Kategorie: Wissender Artikel

Der Einzel- und der Großhandel haben sich in den letzten Jahren darstisch verändert. Wie viele andere Branchen entdecken auch die Einzelhandelsunternehmen die enorme Macht ihrer Datenschätze. Bei einer kürzlich abgehaltenen Masterclass für Digital Leaders in IJsselstein sprachen die wahren Erfahrungsexperten. Neben Rituals CDO Martijn van der Zee stellte Anderson MacGyver-Berater Cliff de Laat das Thema in eine umfassende Perspektive.

Die Vorsitzende des Tages, Crystal Reijnen, eröffnete das Treffen mit dem berühmten Beispiel der amerikanischen Supermarktkette Target. Dieses Unternehmen wendet seit mehr als einem Jahrzehnt Data Mining an, um das Kundenverhalten zu analysieren und vorausschauende Analysen durchzuführen. „Wenn jemand Luftballons und Spielzeug kauft, steht wahrscheinlich der Geburtstag eines Kindes bevor. Target reagiert dann zum Beispiel mit einem Rabattcoupon, um die Bindung zum Kunden zu stärken“, so Anderson MacGyver’s Product Lead und Management Consultant mit Spezialisierung auf digitale Strategien. 

Bei einem Kunden in Texas hat dieses tiefgreifende Verständnis der einzelnen Kunden nicht zum gewünschten Erfolg geführt. Der Kauf einer bestimmten Seifenmarke in Kombination mit bestimmten Vitaminen zeigte dem System, dass eine Schwangerschaft im Spiel war. Die übermittelten Glückwünsche kamen beim Vater der 16-jährigen Empfängerin nicht gut an. Einige Wochen nach seinem verärgerten Anruf rief der Mann erneut an. Diesmal, um sich zu entschuldigen, weil er Großvater geworden war. Reijnen: „Target hatte offenbar einen besseren Einblick in das Leben seiner kleinen Prinzessin als er selbst.“  

„Als Verbraucher erleben wir die Macht der Daten jeden Tag“, fährt sie fort. „Wir erhalten ständig personalisierte Angebote, nehmen an Kundenbindungsprogrammen teil und müssen uns mit dynamischen Preisen auseinandersetzen. Die Frage, die sich den traditionellen Geschäften stellt, ist, wie sie sich in ein zeitgemäßes digitales Erlebnis verwandeln können. Welche Barrieren müssen sie dafür abbauen und welche Entscheidungen müssen ihre digitalen Führungskräfte treffen?“  

Darum geht es bei der Masterclass im gemütlichen Hörsaal der IJsselstein Homebase. Bevor Martijn van der Zee, Chief Digital Officer von Rituals, über seine Erfahrungen im digitalen Bereich spricht, wird das Wort an Cliff de Laat übergeben. Bevor er vor drei Jahren als Berater zu Anderson MacGyver kam, war er unter anderem an digitalen Projekten bei den Supermarktketten Jumbo und Plus beteiligt. Seit mehr als einem Jahr ist er als Product Owner bei der Scania Group tätig.

Innovationszyklus  

Ein hervorragendes Kundenerlebnis ist laut De Laat entscheidend, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Der kommerzielle Bereich ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Veränderung und technologischer Innovation. „All dies erfordert ein besonderes Engagement der Technologieabteilung. Sie ist mehr auf Agilität ausgerichtet als auf die traditionelle Unterstützung von Geschäftsprozessen.“

Der Schwerpunkt liegt auf der Time-to-Market, auf der Reaktion auf sich ändernde Bedingungen und der Entwicklung der richtigen Produkte. „Geschäftsergebnisse wie Umsatzwachstum und Kundenbindung sind wichtiger als die Menge des geschriebenen Codes. Es geht darum, Veränderungen zu ermöglichen und zufriedene Teams zu schaffen, die die Innovation vorantreiben.“  

Der Innovationszyklus, durch den Geschäftswünsche Wirklichkeit werden, besteht aus 5 Elementen: der Idee, dem Problem, der Lösung, dem Markt und der Umsetzung. „Zusammen bilden sie eine Art Stoppuhr“, erklärt De Laat. „Die Zeit beginnt zu laufen, sobald man sich einer Sache bewusst wird. Die Zeit stoppt, wenn ein Produkt oder eine Lösung in Gebrauch genommen wird. Damit erhält man automatisch ein Messinstrument für die eigene Agilität.“  

Als Beispiel nennt der Berater die Entwicklung im Lebensmitteleinzelhandel. Wo früher noch Festpreise auf physischen Etiketten standen, stehen heute Preise und Rabatte auf automatisierte elektronischen Etiketten. Durch die Digitalisierung können Preise nun je nach Tageszeit, Kunden und Produktzustand variiert werden. „Mehrere Iterationen, die alle zu dem beigetragen haben, was heute möglich ist.  

Skalierbarkeit

De Laat geht kurz auf einige Trends im Einzelhandel ein. Dazu gehören datengesteuerte Kundenansprache, KI-gestützte oder nicht KI-gestützte Personalisierung von Kundeninteraktionen, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Strategien und Betriebsabläufe, eindeutige Omnichannel-Erlebnisse – und gleichzeitig eine zunehmende Verschmelzung von Online und physisch.  

Um Fortschritte zu erzielen, spielt der oben erwähnte Innovationszyklus in jedem dieser Bereiche eine Rolle. Doch dann stehen die Unternehmen vor einer anderen Art von Herausforderung: der Skalierung der bevorzugten Lösung. Cliff de Laat spricht von einer „Skalierungsverzögerung“, einer Bremse für die Skalierbarkeit, die zumeist durch eine veraltete Technologielandschaft verursacht wird. Dies verhindert in der Regel, dass Initiativen rentabel werden.  

Um dieses Defizit zu überwinden, sind eine Reihe von Grundsätzen wichtig. Auf der technologischen Seite zählen dazu API-first, eine containerisierte und Microservices-basierte IT-Infrastruktur, CI/CD-Pipelines mit automatisierter Bereitstellung und Qualitätssicherung, eine standardisierte Integrationsarchitektur und eine ingenieurmäßige Denkweise. Darüber hinaus sind ein solides und skalierbares Datenmanagement, eine leistungsstarke und industrialisierte Datenarchitektur und dito Analyseplattformen entscheidend.

Nach Einschätzung des Anderson MacGyver-Beraters beginnt es mit einer Idee und endet mit der Bereitstellung von Werten in großem Umfang. „Das Drücken der Stoppuhr gibt einen guten Hinweis darauf, wie der sich selbst wiederholende Innovationszyklus funktioniert und wie es um die Skalierbarkeit innerhalb einer Organisation beschaffen ist. Dies bietet Ansatzpunkte für Verbesserungen“, so De Laat.

Digitaler Handel

Martijn van der Zee ist seit fünf Jahren als CDO bei Rituals tätig. Davor war er für das Marketing bei KLM und Suitsupply verantwortlich. Er hat eine persönliche und berufliche Leidenschaft für die menschliche Seite der Technologie im Besonderen. „Interessant ist, dass die selben digitalen Technologien überall auf unterschiedliche Weise genutzt werden“, sagt er.   

Die Lifestyle-Kosmetikmarke Rituals schafft ein fast einmaliges und einzigartiges Erlebnis, sowohl in Bezug auf die Produkte als auch auf die Customer Journey. Dennoch sieht sich das Unternehmen mit mehreren Herausforderungen konfrontiert, dem Wandel von europäisch zu global, von natürlich zu nachhaltig, von Ladengeschäft zu Omnichannel, von Marke zu Community und von Schönheit zu Wellness. 

Dem CDO zufolge baut das Unternehmen eine globale Marke über eine Vielzahl von Berührungspunkten auf: über tausend eigene Läden und mehr als dreitausend Shop-in-Shops, E-Commerce, Großhandel über Dritte und Verkauf auf Reisen in Flughäfen, durch Fluggesellschaften und in Hotels. „Wir versuchen, all diese Aktivitäten bestmöglich mit digitalen und technologischen Mitteln zu unterstützen“, sagte er.  

Trotz eigener Gewinn- und Verlustrechnung und müssen diese Geschäftsbereiche eigenständig Skalierbar sein, um sich in das Gesamtbild einzufügen. Zu diesem Zweck ist die digitale Kompetenz innerhalb von Rituals Teil des Unternehmensgerüsts, genauso wie IT, Marketing und Fulfillment.

Einzelhandel im Vordergrund

Van der Zee: „Ich kann mit Stolz sagen, dass wir ein Retail-first-Unternehmen sind. Obwohl ich zu der Gruppe gehöre, die an der Digitalisierung arbeitet.“ Seiner Meinung nach ist es in der Tat einfacher, online einzukaufen als im traditionellen Einzelhandel. „Wie viele physische Läden können wirklich die Fantasie beflügeln? Vergleichen Sie das mal mit den praktisch unbegrenzten Möglichkeiten von Websites.“  

Rituals‘ relativ moderne und offene zentrale IT-Architektur ist ein großer Vorteil für bessere Beziehungen zu den Kunden weltweit. „Wenn alles auf einer Back-End Cloud- und SaaS-basiert ist und man sich für ein integriertes Set von Best-of-Breed-Anwendungen entschieden hat, ist es relativ einfach, ein schönes Front-End hinzuzufügen. Das ist genau das, was wir in 30 Ländern getan haben.  

Kundendaten und Transaktionsinformationen sind entscheidende Komponenten der Datenarchitektur, die in allen Ländern ähnlich ist. „Wenn sich die Menschen mit Ihrer Marke und Ihren Produkten verbunden fühlen, geben sie leichter das Opt-in, mit dem wir die Anzahl der Datenpunkte erhöhen können.“ Die Kundendatenbank von Rituals wächst schnell. Die Hälfte aller Neuzugänge kommen über den physischen Laden, der Rest über das Web, die App und die darauf ausgerichteten Kampagnen.

Schneeball-Effekt

Laut CDO Martijn van der Zee ist die „Eroberung“ neuer Länder ein Schneeballeffekt, bei dem das Nutzererlebnis im Mittelpunkt steht, zum Beispiel in den wunderschön gestalteten Geschäften. Rundherum gibt es drei Elemente, die den Ball am Rollen halten: digitale Berührungspunkte, datengesteuertes Marketing und die Aufforderung zum Handeln. „Wenn der Prozess in einem Land erst einmal angelaufen ist, steigt natürlich die Markenbekanntheit und die Bindung an die Marke“, sagt er.  

„Es klingt paradox, aber ein zentraler skalierbarer Aufbau ist notwendig, um die Dinge vor Ort in Gang zu bringen: Verkauf und Kundenservice in der richtigen Sprache und Währung, optimales Fulfillment und so weiter. Da wir alle Erfahrungen, die wir gesammelt haben, jedes Mal auf neuen Märkten anwenden können, geht die Einführung neuer Länder immer schneller vonstatten.“  

In der Frage-Antwort-Runde des Treffens fügte Van der Zee später hinzu, dass die lokale Stimme immer zentral vertreten ist, um proaktiv auf spezifische Front-Office-bezogene Bedürfnisse reagieren zu können, ohne Kompromisse bei der Geschwindigkeit einzugehen.  

Die Verantwortung dafür teilt er mit dem CTO und dem CMO von Rituals. „Nur so kann man die Dinge dezentral und dennoch skalierbar ins Rollen bringen.“ Dabei ist nicht das Organigramm, sondern die Zusammenarbeit entscheidend. „Ein digitaler Leader ist per Definition ein netter Mensch, denn er oder sie kann nichts ohne die Unterstützung von Menschen aus anderen Bereichen wie Marketing, IT und Supply Chain tun. Unsere Daten lehren uns jeden Tag, ob wir die richtigen Dinge richtig machen.“

Benchmark

Die Tagesvorsitzende Crystal Reijnen beginnt die abschließende Fragerunde mit einer Frage an beide Redner: Was treibt den Wechsel von Agilität zur Skalierbarkeit an? Laut Cliff de Laat spielt dies vor allem dann eine Rolle, wenn ein neu entwickeltes Minimum Viable Product (MVP) oder eine andere Innovation sehr erfolgreich ist und in größerem Maßstab angewendet wird. Martijn van der Zee stimmt dem zu, obwohl es keinen Standardansatz oder Fahrplan gibt. Es hängt sehr stark von der Organisation, der Branche und dem Produkt ab.  

Eine Frage aus dem Publikum: Was sind eigentlich die KPIs für Skalierbarkeit? De Laat: „Es ist wichtig zu wissen, wie die Wettbewerber in der Branche abschneiden. Jedes Unternehmen hat also einen anderen Bedarf in diesem Bereich. Außerdem muss man wissen, wie viel Zeit und andere Ressourcen man für die geplante Innovation aufwenden will.“ Van der Zee fügt hinzu: „Es ist nicht einfach, sich selbst zu benchmarken. Ein offener Blick auf die Konkurrenz hilft schon enorm, um festzustellen, wo man ungefähr steht.“  

Welches sind nach Ansicht des CDO von Rituals die wichtigsten architektonischen Prinzipien für die Multi-Channel-Globalisierung? „Eine wirklich offene, API-basierte, kopflose Architektur“, antwortet er. Außerdem setzt man vorzugsweise auf global standardisierte und verfügbare Lösungen, die architektonisch mit dem Backend interoperieren. „All dies bestimmt die Geschwindigkeit und Agilität des Front-Ends.“  

Von Gerard Wijers

Bieten Sie als Versicherer eigene Markenprodukte an oder betrachten Sie sich als digitale Denkfabrik, mit White-Label-Produkten im Sortiment? Ist ein großer Verlag noch ein Medienunternehmen oder verwaltet er in erster Linie die Zustimmung für Online-Nachrichten und -Informationen? Was macht einen Paketzusteller zu einem bevorzugten Lieferanten? Traditionelle logistische Mittel oder der intelligente Umgang mit allen verfügbaren Daten und Informationen? 

In der Regel ist es die Kombination verschiedener Aspekte, die den Unternehmenserfolg begünstigen. Alle unter einen Hut zu bringen, stellt sich im Zuge der Digitalisierung eines Unternehmens als Herkulesaufgabe dar. Hierbei geht es nicht allein um Technologien und Daten, sondern zunehmend auch um strategischen Entscheidungen sowie die eigene Position im digitalen Ökosystem. Für den Erfolg entscheidend, ist die Perspektive, die Sie einnehmen. Der Blick allein auf ihre eigene Organisation genügt nicht. Die Frage nach dem, was Ihr Unternehmen einzigartig macht, greift ebenfalls zu kurz. Zunehmend geht es auch darum zu bestimmen, mit welchen Partnern Sie Ihre langfristigen strategischen Ziele erreichen.

Managementproblem

Grundsatzentscheidungen wie die zwischen „Marke oder Maschine“, „Inhalt oder Zustimmung“ und „physisch oder virtuell“ gehen über die Tagesordnung von Technologieführern, von CIOs, CTOs und CDOs hinaus. Aufgrund seiner strategischen Bedeutung ist der gesamte Vorstand in die Positionierung innerhalb des digitalen Business-Ökosystems einzubeziehen. Vorstände wiederum brauchen Instrumente, um ihre Organisationen mitnehmen zu können.

Ein erster Schritt ist Selbsterkenntnis: Wer aus einer digital vernetzten Kooperation maximalen Nutzen ziehen will, sollte sich über die eigenen Stärken und Schwächen im Klaren sein. Wenn Sie wissen, welche Mehrwerte Sie Verbrauchern, Partnern oder Endkunden bieten, sind Sie auch in die Lage, Ihre Aktivitäten optimal dem Bedarf anzupassen, und zwar aus eigener Kraft oder im Zusammenwirken mit geeigneten Partnern. Das Wissen um die Erfordernisse zu erlangen und zu erschließen, hat Anderson MacGyver die ValueWeb-Methode entwickelt.

Schneller handeln

ValueWeb unterstützt Unternehmen, die eigene Position in digitalen Ökosystem genau zu verorten und Potenziale zu erschließen. Wer sich als Teil eines Wertschöpfungsnetzes versteht und seine Position kennt, ist in die Lage, Chance zu generieren und zu nutzen. Etwa, indem bestehende Aktivitäten zielführend angepasst oder auf neue Märkten ausgerichtet werden; oder neue Aktivitäten entwickelt und auf bestehende Märkte angewendet werden. 

ValueWeb erleichtert es Ihnen, strategische Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel in Bezug auf die Frage, welche Tätigkeiten intern auszuführen oder extern vergeben werden sollen. ValueWeb versetzt sie in die Lage zu erkennen, welche Daten den internen Kreis nicht verlassen oder in einer zunehmend komplexen B2B2C-Dynamik mit Außenstehenden geteilt werden sollten. Am Ende kommt es auf die Mehrwerte an, den zu generieren Sie in der Lage sind, und zwar nicht nur für sich selbst, sondern für das gesamte digitale Ökosystem.

Eine wichtige Erkenntnis: Manager sind in dieser neuen Welt gehalten, Freiräume zu gewähren und Verantwortungen zu teilen. Organisationen wiederum sollten sich digital öffnen, wollen Sie in der API-Economy der Ökosysteme ihrer Wahl eine wichtige Rolle spielen. Anderson MacGyver bietet Ihnen ein besonderes digitales Erlebnis. Wir sind unseren Partnern von großem Nutzen. Gemeinsam können wir mehr erreichen als allein.

Beweglichkeit

Grenzen von Unternehmen und Organisationen verlieren mehr und mehr an Konturen, fließen ineinander, überlappen. Verbindungen werden zahlreicher und unbeständiger. Unternehmen sollten sich bei Bedarf schnell öffnen und wieder schließen können, wenn es die Lage erfordert. Die Kombination aus Selbsterkenntnis, Kompetenzen und Flexibilität erweist sich als wertvoller Parameter für den Erfolg. Wo stehen Sie, was sind Ihre Ziele? Und was können wir für Sie tun? ValueWeb liefert Ihnen wertvolle, richtungsweisende Antworten. 

Apropos: Sie sind CxO und neugierig zu erfahren, wo Sie sich innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks befinden? Oder wollen Sie eine andere Rolle in einem sich entwickelnden digitalen Ökosystem spielen? Die Lektüre unseres Whitepapers über ValueWeb liefert Ihnen wertvolle Antworten auf zahlreiche Fragen. Sie wollen nicht warten, Antworten unmittelbar aus erster Hand erhalten? Dann kontaktieren Sie Fabian Haijenga. In Kürze werden wir im Übrigen eine exklusive CIO-Masterclass zum Thema starten. Unser Mitarbeiter Paul Keizer unterstützt Sie gerne bei Ihrer Anmeldung.

Anderson MacGyver, eine auf die digitale Transformation von KMUs, großen Firmen und öffentlichen Einrichtungen spezialisierte unabhängige Unternehmens- und Managementberatung mit Hauptsitz in den Niederlanden, bietet erstmals auch von Düsseldorf aus Unternehmen in Deutschland seine Expertise in puncto Konzeption, Entwicklung und Umsetzung neuer Digitalstrategien an.

Erst kürzlich unter die Top 5 im „Best Digital Advisory“-Ranking von „consultancy.nl“ gewählt und in Skandinavien Fuß gefasst, hat Anderson MacGyver den nächsten Schritt getan, um einer der führenden europäischen Strategie- und Managementberatungen im Bereich Daten und Technologien zu werden:

„Die Entscheidung, in Europa zu expandieren und den ersten Standort in Deutschland zu eröffnen, war nur logisch und konsequent,“ sagt Rik Bijmholt, Mitbegründer und Geschäftsführer von Anderson MacGyver. „Viele Kunden des niederländischen Unternehmens hätten Ihren Hauptsitz in Deutschland beziehungsweise besäßen Niederlassungen in der größten Volkswirtschaft Europas; Deutschland stellt den zweitgrößten Beratungsmarkt in Europa dar. Eine Niederlassung in Düsseldorf zu etablieren, sei nicht allein der Nähe zu Holland geschuldet, sondern auch der Tatsache, dass Nordrhein-Westfalen (NRW) Heimat zahlreicher Unternehmen sei, darunter namhafter Weltmarktführer, die ihren Geschäftserfolg nicht zuletzt einer erfolgreich etablierten, ausgefeilten Digitalstrategie zu verdanken haben. Als führender Industriestandort in Deutschland besitze NRW ein enormes Digitalisierungspotenzial, das Anderson MacGyver mit Expertise, Erfahrung und Know-how im Auftrag zu heben und zu fördern verspricht,“ sagt Bijmholt.

Internationale branchenübergreifende Erfahrung beflügelt den Erfolg

Anderson MacGyver arbeitet branchenübergreifend und blickt auf eine erfolgreiche Partnerschaft mit vielen Kunden, darunter international führende Unternehmen. Entsprechend umfangreich gestalte sich die Erfahrung und das Portfolio des niederländischen Beratungshauses. Dessen Erfolgsbilanz liste nicht allein das aus Frankreich stammende technische Dienstleistungsunternehmen SPIE, das global agierenden Handelsunternehmen Rituals Cosmetics, den international tätigen Energieerzeuger und -versorger Eneco sowie mit Vanderlande einen der weltweit größten Anbieter automatisierter Materialflusssysteme. Die Bandbreite der Unternehmen, für die sich Anderson MacGyver erfolgreich ins Zeug legt und für die es individuelle Digitallösungen entwickelt und realisiert, erstreckt sich über die Branchen Finanzdienstleistungen, Energie und natürliche Ressourcen, Reise, Transport und Logistik, Bauwesen und Infrastruktur, Produktion, Einzelhandel, Verwaltung und Gesundheitswesen.

Startschuss für Anderson MacGyver Deutschland ist gefallen

Anderson MacGyver Deutschland hat offiziell am 1. Juni 2021 seinen Dienst aufgenommen. Geführt wird die deutsche Business Unit des niederländischen Unternehmens von Sönke Thoms, der über das erforderliche Wissen und Know-how verfügt, Kunden an der Schnittstelle von Fachlichkeit und IT sowie auf strategischer Ebene exzellent unternehmensspezifisch zu unterstützen. Sönke Thoms war vor seinem Wechsel zu Anderson MacGyver in der Funktion Director Consulting Services bei der international agierenden Unternehmensberatung CGI tätig. Er verfügt unter an- derem über tiefgreifende Erfahrungen im Finanzsektor und war zuvor bereits in führender Position für das Braunschweiger Technologieberatungsunternehmen ckc group aktiv. „Als Teil der Anderson-MacGyver-Familie freue ich mich darauf,“ betont Thoms, „die Expertise des Unternehmens am Standort Deutschland darzustellen und anzubringen.“ Der Geschäftsführer von Ander- son MacGyver Deutschland ist überzeugt: „Wir werden unsere Kunden hierzulande mit unserer Expertise und Erfahrung auf ihrer digitalen Reise engagiert und kompetent mit Rat und Tat begleiten und sie erfolgreich dabei unterstützen, mit einer umfangreichen Datennutzung unter Einsatz einer modernen Informationstechnologie neue Geschäftserfolge zu feiern.“

Global denken und lokal handeln

Sowohl in Skandinavien als auch in Deutschland hat Anderson MacGyver ein lokales Management als Leitung der neuen Standorte engagiert. „Es braucht qualifizierte Berater aus der unmittelbaren Region, um Kunden vor Ort eine auf sie individuell abgestimmte und zugeschnittene Unterstützung sowie den bestmöglichen Service zu bieten,“ sagt Bijmholt. „Wir sind davon überzeugt,“ betont der Mitinhaber von Anderson MacGyver, „dass unser pragmatischer und geschäftsorientierter Blick auf Daten und Technologien für viele deutsche sowie in Deutschland niedergelassene internationale Unternehmen von großem Nutzen sein wird.“ Mit Sönke Thoms habe man einen Geschäftsführer gefunden, der die „DNS“ des Unternehmens wie kein Zweiter verinnerlicht habe. Thoms verfüge über die Erfahrung, ein Beratungsunternehmen erfolgreich zu etablieren und zu führen und den Kunden des Unternehmens Mehrwerte und Erfolg zu generieren.

Über Anderson MacGyver

Anderson MacGyver unterstützt seine Kunden bei der Entwicklung, Umsetzung und Etablierung digitaler Geschäftsstrategien. Das Portfolio des in den Niederlanden gegründeten Unternehmens um- fasst die Konzeption, Entwicklung und Realisierung digitaler Transformationsvorhaben mit dem Ziel, den Geschäftswert und -erfolg auf Kundenseite signifikant zu steigern. Zentrale Erfolgsfaktoren sieht Anderson MacGyver in der bestmöglichen Generierung und Nutzen von Daten sowie dem Einsatz einer auf das jeweilige Unternehmen und dessen Bedarf perfekt abgestimmte Informationstechnologie. Eine Kernkompetenz von Anderson MacGyver ist es, die digitale Agenda seiner Kunden in einen ergebnisorientierten Handlungsplan umzusetzen. Anderson MacGyver bietet Unterstützung bei der Auswahl bestens geeigneter, hoch kompetenter Technologiepartner sowie „Fit-for-Purpose“-Lösungen. Anderson MacGyver hat es sich dabei zur Aufgabe gemacht, seine Kunden auf ihrer Reise in die unternehmerische Zukunft durch alle Phasen der digitalen Transformation bis zur Implementierung von individuell perfekt abgestimmten Hard- und Software- sowie strategischen Lösungen zu begleiten und dabei stets den geschäftlichen Erfolg seiner Auftraggeber im Blick zu haben.

Machen wir uns nichts vor, Veränderungen sind unvermeidlich. Wie COVID-19 im vergangenen Jahr schmerzlich aufgezeigt hat, haben nur diejenige eine Chance zu überleben, die es schaffen, sich anzupassen. Rituals entschied sich kürzlich beispielsweise, nach der landesweit erzwungenen Schließung nicht benötigter Geschäfte, die Mitarbeiter in diesen Geschäften für die Auslieferung ihrer luxuriösen Wohlfühlprodukte nach Hause einzusetzen. Dadurch wurde eine effektive Nutzung der ansonsten „verschwendeten“ Ressourcen sichergestellt und ihre Anpassungsfähigkeit in nie dagewesenen Zeiten demonstriert. 

Mit den laufenden Impfkampagnen bekommen wir langsam das Gefühl, dass die Krise bald ein Ende haben wird. Das ist kein jedoch Grund, sich zurückzulehnen und zu entspannen, wie verlockend das auch sein mag. Wenn man der Geschichte glauben kann, wartet bereits die nächste Beeinträchtigung auf uns und wir sollten die Bürden, die durch die Folgen von COVID-19 auf uns zukommen werden, nicht unterschätzen. Anstatt sich den erforderlichen Veränderungen zu widersetzen oder zu versuchen, das Unvorhersehbare vorherzusagen, sollten Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit sicherstellen, um diese beeinträchtigenden Ereignisse zu überstehen und die Situation so zu drehen, dass Vorteile daraus gezogen werden können, indem man sich auch auf das Wichtige und nicht nur auf das Dringende konzentriert. Im letzten Blog dieser Trilogie gehen wir der Frage nach, warum es Unternehmen oft nicht gelingt, eine Krise erfolgreich zu bewältigen, und erklären dabei, wie Multimodalität Ihnen beim Überleben helfen kann.

Unternehmen scheitern oft daran, den Wert der durch Veränderungen aufkommenden Chancen zu erfassen

Wahren und nachhaltigen Wert von Chancen zu erfassen wird oft dadurch behindert, dass Organisationen zu sehr mit dem sogenannten Shit of Yesterday (SOY, zu Deutsch „Mist von Gestern“)^[1]oder den schnellen Erfolgen von morgen beschäftigt sind. Wesentliche Ressourcen in Form von Zeit, Budget und Talent werden für solche Altlasten oder für Initiativen mit kurzfristiger Perspektive verschwendet, wodurch zu wenig Kapazität für das bleibt, was wirklich wichtig ist. Dadurch fehlt dem Unternehmen in Krisen- oder Störungszeiten die Kraft, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Nehmen Sie zum Beispiel DHL, die derzeit damit zu kämpfen haben, Pakete pünktlich oder überhaupt zustellen zu können. Picnic, ein niederländischer Online-Lebensmittelhändler, hat ähnliche Probleme mit der Nachfrage und dem Angebot, was dazu führt, dass die Lieferzeiten ausgebucht sind und die Kunden schließlich ihr Heil bei der Konkurrenz suchen. Beide Unternehmen stecken im Moment in einer Sackgasse. 

Dynamische Fähigkeiten ermöglichen es Unternehmen, passend auf Veränderungen zu reagieren

Die offensichtliche Lehre die daraus gezogen werden kann ist, dass Unternehmen auf Beeinträchtigungen vorbereitet sein müssen und in der Lage sein müssen, sich zu verändern. Die Frage, die bleibt, ist „Wie?“. Veränderungen erfordern Fähigkeiten, und daher sollten diese Fähigkeiten idealerweise nicht an „SOY“ oder Altlasten verschwendet werden. Eine Sache, die Überlebende gemeinsam haben, ist der Zugang zu eingebauten dynamischen Fähigkeiten^[2], die es ihnen ermöglichen, effektiv auf unvorhergesehene externe Ereignisse zu reagieren. Diese Unternehmen sind in der Lage, schnelle Entscheidungen zu treffen und Chancen in dem Moment zu ergreifen, in dem sie sich ergeben, wie das Beispiel von Rituals zeigt. Natürlich hängt dies von der Einstellung der Unternehmensleitung ab. Der CEO eines großen holländischen Einzelhändlers, der während eines Lockdowns gezwungen war, auch sein Geschäft zu schließen, weil er „nicht essentiell“ war, drückte kürzlich seine Enttäuschung über einen seiner „essentiellen“ Konkurrenten in den sozialen Medien aus. Seiner Meinung nach missbrauchte der Konkurrent seinen „essentiellen“ Status, d.h. die Möglichkeit, während des Lockdowns geöffnet zu bleiben, um nicht essentielle Produkte, die denen des CEO ähnlich sind, zu einem reduzierten Preis anzubieten. Ein Mangel an Solidarität, so der CEO. Anstatt all seine Bemühungen darauf zu konzentrieren, alternative Wege zur Erzielung von Erträgen zu finden, flüchtete sich der CEO in Selbstviktimisierung und Mitleid. Wir gehen davon aus, dass er mit diesem Verhalten der Schuldzuweisung nicht sehr weit kommen wird.

Der Aufbau von Stabilität bei beeinträchtigenden Ereignissen in Form von dynamischen Fähigkeiten ist natürlich keine einfache Aufgabe. Unternehmen müssen sich immer wieder anpassen, um zu überleben. Nehmen Sie zum Beispiel Nokia, das vor allem für seine Handys wie das epische „3310“ bekannt ist. Bevor man sich jedoch auf Handys konzentrierte, reichten die Tätigkeiten von Nokia von der Gummiproduktion über die Telekommunikation bis hin zur Zellstoffverarbeitung. Veränderte Marktbedingungen veranlassten Nokia, ihr Portfolio zu verkleinern. Eine kluge Anpassung ihres Geschäfts, denn sie wurden für mehrere Jahre schnell zum Marktführer in diesem Bereich. Ihre Führung wurde jedoch durch die Einführung der iPhone von Apple unterbrochen. Vermutlich aufgrund einer schlechten Strategie und mangelnder dynamischer Fähigkeiten schaffte es Nokia nicht, sich an die sich ändernden Bedürfnisse der Verbraucher anzupassen und verlor langsam seinen Anteil am Markt für Handys. Die Niederlage eingestehend, veränderte sich Nokia vor einigen Jahren in erster Linie zu einem Anbieter von Netzwerktechnologie und existiert trotz der Herausforderungen, die Nokia im Laufe der Jahre miterlebt hat, auch heute noch. Ständige Anpassung ist der Schlüssel zum Überleben. 

Multimodalität hilft Ihrem Unternehmen, auf Veränderungen vorbereitet zu sein

Eine Möglichkeit, an Ihren dynamischen Fähigkeiten zu arbeiten und angemessen an das sich verändernde Umfeld anzupassen, ist eine multimodale Vorgehensweise in Ihrem Unternehmen. Multimodalität^[3] ist ein detaillierter Ansatz für die Organisation von Technologie und Daten, basierend auf den Eigenschaften Ihrer Geschäftstätigkeiten. Dieser Ansatz hilft bei der Erkennung, auf welche Tätigkeiten Ihr Unternehmen seine Innovationsfähigkeit konzentrieren sollte, wie es wahrscheinlich Veränderungen und Beeinträchtigungen unterworfen ist, und wie Sie sich daraufhin entsprechend organisieren können. Multimodalität charakterisiert Geschäftsaktivitäten in zwei Dimensionen: (1) ob die Tätigkeit darauf ausgerichtet ist, Nutzen für Kunden zu generieren oder kosteneffizient zu sein und (2) ob die Tätigkeit für Sie spezifisch oder allgemein ist, demzufolge auch von Ihren Konkurrenten durchgeführt wird.

Tätigkeiten, die darauf abzielen, Nutzen für Kunden zu schaffen und sich von anderen zu unterscheiden, erfordern ständige Veränderungen, um Ihren Konkurrenzvorteil aufrecht zu erhalten. Dies sind jene Tätigkeiten, die am ehesten von Beeinträchtigungen betroffen sind und die gleichzeitig Ihr Überleben ermöglichen können. Ein gutes Beispiel sind die aktuellen Entwicklungen in der Hypothekenbranche. Verstärkt durch den Lockdown und die daraus resultierende Unmöglichkeit, Kunden persönlich zu begegnen, konzentrierten sich Hypothekenanbieter darauf, schnell eine Online-Umgebung für ihre Kunden zu realisieren, um Hypotheken zu vereinbaren und abzuschließen, wodurch der persönliche Kontakt und sogar die Notwendigkeit eines Maklers entfielen. Auch das Gastgewerbe wird immer erfinderischer, wenn es darum geht, neue Wege zu finden, um Einnahmen zu generieren: Viele haben begonnen, Snack- und Getränkeboxen mit Urlaubsmotiven anzubieten, Coffee-to-go-Stände schießen wie Pilze aus dem Boden und neue Kooperationen bilden sich, um Stadttouren zu organisieren, bei denen verschiedene Einrichtungen besucht werden, die ihre Speisen und Getränke als Teil des Erlebnisses zum Mitnehmen anbieten. Und das alles innerhalb der Grenzen, die die COVID-Vorschriften stellen. Daher sollten in Krisenzeiten die Anstrengungen genau auf diese kundenorientierten, werterzeugenden Tätigkeiten konzentriert werden. Es ist wichtig, diese Tätigkeiten ständig zu erneuern und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen, um den sich ändernden Umständen gerecht zu werden. 

Die obigen Darstellungen stellen ein vereinfachtes Beispiel für nur eine der vier Modalitäten dar, die wir feststellen. Diese Beispiele dienen dazu, erste Einblicke in die multimodale Denkweise und ihre Rolle bei der Vorbereitung Ihres Unternehmens auf Beeinträchtigungen und Wandel zu geben. Beachten Sie, dass die Umsetzung der multimodalen Denkweise in Ihrem Unternehmen nicht über Nacht geschieht. Wenn Sie daran interessiert sind, die ganze Geschichte unserer multimodalen Konzepte zu erfahren oder herausfinden möchten, wie Ihr Unternehmen davon profitieren kann können Sie sich gerne mit uns auf eine Tasse Kaffee treffen, ganz unverbindlich. Lassen Sie uns gemeinsam sicherstellen, dass wir für die nächste Krise gerüstet sind!

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^{[1] „The Day After Tomorrow“ von Peter Hinssen, 2017.}

^{[2] Siehe die Theorie zu den dynamischen Fähigkeiten von Teece et al., 1997: S. 515}

^{[3] Wenn Sie sich für das Konzept einer multimodalen Organisation interessieren, laden Sie bitte unser Whitepaper herunter: Organisation von Daten und Technologie}

Wer über den Kauf oder die Entwicklung von IT-Dienstleistungen und IT-Produkten nachdenkt, sollte sich auf die eigene Organisation und die des Anbieters konzentrieren. Der Ausgangspunkt ist die Bestimmung der Geschäftstätigkeit, die unterstützt werden soll. Die richtige IT-Lösung und IT-Partnerschaft, eine optimale Mischung aus Vertrag und Beziehung, folgt in wenigen logischen nächsten Schritten automatisch.

Der erfolgreiche Einsatz von Technologie und Daten in Unternehmen erfordert das Bewusstsein für die eigenen Wünsche und Anforderungen, aber auch einen breiten internen Austausch zwischen Geschäft und IT. Einsicht und Einvernehmen sind erforderlich, um sich bewusst für beispielsweise ein Standardprodukt oder eine individuelle Lösung zu entscheiden, mit der man sich vom Wettbewerb abhebt. Fünf praktische Schritte helfen, dies etwas bewusster zu tun.

Fünf Schritte zur richtigen Verwaltung

1. Bestimmen ​​welche Geschäftstätigkeiten die IT-Lösung unterstützen soll. Geht es um etwas Allgemeines oder um etwas Spezielles? Unterscheiden Sie nach Wert oder nach Preis? Wenn Sie dies pro Tätigkeiten, als Geschäft und IT, greifbar machen, haben Sie bereits einige Fortschritte gemacht.
2. Entwickeln Sie Einblick in die mögliche technologische Unterstützung der Geschäftstätigkeiten. Reicht eine allgemeine IT-Lösung aus, ist eine branchenspezifische Lösung erforderlich, oder können Sie sich mit der IT unterscheiden? Suchen Sie dann nach einer entsprechenden Technologie.
3. Wenn Sie wissen, nach welcher Lösung Sie suchen, konzentrieren Sie sich auf den Dienst. Wie sieht das ideale Dienstmodell aus? Welche Tätigkeiten möchten Sie selbst durchführen, welche an einen oder mehrere Lieferanten auslagern? Möchten Sie nur Software-Lizenzen oder einen kompletten und umfassenden Service erwerben? Oder vielleicht etwas dazwischen?
4. Auf der Grundlage Erkenntnissen schauen Sie sich auf dem Markt um über was IT-Dienstleister anbieten. Was ist das Leistungsversprechen dieser IT-Dienstleister für Sie als Kunde? Entspricht es Ihren Anforderungen? Entscheiden Sie sich dann für ein Produkt (Software), eine Annehmlichkeit (Implementierung durch den Partner), die Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten (selbst koordinieren) oder eine Exklusivität (hochwertige und kundenorientierte Dienstleistungen).
5. Und schlussendlich braucht jeder Typ von Diensten sein eigenes spezifisches Verwaltungsmodell: Kontrolle (wenn Sie sich für ein Produkt entscheiden), Kooperation (Annehmlichkeit), Koordination (Entwicklung von Fähigkeiten) und Zusammenarbeit (Exklusivität). Im Falle einer Zusammenarbeit liegt die Koordination teilweise in der Verantwortung des Lieferanten.
   

Entscheidende Elemente: Wie kann man falsche Entscheidungen vermeiden

Dieser Stufenplan enthält einige entscheidende Elemente. In erster Linie geht es um die Tätigkeit, die unterstützt werden muss, aber auch um die Schritte drei und vier: die Bestimmung der Beziehung zwischen dem gewünschten Dienstmodell und der tatsächlichen Verfügbarkeit auf dem Markt davon.

In manchen Fällen können beispielsweise die Lieferanten die gewünschte Annehmlichkeit nicht bieten, und das Unternehmen ist gezwungen selbst Fähigkeiten entwickeln. Wichtig ist zudem die Strategiekenntnis des Marktpartners: Liegt der Schwerpunkt auf der Bereitstellung von Standardlösungen, dann ist dies vielleicht nicht der geeignete Partner für ein IT-Bedürfnis, das Sie von der Konkurrenz abhebt. Oft spielen bei der Umsetzung mehrere Parteien eine Rolle.

Optimierung bestehender IT-Lösungen

Der Stufenplan kann dabei helfen, bestehende IT-Lösungen und die jeweiligen Anbieter zu überprüfen. Überprüfen Sie die aktuelle und gewünschte Verwaltung der IT-Dienste. Schließlich können sich Absichten, Wünsche und Ziele ändern und damit auch die optimale technologische Unterstützung.

Anderson MacGyver schrieb das kürzlich erschienene Whitepaper „Verwaltung der Marktdienste“, das die oben beschriebene Methode beinhaltet. Für CxOs, die Wert auf die richtigen Technologiewahlen legen.

Sind Sie an der vollständigen Vorgehensweise und den Beispielen interessiert? Laden Sie dann unser Whitepaper „Verwaltung der Marktdienste“ herunter

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Digitale Technologien schaffen in praktisch jedem Sektor weitreichende Möglichkeiten. Gleichzeitig stehen Unternehmen vor der Herausforderung, auf veränderte Kundenbedürfnisse, neue Gewinnmodelle und verschärften Wettbewerb angemessen zu reagieren. Anderson MacGyver stützt den Erfolg in der digitalen Welt auf drei Säulen: Deutlichkeit über die digitale Richtung und das digitale Programm, die richtige Unternehmensstruktur und die passende Technologie. Daten bilden das vierte Element, das sich durch jede dieser Säulen zieht.

Laut Anderson MacGyver macht die Digitalisierung nur dann Sinn, wenn die angestrebten Veränderungen im Einklang mit den Geschäftsaktivitäten, den Möglichkeiten und den Zielen des Unternehmens stehen. „Einfache, aber gut durchdachte Konzepte und Modelle helfen Unternehmen und deren Geschäftsführern dabei, effektiv durch die digitalen Möglichkeiten zu navigieren“, sagt Gerard Wijers, Mitgründer von Anderson MacGyver. „Das ist es, was Anderson MacGyver tut und wodurch wir uns von den anderen unterscheiden. Damit machen wir es unseren Kunden leichter, die richtige Wahl zu treffen.“

Neubewertung

Wijers nennt das Beispiel des niederländischen Unternehmens Allinq, das sich auf die Errichtung und die Wartung großer Telekommunikationsinfrastrukturen spezialisiert hat. „Der sich verändernde Markt erforderte eine gründliche Neubewertung. Um Allinq auf die Zukunft vorzubereiten, haben wir einen Blaudruck des gesamten Unternehmens erstellt: die Geschäftstätigkeit, die Kultur, das Management sowie die Daten und die Technologie. Das Ziel von Allinq: Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit gegenüber den Kunden, optimierte Geschäftstätigkeiten und eine schrittweise Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen.” 

„Seine eigenen Daten in Ordnung zu haben, ist eine Voraussetzung, um in der modernen Welt erfolgreich zu sein.“

Die richtigen Daten zur Verfügung zu haben ist entscheidend, denn Daten beeinflussen die Geschäftstätigkeit, das Unternehmen und die Technologie. Wijers: „Seine eigenen Daten in Ordnung zu haben, ist eine Voraussetzung, um in der modernen Welt erfolgreich zu sein.“ Nur mit klaren, zugänglichen und sicher verwalteten Daten können den Kunden die gewünschten Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. Dies erfordert die richtigen organisatorischen Fähigkeiten und Zuständigkeiten sowie eine IT-Abteilung, die mit den Zielen des Unternehmens voll und ganz im Einklang steht.

Unternehmensziele

Das sogenannte Operating Model Canvas hilft, strategische Daten- und Technologieentscheidungen zu erleichtern. Bor van Dijk, der sich vor allem um die digitale Unternehmensziele für Kunden von Anderson MacGyver kümmert, erklärt: „Ein Poster im A0-Format zeigt auf einem Blick die Zusammenhänge zwischen Geschäftsaktivitäten, Kunden und Geschäftspartnern. Es fördert den Gebrauch einer gemeinsamen Unternehmenssprache für alle Beteiligten und bildet eine Verbindung zwischen dem Geschäftsmodell, den Unternehmensprozessen, den Daten und den IT-Systemen.

Das Operating Model Canvas hilft Unternehmen zudem, den Kontext und die Dynamiken zu verstehen, in denen unsere Kunden arbeiten. “Dies setzt voraus, dass Unternehmen genau zuhören und spezifische Fragen stellen. Viele Unternehmen haben ähnliche Management-Modelle und -Aktivitäten und können auf einer detaillierten Ebene sogar gleich aussehen. Die Analyseebene muss deshalb der Einzigartigkeit eines jeden Kunden gerecht werden. Unsere Stärke ist, dass wir kundenspezifische Dienste auf Basis von bewährten Verfahren anbieten, mit denen Management-Teams ihre digitale Agenda tatsächlich erreichen können.”

Unternehmen

Sobald ein Unternehmen gründlich überprüft wurde, folgt eine effektive und effiziente Strukturierung davon und Unterstützung bei den verschiedenen Geschäftsaktivitäten, jeweils mit der charakteristischen Geschwindigkeit und Dynamik. Laut Edwin Wieringa von Anderson MacGyver wird dieses Ziel am besten mit multidisziplinären Teams erreicht, die alle einen Wert liefern, der der Strategie entspricht. „Einige Teams konzentrieren sich auf die sich schnell ändernden Anforderungen der Geschäftstätigkeiten, während andere sich auf Tätigkeiten konzentrieren, die Stabilität und Vorhersagbarkeit erfordern. Der digitale Austausch von Informationen sorgt für Harmonie und Zusammenhalt. Es ermöglicht jedem Element im Unternehmen, sich mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort für diese spezifischen Aktivitäten optimal zu organisieren.“

Onhno Wasser, Technikchef, kommt zu dem Schluss, dass viele Unternehmen über eine veraltete Informationsbereitstellung verfügen, die die Entwicklung neuer digitaler Dienste behindert. “Bei der Gestaltung einer neuen digitalen Landschaft haben die Geschäftstätigkeiten eine führende Rolle. Die gewählten Lösungen müssen auch den unterstützenden Prozessen, Funktionen und Domänen z.B. innerhalb der Finanz-, Einkaufs- oder Personalabteilung gerecht werden. In der Praxis besteht eine „zwecktaugliche“ Technologie oft aus wertorientierten Tätigkeiten mit viel Kundeninteraktion. Tätigkeiten, die sich fließend mit den Kunden und dem Markt bewegen können und durch eine stabile Informationsbereitstellung gestützt werden.

Stabile Grundlage

Onno Wasser nennt das internationale Bau- und Ingenieurunternehmen SPIE als Paradebeispiel für den dreigleisigen Ansatz von Anderson MacGyver. „SPIE hat das digitale Ziel im gesamten Unternehmen auf der Grundlage der operativen Kerntätigkeiten implementiert. Letztendlich unterstützt eine Technologieplattform die fünf wichtigsten Unternehmenselemente. Dies bietet viele Vorteile in Bezug auf Management und Datenpolitik.“

Auch bei anderen Kunden besteht eine erfolgreiche digitale Transformation aus einer Kombination von Unternehmensziel, Unternehmensstruktur und Technologie. Anderson MacGyver ermöglicht einen kooperativen Prozess, der Probleme mit bewährten Konzeptmethoden, Fachwissen und einem offenen Ansatz löst. Dabei stehen der Kontext und die Herausforderungen des Kunden immer im Mittelpunkt.

In unserem vorherigen Blog haben wir festgestellt, dass Unternehmen mit der richtigen Einstellung die Corona-Krise als Impulsgeber für Veränderungen nutzen können. In diesem Blog bauen wir auf diesem Ausgangspunkt auf und erklären, wie Unternehmen in Zeiten wie diesen reagieren sollten.

Extreme Zeiten erfordern extreme Maßnahmen – dieses altgriechische Sprichwort erweist sich gerade heute, während der Corona-Krise, als besonders wahr. Unternehmen müssen sich auf neue Regeln und Vorschriften, einen Kundenabfluss oder zumindest ein verändertes Kundenverhalten und einen krankheitsbedingten Teilausfall der Arbeitskräfte einstellen. Und obwohl wir es alle mit der gleichen Corona-Krise zu tun haben, ist der angemessene Reaktionsmechanismus[1] zwischen Unternehmen und Branchen unterschiedlich und kann sich auch im Laufe der Zeit verändern.

Im Chaos: Erst handeln, dann denken

In Zeiten von Chaos gibt es keinerlei Ordnung, da Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht existieren und zudem keine Rolle spielen. Grundlegende Überlebensinstinkte herrschen vor. Einige klare Beispiele, die diese Art von Verhalten zeigen, waren die Anschläge auf das WTC am 11. September und auf Utøya in Norwegen 2011, bei denen im Grunde genommen jede Aktion wünschenswert war, die zur Sicherheit beitrug. Dabei ist Zeit zum Experimentieren, Wundern oder Analysieren der Situation vorhanden. Ein ähnliches Verhalten kann auch bei der COVID-19-Krise sehr deutlich festgestellt werden. Jeder hat noch die lebhaften Bilder von den Intensivstationen vor Augen, wo viele durch den immensen Zustrom von Corona-Patienten überfordert waren, was schnell zum Übersteigen der maximalen Kapazität führte und eine regelrechte Krise auslöste. Das Gleiche war zu beobachten, als der Virus auf nationalem Boden zuschlug, als viele Regierungsorgane ein angemessenes chaotisches Verhalten an den Tag legten: Zuerst handeln und aus dem Chaos herauskommen, und erst später spüren und reagieren. Diktatorische Führungsstile, Anweisungen von oben, Unterstützung durch die Armee, Ausgangssperren, regelmäßige Straßenkontrollen – alles, um die sich immer weiter ausbreitende Bedrohung verzweifelt in den Griff zu bekommen. Ein weiteres Beispiel ist das Gastgewerbe und die Reisebranche. Beide wurden fast komplett stillgelegt und erlebten ein hohes Maß an Unsicherheit; sie hatten keine Ahnung, wie es weitergehen würde; wann können wir wieder öffnen, wie lange kann ich finanziell überleben und wird unsere Branche nach Corona überhaupt noch dieselbe sein?

Komplexe Situationen erfordern Experimente, um herauszufinden, was funktioniert

richtigen Entscheidungen zu treffen. Die angemessene Vorgehensweise in diesem Zusammenhang ist es, mit verschiedenen Optionen zu experimentieren („Erforschen“) und Ihre Strategie zu ändern, wenn sie nicht erfolgreich ist. Viele Unternehmen befanden sich (und befinden sich zum Teil immer noch) in dieser Situation, sobald sie ihren Betrieb komplett und sofort einstellen mussten. Unternehmen wussten oft nicht, was sie tun sollten und was sie tun könnten, um die negativen Auswirkungen zu mildern. Der beste Weg ist es daher, mit dem Experimentieren zu beginnen, um herauszufinden, was für sie am besten funktioniert, wie wir es bei vielen Unternehmen erfolgreich gesehen haben. Nehmen Sie zum Beispiel verschiedene Michelin-Sterne-Restaurants, die es gewohnt waren, ein komplettes Kundenerlebnis anzubieten, und die jetzt „einfache“ Abhol- und Lieferdienste anbieten. Oder erinnern Sie sich an das Beispiel in unserem ersten Blog vom ersten holländischen Eisdielen-Drive-Through, an Fitnessstudios, die ihre Programme nach einer anfänglichen Probezeit online anbieten, an abgesagte Festivals, die auf ein Online-Event umstiegen oder via Fernsehen ausgestrahlt wurden. Alle auf der Suche nach neuen Wegen, um Einnahmen zu erzeugen, mit ihren Kunden und Fans in Kontakt zu bleiben und die plötzliche Schwierigkeiten zu überleben, die ihnen auferlegt werden.

Komplizierte Situationen ermöglichen eine auf Erfahrung beruhende Analyse

Einige Unternehmen hatten das Glück, sich (nicht lange) in chaotischen oder komplexen Situationen zu befinden und „litten“ am meisten unter komplizierten Umständen. Obwohl die Ursache-Wirkungs-Beziehungen viel klarer sind und ein Gefühl der Vorhersagbarkeit besteht, erfordert die Entscheidungsfindung für Erfolg immer noch eine (Experten-) Analyse. In den aktuellen COVID-19-Zeiten zeigt sich dies gut in Bars und Restaurants, die ihren Grundriss und die Anordnung der Tische anpassen, um soziale Distanzierungsmaßnahmen einzuhalten, oder in Hochschulen, die komplett auf Online-Unterricht umstellen müssen. Für viele Unternehmen wird es dabei ausreichen, die neuen Regeln zu erfassen, die möglichen Optionen zu analysieren und entsprechend neue wirksame Praktiken zu wählen. Unternehmen, die z.B. eine unterbrochene internationale Lieferkette erleben, da ihre ausgelagerten Mitarbeiter nicht mehr erreichbar sind, müssen ihre Optionen abwägen und eine alternative, wahrscheinlich Onshore-Lösung wählen, um die nicht verfügbaren Dienste zu ersetzen.

Wenn sich einfache Umstände ereignen, können Sie auf die bewährten Verfahren bauen

Mit der Zeit kann die Unruhe verblassen. Sobald die Unsicherheiten verflogen sind und sich neue Standards in der Gesellschaft etabliert haben, könnte ein Gefühl der Vorhersehbarkeit zurückkehren. Diese ziemlich einfachen Bedingungen ermöglichen eine standardisierte Entscheidungsfindung und sorgen dafür, dass Sie sich bei der Wahl Ihrer Reaktion auf bewährte Verfahren verlassen können. Ein treffendes Beispiel für die Verschiebung hin zu einfachen Umständen in der heutigen Ära von COVID-19 ist die Entscheidungsfindung in Supermärkten und auf öffentlichen Einrichtungen; im Laufe der Zeit wird die Begrenzung der Besucherzahl und die Festlegung, wem der Zutritt gestattet und wem verweigert wird, auf der Grundlage der nationalen Gesundheitskontrolllisten wahrscheinlich zum neuen Standard geworden sein. Das Ausmaß, in dem „im Laufe der Zeit“ für ein Unternehmen andauert, wird jedoch stark von der Branche beeinflusst, da zahlreiche Branchen wahrscheinlich für lange Zeit in einer komplizierten oder sogar komplexen Situation verharren werden. Die Luftfahrtbranche sieht z.B. harten Zeiten mit eingeschränktem Luftraum auf der ganzen Welt entgegen, während die Unterhaltungsindustrie Wege findet, mit halbvollen Hallen aufgrund der sozialen Distanzierungsmaßnahmen zu überleben. Und schließlich darf auch nicht vergessen werden, dass viele Unternehmen COVID-19 vielleicht gar nicht überleben und in einem verzweifelten Versuch zu überleben untergehen oder sogar schon endgültig untergegangen sind.

Die Umstände und damit auch die Gesellschaft ändern sich

Der geeignete Reaktionsmechanismus und die letztendliche Effektivität davon hängen stark vom Kontext und der Unruhe ab, in der sich die Unternehmen befinden. Obwohl es jeden Tag offensichtlicher wird, dass wir und noch eine Weile in dieser beängstigenden Situation befinden werden, zeigen uns Beispiele bereits, dass viele Unternehmen das Potenzial haben, eine solche Zeit zu überstehen. „Alles“, was Sie brauchen, ist die richtige Einstellung und die entsprechenden Fähigkeiten, die zu der Situation passen, in der Sie sich befinden.

Diese Krise erinnert uns an die Zerbrechlichkeit unserer Gesellschaft und an die Auswirkungen, die mehrere Unternehmen als Kettenreaktion auf eine einzige Entscheidung oder ein gewisses Ereignis erleiden können. Nachdem einige Unternehmen sich beispielsweise bewusst davon geworden sind, dass sich das Arbeiten von zu Hause aus in vielen Branchen hervorragend eignet, haben sie beschlossen, ihre Büros zu schließen oder Zugangsbeschränkungen einzuführen. Diese dadurch entstehende Reduzierung der Betriebskosten könnte sich nicht nur langfristig in einer Senkung der Preise für die Kunden zeigen, sondern auch einen größeren Einfluss auf die Gesellschaft haben. Stellen Sie sich den Dominoeffekt vor, falls immer mehr Menschen von zu Hause aus arbeiten: Der Pendlerverkehr würde abnehmen, was sich langfristig zum Beispiel auf Leasingfirmen und Anbieter öffentlicher Verkehrsmittel auswirken könnte, deren Einnahmen dann sinken werden. Das Gute dabei ist jedoch, dass weniger Fahrten zur Arbeit automatisch weniger Belastung für die Umwelt, weniger Staus und damit weniger wirtschaftliche Verluste bedeuten. Sie verstehen was wir meinen, oder? Die Auswirkungen und die Unberechenbarkeit dieses Dominoeffekts sorgen für ein derart dynamisches Umfeld, dass Entscheidungsträger noch aufmerksamer als normal auf sich ändernde Umstände reagieren müssen, was dazu führen könnte, dass ganze Branchen auf unbestimmte Zeit in einer komplexen oder komplizierten Situation verharren werden. Wir erwarten, dass COVID-19 eine nicht zu leugnende und dauerhafte Auswirkung auf unsere Gesellschaft haben wird. Was denken Sie, ist diese Krise der Anbruch einer neuen Ära?

Noch eine letzte Anmerkung: Interessieren Sie sich für die grundlegende Theorie? Sehen Sie sich bitte kurz dieses Video von Snowden an, in dem er sein Cynefin-Modell erklärt.

Vielleicht fragen Sie sich, warum es einigen Unternehmen trotz ihrer adäquaten Reaktion auf Unruhen besser gelingt als anderen, sich in einer Krisenzeit schnell anzupassen. In unserem nächsten und letzten Blog dieser Trilogie gehen wir auf die Aspekte ein, die Ihrem Unternehmen nicht nur helfen, sich auf Unruhen vorzubereiten, sondern zudem einen langfristigen strategischen Vorteil schaffen.

[1] Das Cynefin-Framework von Snowden (1999) bietet eine Orientierung, um sich in Zeiten wie diesen zurechtzufinden. Quelle: Snowden & Boone, 2007, A Leaders Framework for Decision-Making, Harvard Business Review. 

7 Minuten Lesezeit

Unverhältnismäßige Aufmerksamkeit für moderne digitale Technologie lenkt von den wirklichen grundlegenden Herausforderungen von CIOs, CTOs, CDOs und anderen Tech-Führungskräften ab. Die Einführung von Lösungen ist ohne eine richtige Organisationsstruktur sinnlos. Nur wenn alles und jeder in der optimalen Rolle und Funktion eingeordnet ist, können die richtigen Entscheidungen in Bezug auf Technologie effektiv getroffen werden.

Viele Unternehmen bewegen sich noch in zwei völlig unterschiedlichen Welten: auf der einen Seite die Möglichkeiten der neuen digitalen Geschäftsmodelle: oft angetrieben von technologiebegabten Mitarbeitern und Führungskräften. Auf der anderen Seite die traditionellen Aktivitäten: die Befehls- und Kontrollmechanismen, die mit übernommenen Strukturen, Arbeitskräften und Fähigkeiten verbunden sind.

Die Schwierigkeit für viele Unternehmen besteht meist nicht primär darin, Technologien und Fähigkeiten anzunehmen. Dank des fortschrittlichen Teils der Mitarbeiter geschieht dies bereits weitgehend. Die wichtigste Herausforderung besteht darin, die Verbreitung dieser oft verstreuten Initiativen in einer strukturierten unternehmensweiten Weise zu organisieren. Ein multimodaler Ansatz bildet den Schlüssel für die richtige Unternehmensgestaltung und eine optimale Mischung von Fähigkeiten.

Ein gemeinsamer Ausgangspunkt

Ein gemeinsamer Ausgangspunkt ist entscheidend. Dies wird erreicht, indem die Unternehmensstrategie in einer weitgehenden unterstützten Visualisierung erfasst wird, die auf einem durchdachten Canvas-Prozess basiert. Dabei einigen sich alle zunächst auf das Produkt, das an den Kunden und den Markt geliefert werden soll. Dann muss Einigkeit über die erforderlichen Geschäftstätigkeiten bestehen, einschließlich der verantwortlichen Organisationseinheiten.

Dabei ist es hilfreich, Tätigkeiten in vier Modalitäten zu erfassen:

Common

Stellen Geschäftstätigkeiten dar, die sich durch eine relativ stabile Umgebung auszeichnen und vergleichbar mit Aktivitäten in anderen Organisationen sind. Beispiele hierfür sind unterstützende Tätigkeiten wie Finanzverwaltung, Personalwesen und Facility Management.

Adaptive

Stellen Geschäftstätigkeiten dar, die sehr reaktiv sind, sich aber nicht von vergleichbaren Aktivitäten, Produkten oder Dienstleistungen anderer Organisationen unterscheiden. Beispiele hierfür sind konkurrierende Finanzdienstleistungen von Banken sowie Ticketdienste für Reisen und Hotelzimmer.

Specialized

Stellen Geschäftstätigkeiten dar, die in einer relativ stabilen Umgebung stattfinden. Sie sind spezifisch, weil sie besonderes Wissen, Ressourcen oder Methoden erfordern, wie zum Beispiel die technische Wartung von Ausrüstung oder spezifischen Infrastrukturen (z. B. zeitkritisch), spezifischen IT- und Datenkenntnissen, Prozessengineering oder Aktivitäten, die verschiedene Geschäftsbereiche integrieren.

Distinct

Stellen Geschäftstätigkeiten dar, die spezifisch und reaktiv sind. Diese Geschäftstätigkeiten spielen eine wichtige Rolle bei der Entwicklung neuer und innovativer Produkte und Dienstleistungen mit Blick auf sich verändernde Kundenanforderungen, gesellschaftliche Entwicklungen, Technologien oder das Handeln von Wettbewerbern.

Transparenz ist entscheidend

Wenn die grundlegende Unterscheidung zwischen allen Tätigkeiten deutlich ist, wird es einfacher, sie effektiv zu strukturieren und zu besetzen. Auf diese Weise werden sowohl digitale Genies als auch traditionellere Mitarbeiter zu Höchstleistungen fähig sein. Das Gleiche gilt für deren Führungskräfte. Zudem wird die Beziehung zwischen den Tätigkeiten dadurch transparenter. Dies führt schlussendlich zur Einführung von geeigneteren technologischen Lösungen und Möglichkeiten.

Lesen Sie mehr über unseren Ansatz

CIOs, CTOs, CDOs und andere IT-Führungskräfte, die sich mit der Digitalisierung und dem Einsatz von Technologien auseinandersetzen wollen, können von dem Ansatz, den Anderson MacGyver in dem neu erschienenen englisches Whitepaper Organisieren von Daten und Technologie aufzeigt, weitgehend profitieren. Eine Methode, die sich durch Pragmatismus, Schnelligkeit, einen offenen Blick für neue Möglichkeiten und Respekt vor der bestehenden Organisation auszeichnet. Der richtige Weg zu echtem digitalen Erfolg.

„Ein multimodaler Ansatz bildet den Schlüssel für die richtige Unternehmensgestaltung und eine optimale Mischung von Fähigkeiten.“

Die Realisierung einer digitalen Strategie erfordert vom Flexibilität vom Unternehmen, um neue Dienste effizient zu vermarkten. Allerdings sind die Anwendungslandschaften mittlerweile oft zu komplex, um die Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen.

Die Anwendungslandschaft kann als historische Zeitleiste des Unternehmens betrachtet werden, die ein genaues Bild über die Entwicklung im Laufe der Jahre liefert: gekaufte Softwarepakete, Eigenentwicklung oder durch eine Fusion erworben. Vielfalt und die fehlende Homogenität in der Anwendungslandschaft sind wichtige Engpässe bei der digitalen Transformation; solche alten Wunden müssen erst geheilt werden.

Rationalisierungsplan

Um die Anwendungslandschaft „zwecktauglich“ zu machen, kann ein Rationalisierungsplan entwickelt werden: vereinfachen, harmonisieren oder modernisieren. Alle verwendeten IT-Dienstleistungen und ihre wichtigsten Eigenschaften werden auf dem Operation Model Canvas aufgezeichnet. Daraufhin wird eine Analyse gemacht, um das Vorhandensein ähnlicher Dienstleistungen, Überflüssigkeit von Funktionalitäten oder die Verwendung alter Technologie festzustellen. Bestehen Diskrepanzen zwischen den Eigenschaften der IT-Dienstleistung und der von dieser Dienstleistung unterstützten Geschäftsaktivität? Damit können Verbesserungspotenziale identifiziert werden und die gewünschte flexible und überschaubare Anwendungslandschaft entworfen werden.

Priorisierung

Nachdem die zukünftige Anwendungslandschaft erkennbar geworden ist, kann ein Plan für die Anwendungsrationalisierung entwickelt werden, der auf gegenwärtigen Architekturprinzipien basiert. Unternehmens- und IT-Stakeholder erstellen auf Basis der Priorisierung eine Übersicht und beginnen mit der Abschaffung, Fortführung, Änderung und Innovation der Anwendungen, ergänzt durch die Auswahl möglicher Partner und Lösungen.

In kürzester Zeit verwandeln sich die Anwendungen vom Klotz am Bein zum Wind unter Ihren Flügeln, der Ihnen hilft, die digitale Transformation Ihres Unternehmens maximal zu beschleunigen. Es gibt nichts mehr, was uns belastet!

Letztes Jahr habe ich Familie in New York City besucht. Am Abend der Ankunft führte uns meine Familie zum Abendessen aus. Noch etwas erschüttert vom Flug, erzählte ich meiner englischsprachigen Tante, dass ich keinen großen Appetit habe. „Keine Sorge“, sagte sie, „nimm dir ruhig nur eine Vorspeise“. In der Annahme, dass sie einen kleinen Vorspeisenteller meinte das Wort ‚entrée‘ schien von dem Wort ‚Eingang‘ abgeleitet zu sein, nahm ich diesen Vorschlag gerne an. Sie können sich meine Überraschung vorstellen, als wenig später mein gigantisches Gericht serviert wurde. Auf die Frage meiner Tante, wie groß ihr Gericht, ein Hauptgericht, wäre, wenn dies nur die Vorspeise wäre, erschien ein breites Lächeln auf ihrem Gesicht und sie erklärte mir, dass das Wort „entrée“ in den USA Hauptspeise bedeutet.

Einheitssprache

Obwohl wir beide die englische Sprache sprachen, hatten meine Tante und ich uns aufgrund unseres eigenen Bezugsrahmens gegenseitig falsch verstanden. Auch innerhalb von Unternehmen kommt es häufig zu solchen Missverständnissen. Obwohl man die gleiche Sprache spricht, scheint es für Geschäftsbereiche mit unterschiedlicher Ausrichtung, z.B. Geschäft und IT, eine Herausforderung zu sein, sich richtig zu verstehen. Eine echte Einheitssprache kann die Rettung sein. Um eine solche Sprache zu erreichen, verwendet Anderson MacGyver das Operating Model Canvas (OMC).

Operating Model Canvas

Das OMC (siehe die Abbildung unten für ein Beispiel) ist ein Modell zur Analyse der Geschäftstätigkeiten und verbindet das Geschäftsmodell und die Verfahren, Daten und IT-Systeme eines Unternehmens. Wir drucken das OMC ausnahmslos auf ein Poster im A0-Format, das das Zusammenspiel von Tätigkeiten, Kunden und Geschäftspartnern sowie die relevanten Informationen und IT-Aspekte auf einen Blick aufzeigt. All diese Elemente auf einem Poster zu sehen, ist für unsere Kunden oft neu. Die Stärke des OMC liegt in der Verbindung von Geschäfts- und IT-Aspekten und der Darstellung der Beziehungen zwischen diesen beiden. Das OMC hat einen wichtigen Nebeneffekt: Es fördert die Verwendung einer einzigen Sprache für alle beteiligten Geschäftsbereiche, eine echte Einheitssprache für Geschäft und IT.

Einzigartig

Jedes OMC ist anders. Unternehmen, die in denselben Bereichen tätig sind, können zwar ähnliche Geschäftstätigkeiten ausführen, aber jedes Unternehmen ist einzigartig aufgrund der spezifischen Vision über Dienstleistungen, der Entscheidungen zur Realisierung von Zielen oder die Beziehungen zu Kunden. Deshalb beteiligen wir unsere Kunden aktiv bei der Entwicklung eines OMC während drei Workshops, in denen wir gemeinsam das Unternehmen abbilden und herausfinden, was das Unternehmen besonders macht. In diesen Momenten, wenn sie vor dem OMC stehen, entstehen interessante Gespräche über das Kerngeschäft des Unternehmens und über den Zweck In diesen Moment entwickeln die Workshop-Teilnehmer eine echte Einheitssprache, indem sie ihre Bezugsrahmen aufeinander abstimmen. All dies wird durch ein Modell erleichtert, das für das gesamte Unternehmen verständlich ist und vom gesamten Unternehmen unterstützt wird

Für alle, die sich noch darüber wundern: Ich habe meinen persönlichen Sprachschock überwunden. Sobald mein Erstaunen abgeklungen war, habe ich wirklich genossen von meinem ersten Gang. Nichtsdestotrotz werde ich in Zukunft prüfen, ob wir wirklich eine Einheitssprache sprechen.

Beispiel OMC

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