahl. Je früher Sie angeben, welcher Teil der Zusammenarbeit nicht Ihren Erwartungen entspricht, desto höher sind die Erfolgschancen. Wo dem einen die Leidenschaft fehlt, sucht der andere vielleicht nach Stabilität. Wenn Sie wissen, was in Ihrer Beziehung schief geht, wissen Sie auch, was getan werden kann, um das Problem zu beheben.

In einer Geschäftsbeziehung ist es sinnvoll, die anfänglichen Ziele der Zusammenarbeit mitzuteilen: Wurde die Beziehung zu Zwecken der Kostenreduzierung, zur Gewinn- oder Wachstumsmaximierung oder zur Erreichung operativer Höchstleistung angegangen? Wenn Sie die Absicht und die gegenseitigen Erwartungen ausdrücklich vorlegen, kommen Sie der Lösung näher, auch wenn sich die Absichten und Erwartungen ändern. Vergessen Sie nicht, einen genauen und kritischen Blick auf sich selbst zu werfen, wenn Sie die Engpässe in der Beziehung benennen.

Entziehen Sie die Emotionen

Bei solchen Gesprächen braucht man manchmal dringend eine dritte Partei. Ein objektiver Beziehungstherapeut, der in der Lage ist, die Emotionen aus einem Konflikt zu entziehen. Untersuchen Sie zusammen mit einer Zwischenperson, ob die Absprachen erneuert werden sollten. Beginnend mit den direkt beteiligten Personen, oftmals die Geschäftsleitung, und anschließend mit dem Rest der Kunden- und Lieferantenunternehmen. Vergleichen Sie dies mit einer Familientherapiesitzung oder der Beilegung einer Familienfehde. Manchmal schalten sich sogar die Nachbarn ein, um den Konflikt zu lösen! Eine gestörte Beziehung hat Auswirkungen auf mehreren Ebenen. Diese müssen alle neu ausgerichtet werden. Manchmal kann es helfen, sich einfach einzugestehen, dass man sich trotz allem, was passiert, immer noch liebt.

Je mehr Ihr Partner eine Schlüsselrolle im Kern Ihrer Existenz spielt, desto wichtiger ist die Lösung des Streits. In diesem Fall ist die andere Partei ein Teil von Ihnen. In einer klassischen gestalteten Ehe, in der andere im Voraus bestimmt haben, wie Sie und Ihr Partner zusammenarbeiten werden, könnten Sie sogar eine Scheidung in Betracht ziehen.

Zwecktauglichkeit

Ob Sie Ihre Beziehung als Kunde und Lieferant fortsetzen, beide an der Beziehung arbeiten oder ob Sie sich darauf einigen, getrennte Wege zu gehen: Im Hinblick auf die zukunftsorientierte Perspektive ist es immer von äußerster Wichtigkeit, dass die Wechselwirkung weiterhin den ursprünglichen und sich entwickelnden Absichten und Zielen der Zusammenarbeit entspricht.

Nicht umsonst legen wir bei Anderson MacGyver großen Wert auf das ‚Zwecktauglichkeitsprinzip“: Lieferanten und ihre Lösungen sollten zu der Geschäftstätigkeit des Kunden passen, den sie unterstützen. Wenn Sie sich gefunden haben, ist es wichtig, die Beziehung auf das Ziel auszurichten, das Sie gemeinsam erreichen möchten und dabei auf das gegenseitige Verständnis zu achten.

Wir möchten dabei helfen. Manchmal, indem man sich kurz zwischen die Parteien stellt und die gegenseitigen Absichten und Ziele nochmals klarstellt.

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