Digitaler Handel bei Post NL: Aufbau kundenzentrierter Kompetenzen​

Um ihrem Anspruch als „bevorzugte Postgesellschaft“ gerecht zu werden, arbeitet PostNL daran, den Kontakt zu ihren Kunden zu verbessern. Durch ihre Website, ihre E-Commerce-Kanäle und ihre App will sie Privat- und Geschäftskunden ein einheitliches, personalisiertes Erlebnis bieten. Zusammen mit Anderson MacGyver wurden die organisatorischen und technologischen Entscheidungen, die damit einhergehen, untersucht.  

PostNL gilt als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das seit mehr als 10 Jahren die richtigen technologischen Entscheidungen trifft. Dies beruht auf der 2012 getroffenen Entscheidung Cloud-Computing einzusetzen. Im digitalen Handel setzt das Unternehmen noch heute auf Standardisierung und baut auf der Entscheidung eine Service-Layer-Architektur zu verwenden auf.  

Als zuverlässiger Inhouse-Berater legte Anderson MacGyver den Grundstein für die technologische Ausrichtung von PostNL und befasste sich dabei auch mit digitalen Entwicklungen im kommerziellen Bereich. Die beteiligten Berater David Jongste und Joost Doesburg blicken gemeinsam mit dem Kunden Jeroen Manten, Leiter der Kunden-IT bei PostNL, auf die im Jahr 2021 getroffenen Entscheidungen zurück. Gemeinsam werfen sie aber auch schon einen Blick in die Zukunft.  

Manten: “ Etwa im Jahr 2020 wurde der Begriff Digital Experience Platform (DXP) von Gartner vorgestellt. Genau zu dieser Zeit suchten wir im kommerziellen Bereich nach einem Konzept, unter dem wir verschiedene Funktionen zusammenfassen konnten. Vor etwa anderthalb Jahren haben wir Anderson MacGyver als vertrauenswürdigen Partner gefragt, wie wir eine solche DXP auf der Grundlage unserer Geschichte und innerhalb unseres spezifischen Kontexts und unserer Kultur anwenden könnten.“  

Digitalisierung

Innerhalb von PostNL wurden mehrere Initiativen im Bereich der kommerziellen IT durchgeführt. Diese fielen teilweise unter das neu gegründete Digital Business Unit, die sich auf alle sichtbaren Kundeninteraktionen über APIs, Web und App konzentrierte. Darunter lag der Bereich Kunden-IT, in dem sich in den letzten Jahren ebenfalls viel getan hat.  

„Im Jahr 2013 hatten wir bis zu 750 Anwendungen laufen“, so Manten. „Viele davon haben wir im Laufe von vier bis sechs Jahren weitgehend auslaufen lassen, harmonisiert, rationalisiert oder in die Salesforce-Plattform integriert. Als wir diese Grundlage geschaffen hatten, standen wir vor der Herausforderung, einen Beitrag zur neuen strategischen Agenda zu leisten: der digitalen Transformation von PostNL.“

David Jongste: „Die Stärke ist, dass man mit DXP einen Rahmen hat, in dem man verschiedene Fähigkeiten entwickeln kann, sowie alle damit einhergehenden technologischen Entscheidungen. So konnte man auf strukturierte Weise bestimmen, welche Möglichkeiten es auf dem Markt gibt und in welchen Bereichen man Dinge entwickeln möchte oder muss.“  

Manten pflichtet ihm bei: „Bis vor kurzem haben wir in der kommerziellen IT nach dem Prinzip ‚Best of Suite‘ gearbeitet. Alles, was man mit Salesforce machen konnte, haben wir mit dieser Plattform gemacht. Das hing stark mit der Phase zusammen, in der wir uns damals als PostNL befanden. Allerdings hat es uns nicht immer das gebracht, was wir gesucht haben. Die Frage im Jahr 2021 war: Was brauchen wir wirklich, um die angestrebte Digitalisierung zu unterstützen?“  

Fundament

Die Harmonisierung und Rationalisierung der kommerziellen Prozesse auf Salesforce ist ein guter erster Schritt, so Jongste. „Die ‚1 PostNL‘-Strategie von vor einigen Jahren ist die Grundlage für die weitere Digitalisierung der Kunden- und Marktinteraktionen. Das ist ein starkes Gerüst für die aktuelle Ambition, der Postdienstleister der Wahl sowohl für den Absender als auch für den Empfänger zu sein.“  

Joost Doesburg fügt hinzu: „Es geht darum, den gesamten Customer Journey über alle Kanäle hinweg digital zu gestalten, wo immer dies einen Mehrwert bringt. Dabei definiert man genau, auf welchem Level man die Serviceleistungen einrichtet und ob sie unabhängig von der darunter liegenden Plattform sind oder nicht. Das war die Idee, aber inwieweit hat sich das bewährt?“   

„Die Digitalisierung gilt für unsere eigenen Kanäle“, so Manten. „Aber auch für die Kanäle unserer Kunden und die von Drittanbietern. Wir wollen immer da sein, wo auch der Kunde ist. Dafür brauchen wir eine modulare, anpassungsfähige Architektur. In unserem Bereich verwenden wir zu diesem Zweck eine dreischichtige API-Architektur: Kern-Api’s, Prozess-Api’s und Erlebnis-Api’s (Kundenerlebnis-Api’s).“ 

Die Frage hierbei war, was PostNL Customer IT zu diesem Zweck von anderen Marktteilnehmern beschafft und was intern entwickelt werden sollte. „Alles aus dem Bestreben heraus, ‚der bevorzugte Zustelldienstleister für Absender und Empfänger‘ zu sein. Die Frage oder der Bedarf aus dem Unternehmen ist also immer ausschlaggebend.“

Mach-concept

Neben der „1 PostNL“-Plattformstrategie rund um den operativen Kern spielte das MACH-Konzept im Rahmen der DXP-Vision eine entscheidende Rolle bei der Verlagerung des Schwerpunkts auf den Kunden. MACH bezieht sich auf die Kombination von Microservices, api-first, cloud-native und „headless“ Front-End-Benutzererfahrungen über mehrere Kanäle hinweg, die von Back-End-Systemen entkoppelt sind.  

„Inwieweit lässt sich damit die beabsichtigte Beschleunigung realisieren?“, fragt David Jongste. Manten: „Wir arbeiten intensiv an Funktionen wie der Personalisierung. Integration ist im Spiel. Wir können uns jetzt in Richtung ‚Best of Breed‘ bewegen, wo die Integration auf Basis von APIs erfolgt. Dank der Grundlage von MACH können wir innerhalb von zwei Monaten eine Customer Data Platform (CDP) als Teil der DXP in die Wertschöpfungskette integrieren.“  

„Man kann so die Kernkundendaten in Salesforce mit Daten aus anderen Quellen anreichern“, erklärt Joost Doesburg. „Damit werden Profile und Kundensegmente erstellt, welche über das CDP spezifische Informationen für Konsumenten und Geschäftsanwender bereitstellen. Ist dies bereits realisiert, oder muss es noch umgesetzt werden?“ 

Jeroen Manten: „Damit beginnen wir jetzt. Im Bereich der Verbraucher haben wir bereits ein ähnliches Konzept mit dem CCB (Centraal Consumentenbeeld). Eine kürzlich durchgeführte Marketingkampagne bestand aus einem Video mit acht personalisierten Textelementen, die von der CCB generiert wurden. Darüber hinaus werden die Daten der Plattform für Geschäftsentscheidungen und maschinelles Lernen rund um die Kundeninteraktion genutzt.“  

Ressourcen

„Neben den richtigen Entscheidungen in Bezug auf Organisation und IT stellt der Beratungsprozess mit Anderson MacGyver sicher, dass wir unsere knappen Ressourcen für die richtigen Aufgaben einsetzen“, sagt Manten. „Wir können den Fokus für die nächsten 1,5 bis 2 Jahre visualisieren, einschließlich der Zielarchitektur. Neben Salesforce setzen wir punktuell Lösungen ein, die zur Position, zum Anspruch und zur Entwicklungsphase von PostNL passen.“   

Eine Überlegung war, dass die bestehende DXP-Funktionalität innerhalb von Saleforce stärkere technische Anforderungen als eine spezifische Best-of-Breed-Anwendung stellt. Dies ist so, da sich Best-of Breed Software stärker an die Business Needs des Kunden anpasst und somit weniger In-House entwickelt werden muss.  „Dies ermöglicht es Ihnen als IT-Abteilung, sich langsam zurückzuziehen. Das ist ein ziemlicher Sinneswandel.“   

„Es ist schön zu sehen, dass PostNL die Geschäftsinitiativen mit der richtigen IT unterstützt, und nicht umgekehrt“, so Doesburg. David Jongste fügt hinzu: „Wenn man weiß, in welchen Punkten man sich als Unternehmen hervortun will, rechtfertigt das spezialisierte IT-Lösungen für diese spezifischen Punkte. Einige Funktionen rund um DXP sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von PostNL auf dem Markt, und deshalb ist eine Ergänzung der Standard-Salesforce-Plattform legitim.“  

Strategie

Dieser Auswahlprozess ähnelt laut Joost Doesburg der multimodalen Analyse, einem Kernkonzept von Anderson MacGyver. Das Model verbindet Geschäftsaktivitäten mit den richtigen Technologien und organisatorischen Entscheidungen auf der Grundlage bestimmter Merkmale. „Um kurz auf die Entwicklungsphase zurückzukommen: wo stehen Sie jetzt und was wird der nächste Schritt sein?“  

Jeroen Manten: „Nach niederländischen Maßstäben sind wir möglicherweise jedem anderen Unternehmen unserer Größe weit voraus. Auf internationaler Ebene und im Hinblick auf das, was möglich ist, stehen wir noch am Anfang. Die Hauptfrage ist, wie wir dies in unserem Unternehmen umsetzen. Die DXP-Vision ist jetzt in den strategischen Plan des CDO und des CIO aufgenommen worden.“   

Das nächste Jahr steht ganz im Zeichen der Implementierung der CDP-Fähigkeit. Die nächste Ausbaustufe liegt im Bereich Suche und Kontext – sowohl auf der Konzeptebene als auch in Bezug auf konkrete Implementierungen. „Darüber hinaus gestalten wir die Kunden-IT-Organisation leicht um: Neben mir gibt es Drei Personen mit einer Product-Owner-Rolle. Sie sind jeweils für ein logisches Cluster von drei der insgesamt neun DXP-Fähigkeiten innerhalb von PostNL verantwortlich.“  

Der Eisberg

David Jongste: „Diese Entwicklung zeigt, wie wichtig es ist, als Organisation eine strategische Vision zu haben. Angefangen mit der Rationalisierung und Harmonisierung als Teil von ‚1 PostNL‘ und MACH als Ausgangspunkt für den Aufbau digitaler Fähigkeiten im Kundenbereich.“ Joost Doesburg: „Die damalige Plattformstrategie sah DXP nicht vor, aber sie sorgt dafür, dass man sich jetzt in diese Richtung entwickeln kann.“  

„Der digitale Handel ist wie ein Eisberg“, fasst Jeroen Manten, Leiter der Kunden-IT, zusammen. „Für den Kunden sind höchstens 20 Prozent sichtbar – über das Web, die App oder ein Plug-in. Das ist die Domäne unserer Digital Business Unit. Aber die 80 Prozent in den traditionellen Prozessen müssen unter Wasser sein, um für den Kunden sichtbare Dinge realisieren zu können.“