Autor: Ian Jongste

Um ihrem Anspruch als „bevorzugte Postgesellschaft“ gerecht zu werden, arbeitet PostNL daran, den Kontakt zu ihren Kunden zu verbessern. Durch ihre Website, ihre E-Commerce-Kanäle und ihre App will sie Privat- und Geschäftskunden ein einheitliches, personalisiertes Erlebnis bieten. Zusammen mit Anderson MacGyver wurden die organisatorischen und technologischen Entscheidungen, die damit einhergehen, untersucht.  

PostNL gilt als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das seit mehr als 10 Jahren die richtigen technologischen Entscheidungen trifft. Dies beruht auf der 2012 getroffenen Entscheidung Cloud-Computing einzusetzen. Im digitalen Handel setzt das Unternehmen noch heute auf Standardisierung und baut auf der Entscheidung eine Service-Layer-Architektur zu verwenden auf.  

Als zuverlässiger Inhouse-Berater legte Anderson MacGyver den Grundstein für die technologische Ausrichtung von PostNL und befasste sich dabei auch mit digitalen Entwicklungen im kommerziellen Bereich. Die beteiligten Berater David Jongste und Joost Doesburg blicken gemeinsam mit dem Kunden Jeroen Manten, Leiter der Kunden-IT bei PostNL, auf die im Jahr 2021 getroffenen Entscheidungen zurück. Gemeinsam werfen sie aber auch schon einen Blick in die Zukunft.  

Manten: “ Etwa im Jahr 2020 wurde der Begriff Digital Experience Platform (DXP) von Gartner vorgestellt. Genau zu dieser Zeit suchten wir im kommerziellen Bereich nach einem Konzept, unter dem wir verschiedene Funktionen zusammenfassen konnten. Vor etwa anderthalb Jahren haben wir Anderson MacGyver als vertrauenswürdigen Partner gefragt, wie wir eine solche DXP auf der Grundlage unserer Geschichte und innerhalb unseres spezifischen Kontexts und unserer Kultur anwenden könnten.“  

Digitalisierung

Innerhalb von PostNL wurden mehrere Initiativen im Bereich der kommerziellen IT durchgeführt. Diese fielen teilweise unter das neu gegründete Digital Business Unit, die sich auf alle sichtbaren Kundeninteraktionen über APIs, Web und App konzentrierte. Darunter lag der Bereich Kunden-IT, in dem sich in den letzten Jahren ebenfalls viel getan hat.  

„Im Jahr 2013 hatten wir bis zu 750 Anwendungen laufen“, so Manten. „Viele davon haben wir im Laufe von vier bis sechs Jahren weitgehend auslaufen lassen, harmonisiert, rationalisiert oder in die Salesforce-Plattform integriert. Als wir diese Grundlage geschaffen hatten, standen wir vor der Herausforderung, einen Beitrag zur neuen strategischen Agenda zu leisten: der digitalen Transformation von PostNL.“

David Jongste: „Die Stärke ist, dass man mit DXP einen Rahmen hat, in dem man verschiedene Fähigkeiten entwickeln kann, sowie alle damit einhergehenden technologischen Entscheidungen. So konnte man auf strukturierte Weise bestimmen, welche Möglichkeiten es auf dem Markt gibt und in welchen Bereichen man Dinge entwickeln möchte oder muss.“  

Manten pflichtet ihm bei: „Bis vor kurzem haben wir in der kommerziellen IT nach dem Prinzip ‚Best of Suite‘ gearbeitet. Alles, was man mit Salesforce machen konnte, haben wir mit dieser Plattform gemacht. Das hing stark mit der Phase zusammen, in der wir uns damals als PostNL befanden. Allerdings hat es uns nicht immer das gebracht, was wir gesucht haben. Die Frage im Jahr 2021 war: Was brauchen wir wirklich, um die angestrebte Digitalisierung zu unterstützen?“  

Fundament

Die Harmonisierung und Rationalisierung der kommerziellen Prozesse auf Salesforce ist ein guter erster Schritt, so Jongste. „Die ‚1 PostNL‘-Strategie von vor einigen Jahren ist die Grundlage für die weitere Digitalisierung der Kunden- und Marktinteraktionen. Das ist ein starkes Gerüst für die aktuelle Ambition, der Postdienstleister der Wahl sowohl für den Absender als auch für den Empfänger zu sein.“  

Joost Doesburg fügt hinzu: „Es geht darum, den gesamten Customer Journey über alle Kanäle hinweg digital zu gestalten, wo immer dies einen Mehrwert bringt. Dabei definiert man genau, auf welchem Level man die Serviceleistungen einrichtet und ob sie unabhängig von der darunter liegenden Plattform sind oder nicht. Das war die Idee, aber inwieweit hat sich das bewährt?“   

„Die Digitalisierung gilt für unsere eigenen Kanäle“, so Manten. „Aber auch für die Kanäle unserer Kunden und die von Drittanbietern. Wir wollen immer da sein, wo auch der Kunde ist. Dafür brauchen wir eine modulare, anpassungsfähige Architektur. In unserem Bereich verwenden wir zu diesem Zweck eine dreischichtige API-Architektur: Kern-Api’s, Prozess-Api’s und Erlebnis-Api’s (Kundenerlebnis-Api’s).“ 

Die Frage hierbei war, was PostNL Customer IT zu diesem Zweck von anderen Marktteilnehmern beschafft und was intern entwickelt werden sollte. „Alles aus dem Bestreben heraus, ‚der bevorzugte Zustelldienstleister für Absender und Empfänger‘ zu sein. Die Frage oder der Bedarf aus dem Unternehmen ist also immer ausschlaggebend.“

Mach-concept

Neben der „1 PostNL“-Plattformstrategie rund um den operativen Kern spielte das MACH-Konzept im Rahmen der DXP-Vision eine entscheidende Rolle bei der Verlagerung des Schwerpunkts auf den Kunden. MACH bezieht sich auf die Kombination von Microservices, api-first, cloud-native und „headless“ Front-End-Benutzererfahrungen über mehrere Kanäle hinweg, die von Back-End-Systemen entkoppelt sind.  

„Inwieweit lässt sich damit die beabsichtigte Beschleunigung realisieren?“, fragt David Jongste. Manten: „Wir arbeiten intensiv an Funktionen wie der Personalisierung. Integration ist im Spiel. Wir können uns jetzt in Richtung ‚Best of Breed‘ bewegen, wo die Integration auf Basis von APIs erfolgt. Dank der Grundlage von MACH können wir innerhalb von zwei Monaten eine Customer Data Platform (CDP) als Teil der DXP in die Wertschöpfungskette integrieren.“  

„Man kann so die Kernkundendaten in Salesforce mit Daten aus anderen Quellen anreichern“, erklärt Joost Doesburg. „Damit werden Profile und Kundensegmente erstellt, welche über das CDP spezifische Informationen für Konsumenten und Geschäftsanwender bereitstellen. Ist dies bereits realisiert, oder muss es noch umgesetzt werden?“ 

Jeroen Manten: „Damit beginnen wir jetzt. Im Bereich der Verbraucher haben wir bereits ein ähnliches Konzept mit dem CCB (Centraal Consumentenbeeld). Eine kürzlich durchgeführte Marketingkampagne bestand aus einem Video mit acht personalisierten Textelementen, die von der CCB generiert wurden. Darüber hinaus werden die Daten der Plattform für Geschäftsentscheidungen und maschinelles Lernen rund um die Kundeninteraktion genutzt.“  

Ressourcen

„Neben den richtigen Entscheidungen in Bezug auf Organisation und IT stellt der Beratungsprozess mit Anderson MacGyver sicher, dass wir unsere knappen Ressourcen für die richtigen Aufgaben einsetzen“, sagt Manten. „Wir können den Fokus für die nächsten 1,5 bis 2 Jahre visualisieren, einschließlich der Zielarchitektur. Neben Salesforce setzen wir punktuell Lösungen ein, die zur Position, zum Anspruch und zur Entwicklungsphase von PostNL passen.“   

Eine Überlegung war, dass die bestehende DXP-Funktionalität innerhalb von Saleforce stärkere technische Anforderungen als eine spezifische Best-of-Breed-Anwendung stellt. Dies ist so, da sich Best-of Breed Software stärker an die Business Needs des Kunden anpasst und somit weniger In-House entwickelt werden muss.  „Dies ermöglicht es Ihnen als IT-Abteilung, sich langsam zurückzuziehen. Das ist ein ziemlicher Sinneswandel.“   

„Es ist schön zu sehen, dass PostNL die Geschäftsinitiativen mit der richtigen IT unterstützt, und nicht umgekehrt“, so Doesburg. David Jongste fügt hinzu: „Wenn man weiß, in welchen Punkten man sich als Unternehmen hervortun will, rechtfertigt das spezialisierte IT-Lösungen für diese spezifischen Punkte. Einige Funktionen rund um DXP sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von PostNL auf dem Markt, und deshalb ist eine Ergänzung der Standard-Salesforce-Plattform legitim.“  

Strategie

Dieser Auswahlprozess ähnelt laut Joost Doesburg der multimodalen Analyse, einem Kernkonzept von Anderson MacGyver. Das Model verbindet Geschäftsaktivitäten mit den richtigen Technologien und organisatorischen Entscheidungen auf der Grundlage bestimmter Merkmale. „Um kurz auf die Entwicklungsphase zurückzukommen: wo stehen Sie jetzt und was wird der nächste Schritt sein?“  

Jeroen Manten: „Nach niederländischen Maßstäben sind wir möglicherweise jedem anderen Unternehmen unserer Größe weit voraus. Auf internationaler Ebene und im Hinblick auf das, was möglich ist, stehen wir noch am Anfang. Die Hauptfrage ist, wie wir dies in unserem Unternehmen umsetzen. Die DXP-Vision ist jetzt in den strategischen Plan des CDO und des CIO aufgenommen worden.“   

Das nächste Jahr steht ganz im Zeichen der Implementierung der CDP-Fähigkeit. Die nächste Ausbaustufe liegt im Bereich Suche und Kontext – sowohl auf der Konzeptebene als auch in Bezug auf konkrete Implementierungen. „Darüber hinaus gestalten wir die Kunden-IT-Organisation leicht um: Neben mir gibt es Drei Personen mit einer Product-Owner-Rolle. Sie sind jeweils für ein logisches Cluster von drei der insgesamt neun DXP-Fähigkeiten innerhalb von PostNL verantwortlich.“  

Der Eisberg

David Jongste: „Diese Entwicklung zeigt, wie wichtig es ist, als Organisation eine strategische Vision zu haben. Angefangen mit der Rationalisierung und Harmonisierung als Teil von ‚1 PostNL‘ und MACH als Ausgangspunkt für den Aufbau digitaler Fähigkeiten im Kundenbereich.“ Joost Doesburg: „Die damalige Plattformstrategie sah DXP nicht vor, aber sie sorgt dafür, dass man sich jetzt in diese Richtung entwickeln kann.“  

„Der digitale Handel ist wie ein Eisberg“, fasst Jeroen Manten, Leiter der Kunden-IT, zusammen. „Für den Kunden sind höchstens 20 Prozent sichtbar – über das Web, die App oder ein Plug-in. Das ist die Domäne unserer Digital Business Unit. Aber die 80 Prozent in den traditionellen Prozessen müssen unter Wasser sein, um für den Kunden sichtbare Dinge realisieren zu können.“  

Der Einzel- und der Großhandel haben sich in den letzten Jahren darstisch verändert. Wie viele andere Branchen entdecken auch die Einzelhandelsunternehmen die enorme Macht ihrer Datenschätze. Bei einer kürzlich abgehaltenen Masterclass für Digital Leaders in IJsselstein sprachen die wahren Erfahrungsexperten. Neben Rituals CDO Martijn van der Zee stellte Anderson MacGyver-Berater Cliff de Laat das Thema in eine umfassende Perspektive.

Die Vorsitzende des Tages, Crystal Reijnen, eröffnete das Treffen mit dem berühmten Beispiel der amerikanischen Supermarktkette Target. Dieses Unternehmen wendet seit mehr als einem Jahrzehnt Data Mining an, um das Kundenverhalten zu analysieren und vorausschauende Analysen durchzuführen. „Wenn jemand Luftballons und Spielzeug kauft, steht wahrscheinlich der Geburtstag eines Kindes bevor. Target reagiert dann zum Beispiel mit einem Rabattcoupon, um die Bindung zum Kunden zu stärken“, so Anderson MacGyver’s Product Lead und Management Consultant mit Spezialisierung auf digitale Strategien. 

Bei einem Kunden in Texas hat dieses tiefgreifende Verständnis der einzelnen Kunden nicht zum gewünschten Erfolg geführt. Der Kauf einer bestimmten Seifenmarke in Kombination mit bestimmten Vitaminen zeigte dem System, dass eine Schwangerschaft im Spiel war. Die übermittelten Glückwünsche kamen beim Vater der 16-jährigen Empfängerin nicht gut an. Einige Wochen nach seinem verärgerten Anruf rief der Mann erneut an. Diesmal, um sich zu entschuldigen, weil er Großvater geworden war. Reijnen: „Target hatte offenbar einen besseren Einblick in das Leben seiner kleinen Prinzessin als er selbst.“  

„Als Verbraucher erleben wir die Macht der Daten jeden Tag“, fährt sie fort. „Wir erhalten ständig personalisierte Angebote, nehmen an Kundenbindungsprogrammen teil und müssen uns mit dynamischen Preisen auseinandersetzen. Die Frage, die sich den traditionellen Geschäften stellt, ist, wie sie sich in ein zeitgemäßes digitales Erlebnis verwandeln können. Welche Barrieren müssen sie dafür abbauen und welche Entscheidungen müssen ihre digitalen Führungskräfte treffen?“  

Darum geht es bei der Masterclass im gemütlichen Hörsaal der IJsselstein Homebase. Bevor Martijn van der Zee, Chief Digital Officer von Rituals, über seine Erfahrungen im digitalen Bereich spricht, wird das Wort an Cliff de Laat übergeben. Bevor er vor drei Jahren als Berater zu Anderson MacGyver kam, war er unter anderem an digitalen Projekten bei den Supermarktketten Jumbo und Plus beteiligt. Seit mehr als einem Jahr ist er als Product Owner bei der Scania Group tätig.

Innovationszyklus  

Ein hervorragendes Kundenerlebnis ist laut De Laat entscheidend, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Der kommerzielle Bereich ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Veränderung und technologischer Innovation. „All dies erfordert ein besonderes Engagement der Technologieabteilung. Sie ist mehr auf Agilität ausgerichtet als auf die traditionelle Unterstützung von Geschäftsprozessen.“

Der Schwerpunkt liegt auf der Time-to-Market, auf der Reaktion auf sich ändernde Bedingungen und der Entwicklung der richtigen Produkte. „Geschäftsergebnisse wie Umsatzwachstum und Kundenbindung sind wichtiger als die Menge des geschriebenen Codes. Es geht darum, Veränderungen zu ermöglichen und zufriedene Teams zu schaffen, die die Innovation vorantreiben.“  

Der Innovationszyklus, durch den Geschäftswünsche Wirklichkeit werden, besteht aus 5 Elementen: der Idee, dem Problem, der Lösung, dem Markt und der Umsetzung. „Zusammen bilden sie eine Art Stoppuhr“, erklärt De Laat. „Die Zeit beginnt zu laufen, sobald man sich einer Sache bewusst wird. Die Zeit stoppt, wenn ein Produkt oder eine Lösung in Gebrauch genommen wird. Damit erhält man automatisch ein Messinstrument für die eigene Agilität.“  

Als Beispiel nennt der Berater die Entwicklung im Lebensmitteleinzelhandel. Wo früher noch Festpreise auf physischen Etiketten standen, stehen heute Preise und Rabatte auf automatisierte elektronischen Etiketten. Durch die Digitalisierung können Preise nun je nach Tageszeit, Kunden und Produktzustand variiert werden. „Mehrere Iterationen, die alle zu dem beigetragen haben, was heute möglich ist.  

Skalierbarkeit

De Laat geht kurz auf einige Trends im Einzelhandel ein. Dazu gehören datengesteuerte Kundenansprache, KI-gestützte oder nicht KI-gestützte Personalisierung von Kundeninteraktionen, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Strategien und Betriebsabläufe, eindeutige Omnichannel-Erlebnisse – und gleichzeitig eine zunehmende Verschmelzung von Online und physisch.  

Um Fortschritte zu erzielen, spielt der oben erwähnte Innovationszyklus in jedem dieser Bereiche eine Rolle. Doch dann stehen die Unternehmen vor einer anderen Art von Herausforderung: der Skalierung der bevorzugten Lösung. Cliff de Laat spricht von einer „Skalierungsverzögerung“, einer Bremse für die Skalierbarkeit, die zumeist durch eine veraltete Technologielandschaft verursacht wird. Dies verhindert in der Regel, dass Initiativen rentabel werden.  

Um dieses Defizit zu überwinden, sind eine Reihe von Grundsätzen wichtig. Auf der technologischen Seite zählen dazu API-first, eine containerisierte und Microservices-basierte IT-Infrastruktur, CI/CD-Pipelines mit automatisierter Bereitstellung und Qualitätssicherung, eine standardisierte Integrationsarchitektur und eine ingenieurmäßige Denkweise. Darüber hinaus sind ein solides und skalierbares Datenmanagement, eine leistungsstarke und industrialisierte Datenarchitektur und dito Analyseplattformen entscheidend.

Nach Einschätzung des Anderson MacGyver-Beraters beginnt es mit einer Idee und endet mit der Bereitstellung von Werten in großem Umfang. „Das Drücken der Stoppuhr gibt einen guten Hinweis darauf, wie der sich selbst wiederholende Innovationszyklus funktioniert und wie es um die Skalierbarkeit innerhalb einer Organisation beschaffen ist. Dies bietet Ansatzpunkte für Verbesserungen“, so De Laat.

Digitaler Handel

Martijn van der Zee ist seit fünf Jahren als CDO bei Rituals tätig. Davor war er für das Marketing bei KLM und Suitsupply verantwortlich. Er hat eine persönliche und berufliche Leidenschaft für die menschliche Seite der Technologie im Besonderen. „Interessant ist, dass die selben digitalen Technologien überall auf unterschiedliche Weise genutzt werden“, sagt er.   

Die Lifestyle-Kosmetikmarke Rituals schafft ein fast einmaliges und einzigartiges Erlebnis, sowohl in Bezug auf die Produkte als auch auf die Customer Journey. Dennoch sieht sich das Unternehmen mit mehreren Herausforderungen konfrontiert, dem Wandel von europäisch zu global, von natürlich zu nachhaltig, von Ladengeschäft zu Omnichannel, von Marke zu Community und von Schönheit zu Wellness. 

Dem CDO zufolge baut das Unternehmen eine globale Marke über eine Vielzahl von Berührungspunkten auf: über tausend eigene Läden und mehr als dreitausend Shop-in-Shops, E-Commerce, Großhandel über Dritte und Verkauf auf Reisen in Flughäfen, durch Fluggesellschaften und in Hotels. „Wir versuchen, all diese Aktivitäten bestmöglich mit digitalen und technologischen Mitteln zu unterstützen“, sagte er.  

Trotz eigener Gewinn- und Verlustrechnung und müssen diese Geschäftsbereiche eigenständig Skalierbar sein, um sich in das Gesamtbild einzufügen. Zu diesem Zweck ist die digitale Kompetenz innerhalb von Rituals Teil des Unternehmensgerüsts, genauso wie IT, Marketing und Fulfillment.

Einzelhandel im Vordergrund

Van der Zee: „Ich kann mit Stolz sagen, dass wir ein Retail-first-Unternehmen sind. Obwohl ich zu der Gruppe gehöre, die an der Digitalisierung arbeitet.“ Seiner Meinung nach ist es in der Tat einfacher, online einzukaufen als im traditionellen Einzelhandel. „Wie viele physische Läden können wirklich die Fantasie beflügeln? Vergleichen Sie das mal mit den praktisch unbegrenzten Möglichkeiten von Websites.“  

Rituals‘ relativ moderne und offene zentrale IT-Architektur ist ein großer Vorteil für bessere Beziehungen zu den Kunden weltweit. „Wenn alles auf einer Back-End Cloud- und SaaS-basiert ist und man sich für ein integriertes Set von Best-of-Breed-Anwendungen entschieden hat, ist es relativ einfach, ein schönes Front-End hinzuzufügen. Das ist genau das, was wir in 30 Ländern getan haben.  

Kundendaten und Transaktionsinformationen sind entscheidende Komponenten der Datenarchitektur, die in allen Ländern ähnlich ist. „Wenn sich die Menschen mit Ihrer Marke und Ihren Produkten verbunden fühlen, geben sie leichter das Opt-in, mit dem wir die Anzahl der Datenpunkte erhöhen können.“ Die Kundendatenbank von Rituals wächst schnell. Die Hälfte aller Neuzugänge kommen über den physischen Laden, der Rest über das Web, die App und die darauf ausgerichteten Kampagnen.

Schneeball-Effekt

Laut CDO Martijn van der Zee ist die „Eroberung“ neuer Länder ein Schneeballeffekt, bei dem das Nutzererlebnis im Mittelpunkt steht, zum Beispiel in den wunderschön gestalteten Geschäften. Rundherum gibt es drei Elemente, die den Ball am Rollen halten: digitale Berührungspunkte, datengesteuertes Marketing und die Aufforderung zum Handeln. „Wenn der Prozess in einem Land erst einmal angelaufen ist, steigt natürlich die Markenbekanntheit und die Bindung an die Marke“, sagt er.  

„Es klingt paradox, aber ein zentraler skalierbarer Aufbau ist notwendig, um die Dinge vor Ort in Gang zu bringen: Verkauf und Kundenservice in der richtigen Sprache und Währung, optimales Fulfillment und so weiter. Da wir alle Erfahrungen, die wir gesammelt haben, jedes Mal auf neuen Märkten anwenden können, geht die Einführung neuer Länder immer schneller vonstatten.“  

In der Frage-Antwort-Runde des Treffens fügte Van der Zee später hinzu, dass die lokale Stimme immer zentral vertreten ist, um proaktiv auf spezifische Front-Office-bezogene Bedürfnisse reagieren zu können, ohne Kompromisse bei der Geschwindigkeit einzugehen.  

Die Verantwortung dafür teilt er mit dem CTO und dem CMO von Rituals. „Nur so kann man die Dinge dezentral und dennoch skalierbar ins Rollen bringen.“ Dabei ist nicht das Organigramm, sondern die Zusammenarbeit entscheidend. „Ein digitaler Leader ist per Definition ein netter Mensch, denn er oder sie kann nichts ohne die Unterstützung von Menschen aus anderen Bereichen wie Marketing, IT und Supply Chain tun. Unsere Daten lehren uns jeden Tag, ob wir die richtigen Dinge richtig machen.“

Benchmark

Die Tagesvorsitzende Crystal Reijnen beginnt die abschließende Fragerunde mit einer Frage an beide Redner: Was treibt den Wechsel von Agilität zur Skalierbarkeit an? Laut Cliff de Laat spielt dies vor allem dann eine Rolle, wenn ein neu entwickeltes Minimum Viable Product (MVP) oder eine andere Innovation sehr erfolgreich ist und in größerem Maßstab angewendet wird. Martijn van der Zee stimmt dem zu, obwohl es keinen Standardansatz oder Fahrplan gibt. Es hängt sehr stark von der Organisation, der Branche und dem Produkt ab.  

Eine Frage aus dem Publikum: Was sind eigentlich die KPIs für Skalierbarkeit? De Laat: „Es ist wichtig zu wissen, wie die Wettbewerber in der Branche abschneiden. Jedes Unternehmen hat also einen anderen Bedarf in diesem Bereich. Außerdem muss man wissen, wie viel Zeit und andere Ressourcen man für die geplante Innovation aufwenden will.“ Van der Zee fügt hinzu: „Es ist nicht einfach, sich selbst zu benchmarken. Ein offener Blick auf die Konkurrenz hilft schon enorm, um festzustellen, wo man ungefähr steht.“  

Welches sind nach Ansicht des CDO von Rituals die wichtigsten architektonischen Prinzipien für die Multi-Channel-Globalisierung? „Eine wirklich offene, API-basierte, kopflose Architektur“, antwortet er. Außerdem setzt man vorzugsweise auf global standardisierte und verfügbare Lösungen, die architektonisch mit dem Backend interoperieren. „All dies bestimmt die Geschwindigkeit und Agilität des Front-Ends.“  

Dank des technologischen Fortschritts kann personalisierte Bildung „jederzeit, an jedem Ort, auf jedem Weg und in jedem Raum“ genossen werden. Universitäten und Hochschulen müssen daher moderne Online- und Offline-Lernkonzepte anbieten. Um dies zu ermöglichen, braucht es eine IT-Infrastruktur, die Flexibel und Skalierbar ist um eine gute User Experience zu gewährleisten. Aus unserer Beratungstätigkeit im Bildungssektor stellen wir die Vision einiger unserer Kunden zu diesem Thema vor. Diese Woche hat Rob van den Wijngaard, Direktor des Administrative Shared Service Center der Universität Leiden, das Wort. 

‚DAS BESTREBEN, KOMPLEXITÄT MIT STANDARDISIERUNG ERSETZEN‘

Das Administrative Shared Service Center (ASSC) wurde im Januar 2021 innerhalb der Universität Leiden gegründet. Das ASSC leistet aus einer multidisziplinären Perspektive einen wichtigen Beitrag zur Realisierung einer angemessenen, zukunftssicheren IT-Infrastruktur. 

ASSC-Direktor Rob van den Wijngaard und seine Teams betreuen seit über einem Jahr verschiedene Funktionsbereiche und Stakeholder in den Bereichen Personal, Finanzen, IT, Kundenbeziehungen und Dokumentenmanagement. “ Unser Arbeitsbereich ist ein umfangreiches und vielfältiges Gebiet in einem komplexen Umfeld. Aufgrund des dezentralen Aufbaus haben die Fachbereiche ein hohes Maß an Autonomie. Die Herausforderung besteht darin, einen effizienten, benutzerfreundlichen und zeitgemäßen Service zu bieten, mit dem alle zufrieden sind.“  

„Wenn man als Shared Service Center den Menschen und der Organisation wirklich etwas bieten will, dann ist die gegenseitige Chemie, das Vertrauen und die Orientierung am Menschen von grundlegender Bedeutung“, sagt der ASSC-Direktor. Das zeichnet Van den Wijngaard als Führungspersönlichkeit aus und hilft ihm bei seinen Aufgaben innerhalb der Universität Leiden. „Ich gebe meinen Kollegen normalerweise viel Raum und Vertrauen. So holt man das Beste aus den einzigartigen Eigenschaften und Fähigkeiten eines jeden heraus, auch innerhalb der MT.“  

Multidisziplinär

Die Universität Leiden befindet sich wie jede traditionelle Bildungseinrichtung in einer sich wandelnden sozialen und wirtschaftlichen Dynamik, in der sich die Organisation effizient, schnell, flexibel und skalierbar bewegen muss, um die sich ändernden Bedürfnisse der Studierenden und der Mitarbeiter in Lehre, Forschung und Support zu erfüllen. „Diese Entwicklung wird durch die umfassende Digitalisierung vorangetrieben.“ Weitere Stichworte sind Vernetzung, Innovation, Vielfalt, Inklusivität und Eigenständigkeit. 

Digitale Transformationen, so Van den Wijngaard, sollten sich nicht auf die Modernisierung der bestehenden IT beschränken. „Ein solch grundlegender Veränderungsprozess ist sehr multidisziplinär. Wenn man in einem Bereich an einem Faden zieht, wird er sich unwiderruflich in einem anderen Bereich bewegen. Vor allem die HR-Komponente ist sehr wichtig und wird oft übersehen.“  

Der ASSC-Direktor wirbt für einen multidisziplinären Ansatz, der Aspekte wie Menschen und Kultur, Prozesse, Management und Organisation, Kundeninteraktion und Informationstechnologie einbezieht. Der Wandel ist dabei immer in das große Ganze eingebettet.

Branchenstandards  

Diese ganzheitliche Sichtweise war auch der Ausgangspunkt für die Analyse von Anderson MacGyver, die alle wichtigen Aktivitäten und Interessengruppen einbezog: die Vorstände von Funktionsbereichen wie Personal, Finanzen und IT. Hinzu kommen die Verantwortlichen für das Informationsmanagement, der ISSC (der sich auf die Hardwareunterstützung konzentriert) und der ASSC-Vorstand. „Das Ergebnis ist ein breit abgestützter und anregender Bericht mit einem konkreten Ansatz für den Folgeprozess“. 

Van den Wijngaard fuhr fort: „Der Bericht hat bestätigt, was wir bereits dachten: dass man für viele grundlegende Aktivitäten mit einheitlichen Prozessen und Lösungen auskommen kann. Im HR-Bereich kann man zum Beispiel cloudbasierte Plattformen nutzen. Denken Sie an Workday oder SuccesFactors, die als ‚Industriestandards‘ speziell für den Hochschulbereich oder für einen bestimmten Funktionsbereich entwickelt wurden.“ 

Einheitlichkeit  

Die MultiModal-Analyse von Anderson MacGyver hilft bei der so genannten „zukunftsfähigen“ Gestaltung der IT. Die Farben Grün, Blau, Orange und Violett stehen für die verschiedene Arten von Geschäftsaktivitäten, wie allgemeine, spezialisierte, differenzierte und adaptive Geschäftsaktivitäten. (eine ausführlichere Erklärung des Modells und der Farben der Geschäftsaktivitäten finden Sie in unserem Whitepaper ‚MultiModality‘)

Die Analyse hat gezeigt, dass viel Energie auf unzureichend vereinheitlichte und unzureichend harmonisierte Basistätigkeiten verschwendet wurde. Wenn man dies in Ordnung bringt, können die Mitarbeiter mehr Zeit und Energie in Dinge investieren, die für die Universität einen Mehrwert darstellen. „Richten Sie achtzig Prozent aller Dinge straff und so standardisiert wie möglich ein. Für die restlichen zwanzig Prozent bieten Sie dann Anpassungen oder spezifische Lösungen an, mit denen Sie die Menschen optimal entlasten und unterstützen.“

Grundlegende Entscheidungen  

Um von „orange“ zu „grün“ zu kommen, müssen grundlegende Entscheidungen getroffen werden. „Komplexität durch Standardisierung zu ersetzen ist eine Herausforderung – sowohl bei der Einführung neuer Lösungen als auch bei der Ablösung bestehender Lösungen. Man kann den Menschen keine unlogischen Lösungen aufzwingen. Aber man hat auch kein unbegrenztes Budget, um die optimale Lösung für alle zu finden.  

„Manchmal wird man von Anbietern unterstützt, die den Support für ältere Anwendungen einstellen. Ein anderes Mal gibt es einen starken Impuls von Seiten des Unternehmens. Die Kunst besteht darin, den Schwung und die Dringlichkeit der Einführung einer neuen Anwendung und der entsprechenden aktualisierten Prozesse kontinuierlich zu nutzen. Alles mit dem Ziel, den Prozess besser zu unterstützen.“

Organisatorische Dynamik  

Dies erfordert häufig eine andere Art des Managements. Hierarchie nimmt den Platz einer netzwerkartigen Struktur ein, in der auf der Grundlage von Zusammengehörigkeiten gehandelt wird. „In der komplexen Organisationsdynamik ist oft ein Ungleichgewicht zwischen der Art und Weise, wie man Prozesse, IT und Verantwortlichkeiten organisiert, vorhanden. Nur wenn die Organisationsstruktur stimmt, kann man die richtigen Puzzlestücke an ihren Platz setzen.“  

Innerhalb der Universität Leiden ist das ASSC ein Bindeglied zwischen Ausführung, Politik und Organisation. „In diesem Dreieck suchen wir nach der Verbindung, um die Dinge zu erledigen.“ 

Um keine falschen Erwartungen zu wecken, ist es laut Rob van den Wijngaard wichtig, mit allen Beteiligten gut zu kommunizieren. „Es erfordert ständige Koordination und Transparenz, um unsere Lösungen mit den Erwartungen, der Dringlichkeit und den Ambitionen in Einklang zu bringen. Auch das ist eine Herausforderung für uns, denn wir haben natürlich nur begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen.“ 

Solide Grundlage

Aufgrund der knappen internen Ressourcen und der hohen Arbeitsbelastung an der Universität ist die „fit for future IT“ noch in der Entwicklung. „Das ist ein wichtiger Vorbehalt.“ Der Weg dorthin ist nicht einfach. Dennoch ist der ASSC-Leiter mit den Ergebnissen zufrieden: „Uns gibt es jetzt seit eineinhalb Jahren. Im ersten Jahr haben wir hart gearbeitet, um eine solide Grundlage zu schaffen, auch in Bezug auf MT und Teams In der Zwischenzeit wurden großartige Lösungen bereitgestellt.“